Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский государственный университет

Факультет права и финансов

Кафедра «Экономика и управление проектами»
Курсовой проект

По курсу: Планирование на предприятии

«Разработка общего бюджета промышленного предприятия»

вариант №19
                                                                                              Выполнил: студент группы №566

                                                             Насонова Э.Р.                   

                                                                                                  

                                                                                                      Принял__________В.М. Новосад

                                                                                                                                        
Челябинск

2009
Оглавление:

Введение………………………………………………………………………………...4

Глава 1.Контроль исполнения сводного бюджета…………………………….6

1.1. Общее понятие системы контроля исполнения бюджета…………………...6

1.2. Центры ответственности системы внутреннего контроля…………………..6

1.3. Службы аппараты управления как объекты контроля……………………...10

1.4. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями………...15

Выводы…………………………………………………………………….. ……...15

Глава 2.Разработка общего бюджета промышленного

предприятия………………………………………………………….............. 17

     2.1. Исходные данные для 19 варианта………………………………… ……….17

2.2. План реализации………………………………………………………………17

2.3. План производства и переходящих запасов готовой продукции.................18

2.4. План потребности в сырье и материалах…………………………………... 19

2.5. План закупки и переходящих запасов сырья и материалов………..............19

2.6. План прямых затрат на производство и расходов по переделу……………20

2.7. План цеховой себестоимости продукции……………………………………23

2.8. План общехозяйственных и коммерческих расходов………………………23

2.9. План полной себестоимости продукции………………………….................26

2.10.План реализации готовой продукции кассовым методом………... ……....27

2.11.План полной себестоимости реализации продукции « по оплате»……….28

2.12.Бюджет доходов и расходов………………………………………................30

2.13.План прибылей и убытков…………………………………………...............32

2.14.План расчетов с бюджетом по налогу на добавленную стоимость……….32

2.15.Бюджет ДДС………………………………………………………….............34

2.16.Бюджет по балансовому листу……………………………………………... 36

Глава 3.Анализ планируемого состояния хозяйствующего субъекта…….41

3.1.Горизонтальный и вертикальный анализ активов предприятия……………42

3.2.Система показателей и методика оценки ликвидности и платежеспособности…………………………………………………………………………………..44

3.3.Оценка динамики финансовой устойчивости………………………………..47

Вывод……………………………………………………………………….............49

Заключение…………………………………………………………………………50

Библиографический список……………………………………………….............51
Введение:

Разработка регулярных производственных и финансовых  планов (бюджетов)

является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

 На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют  базовые элементы сквозного управленческого планирования, притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями.

«Сквозное» управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла.

Планирование и контроль  результата  деятельности  предприятия  стали невозможными без формирования  бюджета  как  основного  инструмента  гибкого управления предприятием,  обеспечивающего  точной,  полной  и  своевременной информацией  высшее  руководство.  В  бюджете   предприятия   находят   свое отражение результаты планирования и контроля в виде  плановых,  ожидаемых  и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых.  С  его помощью  разрабатывается  стратегия  эффективного   развития   промышленного предприятия  в  условиях  конкуренции  и  нестабильности,  анализируется   и контролируется   работа   предприятия.   Поэтому   бюджет   служит    важным инструментом руководства при  разработке  мероприятий  по  достижению  целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в  конкретных  показателях  цели,  фактические результаты реализации управленческий  решений,  отклонения от запланированных результатов. Его так  же  можно  определить  как  процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает  целесообразность притока и оттока активов.

Целью выполнения курсового проекта является разработка общего бюджета промышленного предприятия, а также закрепление теоретических знаний по курсу «Планирование на предприятии» с использованием методики бюджетирования.

Объектом курсового проекта является условный трубопрокатный завод, состоящий из двух цехов, каждый цех производит только один вид продукции с использованием одного вида сырья.

В главе 1 рассматриваются и исследуются вопросы, связанные с системой контроля исполнения сводного бюджета предприятия в течение бюджетного периода. Дается понятие системы внутреннего контроля исполнения сводного бюджета. Объясняется,  какую роль в системе внутреннего контроля играет планирование и оценка деятельности подразделений- центров ответственности; происходит знакомство с системой внутреннего документооборота в процессе контроля исполнения бюджетных заданий подразделений со стороны служб  управления предприятия; дается представление о принятии специальных управленческих решений, а также рассматриваются основные технологии, применяемые в оперативном управлении предприятием.

В главе 2 рассчитывается и выполняется в соответствии с вариантом общий бюджет предприятия, представляющий собой систему планов и смет, связывающих операционную и финансово-инвестиционную деятельность предприятия и отражающих изменение его финансово-экономического состояния за плановый период.

В главе 3 делается анализ планируемого финансового состояния на конец бюджетного (планового) периода, делаются выводы и даются рекомендации по эффективному управлению средствами и источниками их образования.

И, наконец, в заключении делаются выводы по работе в целом.    
Глава 1.Контроль исполнения сводного бюджета.

1.1. Общее понятие системы контроля исполнения бюджета.

Система внутреннего контроля  исполнения бюджета- это  структура формальных и/или неформальных процедур для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). А это:

- текущее принятие управленческих решений в течение всего бюджетного периода структурными подразделениями – объектами планирования или центрами ответственности предприятия. 

-поступление от центров ответственности соответствующим управленческим службам соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

- анализ текущей информации о выполнении бюджета и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности.

Контроль исполнения бюджета осуществляется самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, управленческими службами, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета.

Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировке оперативной деятельности подразделений.

1.2. Центры ответственности  системы внутреннего контроля.

Для управления бюджетами необходимо:

- определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования, утверждения, оценки исполнения и контроля бюджетов в компании.

-распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы

компетенции и ответственности.

- определить должностное лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам.

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления  и между службами различных уровней управления для бюджетного документооборота.

- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.

 Распределение   ответственности   за  выполнение   различных    подбюджетов

 определяется существующей на предприятии организационной структурой

и системой управления, то есть:

- распределением    функциональных   обязанностей   различных   структурных подразделений   по   обеспечению   хозяйственной    деятельности     компании

-регламентом   соподчиненности    и    координации   различных   подразделений    предприятия

Планирование, учет и контроль - это система, которая оценивает планы и действия по каждому центру ответственности.

Если ЦФО представляет собой крупное структурное подразделение, то на    нижнем уровне управления бюджетами может формироваться свой собственный аппарат управления. Это в случае планирования по принципу «снизу вверх»,  первоначальные варианты бюджетов разрабатываются самими структурными подразделениями.

Если речь    идет   о небольшом     подразделении,    все функции по составлению, согласованию    и обработке     бюджетов   могут   быть   возложены на одного из специалистов    планово-экономического   отдела   или специалиста бухгалтерии. Если   ЦФУ  или   МВЗ   сформирован    на базе    существующих      структурных подразделений    и составляет   отдельные   виды   операционных   бюджетов, то

разработкой   бюджетов   здесь   скорее  всего  будет  заниматься     кто-то из выделенных    и    обученных    специалистов,     либо      специально   обученные уполномоченные    сотрудники    ПЭО    или других    экономических     служб.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном  подразделении, а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит  решить вопрос о том, что лучше: поручить какому-то из структурных подразделений определенные функции и операции по бюджетированию или создать новое структурное  подразделение, которое будет заниматься бюджетированием.

 Все центры     ответственности можно классифицировать следующим образом:

1. Центр управленческих затрат –  подразделение, руководитель которого  ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Это наиболее приемлемо для административных департаментов предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты.

2.Центр нормативных затрат –  подразделение, в котором руководитель ответствен за достиже­ние нормативного/планового уровня затрат по выпуску продук­ции/работ, услуг.

3.Центр доходов- подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствененза максимизацию дохода от продаж. Ру­ководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию це­нами реализации с целью максимизации прибыли.

4. Центр прибыли — этот центр ответственно­сти отличается от предыдущего расширением полномочий ру­ководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

5. Центр инвестиций — здесь при оценке эффективности дея­тельности включается процент на задействованный капитал. Целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности ЦО  является  отдача на инвестированный капитал или  при­быль за вычетом процента на задействованный капитал.

Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:

1.централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

2.устанавливаемые самими структурными подразделениями.

Ответственность за выполнение показателей несет соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных выше вида показателей называются «кон­тролируемыми» центром ответственности.

Виды бюджетных показателей, относящихся к отдельному подразделению: контролируемые центром и не контролируемые.

1. В промежуточный (помесячный) отчет цент­ра ответственности контролирующей управленческой службе входят только контролируемые подразделением бюджетные па­раметры (как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением).

2. По централизованным бюджетным параметрам управлен­ческая служба либо глава аппарата управления в отношении центра ответственности обладает властными полномочиями.

Например, при превыше­нии сметы установленных административных расходов ГТЭУ может дать распоряжение бухгалтерии предприятия приостано­вить финансирование текущих расходов подразделения и т.п.

По параметрам,  службы аппарата управления имеют лишь консультативные функции, а властные полномочия осуществляются строго в соответствии с линейным подчинением.

Например, первый вице-президент по экономике может дать рекомендации по корректировке уровня и структуры затрат производственных подразделений первому вице-президенту по производству, либо обратиться с соответствующей служебной запиской непосредственно к Президенту компании. Однако решение о корректировке показателей затрат могут принять лишь сам первый вице-президент по производ­ству, либо Президент компании.

3.Регламент принятия решений по контролю и корректиров­ке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними норма­тивными актами предприятия, в первую очередь Положением о планировании.

4. «Двойной» контроль исполнения бюджета  осу­ществляется в соответствии со статусом подразделения в рамках организационной структуры пред­приятия:

• структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем по­казателям, которые входят в их полномочия.

• в промежуточные отчеты подразделений  входят только контролируемые центром ответственности показатели (как централизованные, так и на­ходящиеся в сфере полномочий подразделения);

• аппарат управления предприятием имеет право корректи­ровки политики подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

Следовательно, два направления контроля исполнения бюд­жета (управленческими службами и структурными подразделе­ниями) являются составными частями единой системы «сквоз­ного» внутреннего контроля.

1.3.Службы аппарата управления как объекты контроля исполнения бюджета

Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппа­рата управления.

Система контроля управленческих служб складывается из:

- распределение функций между управленческими служба­ми по контролю исполнения бюджета;

-система внутреннего документооборота;

Важнейшим моментом  внутренних положений должен являться перечень  стандартных процедур, описывающий  ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливаю­щий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функ­ций. Так, в частности для планово-экономического управле­ния это могут быть функции по своевременному занесению в единую базу данных предприятия необходимой учетной ин­формации по текущим затратам, для управления капитально­го строительства — проведение периодических внутренних ре­визий фактического расходования сметных сумм по строитель­но-монтажным работам и пр.

Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим об­разом:

• бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчетные фун­кции сбора и систематизации сводной плановой и фактичес­кой информации в течение бюджетного периода в рамках сис­темы комплексного нормативного учета. Производ­ственный отдел бухгалтерии занимается учетом производствен­ных затрат и калькуляцией себестоимости выпуска и учетом движения основных средств и материальных ресурсов, а фи­нансовый отдел — калькуляцией себестоимости реализации, учетом коммерческих расходов, движения денежных средств и расчетов.

• планово-экономический отдел — зани­мается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себес­тоимости в разрезе отдельных видов продукции, аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Основной конт­рольной функцией ПЭУ является контроль исполнения производственной программы, а так же исполнения смет общехозяйственных расходов по подразделениям.

• отдел  закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов. Как пра­вило, управление закупок в качестве отдельной службы ап­парата управления целесообразно выделять только на очень крупных предприятиях.

• управление маркетинга и сбыта (УМиС) занимается конт­ролем объема и структуры сбыта, движения расчетов по реали­зованной продукции, уровнем коммерческих и сбытовых расхо­дов. Основной контрольной функцией УМиС является отслежи­вание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбы­та по  валовому объему реализации (выручке),  физичес­кому объему продаж по видам продукции,  денежным по­ступлениям за реализованную продукцию. На средних предпри­ятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический отдел;

• финансово-экономическое управление осуществляет контроль соблюдения финансовых нормативов предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также ведет текущую деятельность по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.) Для нее центром ответ­ственности является предприятие в целом, так как финансовые нормативы (ликвидность, финансовая маневренность, чистый оборотный капитал, собственные оборотные средства) и движе­ние денежных средств относятся к предприятию как единой пла­ново-учетной единице.

  - управление капитального строительства (УКС) следит за графиком освоения утвержденных смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений, то есть за деятельностью службы главного инженера предприятия, занимающейся вопросами освоения капитальных вложений.

• отдел труда и заработной платы контролирует соблюде­ние нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе отдельных производственных подразделений и адми­нистративных служб;

• планово-аналитический отдел следит за ходом исполне­ния сводного бюджета предприятия в целом и, при отсутствии в составе аппарата управления маркетинга и сбы­та, — за выполнением установленного бюджета продаж в на­туральном и стоимостном выражении.

Для осуществления контрольных функций управленчес­кие службы предприятия периодически в течение бюджет­ного периода (для квартального бюджета — раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного зада­ния по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анали­зом данных отчетов и разработкой корректив графика ис­полнения бюджета в разрезе подразделений.

Главным в регламенте работы управленческих служб являются стандартные процедуры деятельности. Они служат в качестве свода правил деятельности управленческих служб и струк­турных подразделений и порядка их взаимодействия с дру­гими службами и подразделениями. Стандартные процедуры определяют, что должна делать управленческая служба, когда, как и в какой форме.

Процедуры контроля исполнения бюджета:

- каждое управленческое решение должностного лица, связанное с движением товар­но-материальных и финансовых ценностей, должно быть зарегистрировано или задоку­ментировано;

- четкая спецификация внутреннего документооборота под­разделений компании (бизнес-процессы), включая ответ­ственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;

- формальное определение и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельно­сти (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, орга­низации, регулирования, контроля, учета и анализа дея­тельности компании.

Эти процедуры позволяют своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей де­ятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование ма­териальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия.