Банки – одно из центральных звеньев системы рыночных структур. Развитие их деятельности – необходимое условие реально создания рыночного механизма.

Устойчивость банков существенным образом влияет на эффективность экономики страны. В нынешних условиях деятельность каждого банка является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. И одним из обязательных условий отводится грамотно выбранной и эффективной разработки стратегии.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии постановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

Система стратегического планирования.

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом. Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:

А) миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.

Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей.

Выбор миссии банка — очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

Б) цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретностью и измеримостью

- ориентацией во времени

- достижимостью.

В) исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно–производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

Г) оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

Д) оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

Е) стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

Ж) стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

З) ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Кредитная политика банка.

Закон возлагает общую ответственность за кредитные операции на совет директоров банка. Совет директоров делегирует функции по практическому предоставлению ссуд на более низкие уровни управления и формулирует общие принципы и ограничения кредитной политики. В крупных банках разрабатывается письменный меморандум о кредитной политике, которым руководствуются все работники данного банка. Содержание и структура меморандума различна для разных банков, но основные моменты, как правило, присутствуют в документах такого рода.

Прежде всего формулируется общая цель политики, например предоставление надежных и рентабельных кредитов. Степень риска должна соответствовать обычной норме доходности по ссудам с учетом стоимости кредитных ресурсов и административных издержек банка.

Кроме этого в меморандуме дается расшифровка каким образом банк собирается достигнуть заявленной цели. Для этого определяются:

- приемлемые для банка виды ссуд

- ссуды, от которых банк рекомендует воздерживаться

- предпочтительный круг заемщиков

- нежелательные для банка заемщики по различным категориям

- география работы банка по кредитованию

- политика в области выдачи кредитов работникам банка

- ограничение размеров ссуд по различным категориям заемщиков

- политику банка в области управления кредитным риском , ревизий и контроля.

Стратегическое планирование — это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю банковскую цепь включая средние и небольшие банки. Главное — использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания.
 Анализ стратегического планирования деятельности коммерческого банка (на примере АТФ Банк)

Акционерное Общество «АТФ Банк» основано в июне 1995 года, когда Национальным Банком РК зарегистрирован ЗАО "Алматинский торгово-финансовый банк". В этом же году АТФ Банк получает Генеральную лицензию НБ РК №59 на проведение операций, в тенге и в иностранной валюте, предусмотренных банковским законодательством Казахстана. В 2001 году зарегистрировано Открытое Акционерное общество "Алматинский торгово-финансовый банк", а в июне 2002 года - Открытое акционерное общество "АТФ Банк". В октябре 2003 года была осуществлена перерегистрация банка в АО «АТФ Банк» Банк осуществляет деятельность на основании генеральной лицензии на ведение банковской деятельности, выданной 28 декабря 2007 года Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций. Данная лицензия заменяет собой все ранее выданные генеральные лицензии на ведение банковской деятельности и прочие лицензии.(8)

21 июня 2007 года Bank Austria-Creditanstalt AG (подразделение UniCredit Group для коммерческих и банковских операций в Центральной и Восточной Европе) и частные акционеры АО "АТФ Банк" подписали соглашение о приобретении мажоритарного пакета акций АТФ Банка.

В ноябре 2007 банк Австрии Кредитанштальт (ВА-СА), подразделение Юникредит Групп (UniCredit Group) для коммерческих банковских операций в Центральной и Восточной Европе, приобрел 91,8% от общего числа выпущенного акционерного капитала АО «АТФ Банк». Примерная цена сделки составила 2,117 млн. долларов США (около 1,452 млн. евро по текущему курсу).(7)

АО «АТФ Банк» и его дочерние организации оказывают банковские услуги юридическим и физическим лицам в Казахстане, России, Кыргызстане и Таджикистане, а также предоставляет услуги по управлению пенсионными активами, инкассированию наличности и услуги по управлению инвестициями в Казахстане. Банк принимает вклады от населения, предоставляет займы, осуществляет платежи в Казахстане и за рубеж, проводит обменные операции с иностранными валютами и предоставляет прочие банковские услуги своим коммерческим и розничным клиентам.

Анализ перспектив и тенденций развития

В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности кредитная стратегия Банка реализовывалась в отчетном году по двум главным направлениям кредитования: кредитование предприятий крупного бизнеса и кредитование предприятий среднего и малого бизнеса, ориентированных на реализацию потребительских товаров и услуг.

Одной из стратегических задач АТФ Банка в 2007 г. по-прежнему являлось дальнейшее развитие кредитования субъектов малого и среднего бизнеса (МСБ) Республики Казахстан, которое выражалось в упрощении порядка рассмотрения, утверждения и выдачи кредитов, в создании многоуровневой системы принятия решений, повышении оперативности принятия решений и улучшении качества управлении ссудным портфелем, диверсии фицированного по субъектам кредитных отношений, отраслевой принадлежности заемщиков, срокам кредитования и видам предоставленного обеспечения. Эта задача решалась путем тщательного предварительного отбора кредитных заявок, комплексного анализа заемщиков и кредитных сделок, непрерывного мониторинга изменения финансового положения заемщиков в течение всего срока кредитования, выявления на ранней стадии признаков проблемных кредитов и работы по их погашению, а также путем существующей системы контроля за рисками на каждом этапе кредитования. Расширение ресурсной базы позволило Банку во все большей мере ориентироваться на кредитование реального сектора экономики. Рост кредитования реального сектора экономики обусловлен сочетанием ряда факторов. С одной стороны, это увеличение спроса предприятий на кредиты с целью финансирования производственной активности как для приобретения основных средств, так и на пополнение оборотного капитала. С другой стороны, это рост предложения кредитов, обусловленный конкурентной средой на банковском рынке, расширением объемов и увеличением срочности ресурсной базы Банка, снижением системного риска кредитования предприятий реального сектора экономики в условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации.(19)

По состоянию на 01.01.2008 г. Общий остаток ссудной задолженности корпоративного блока Банка поставил 462 956 553 тыс. тенге. По сравнению с 01.01.2007г. наблюдается увеличение величины корпоративного кредитного портфеля на 38,2%. Доля корпоративных кредитов в общем кредитном портфеле Банка в 2007 г. Составила 61,3%. Доля корпоративных кредитов филиалов в общем корпоративном портфеле Банка составила 127 134 138 тыс. тенге, или 27,4%. Наиболее крупные и важные проекты осуществлялись Банком в регионах, для которых характерны благоприятный инвестиционный климат, внимание со стороны местных администраций к инвесторам и кредитным учреждениям. Среди таких регионов выделяются Астана, ЮКО, Актобе, Тараз, Костанай, Атырау (таблица 1).(8)

Таблица 1



Наметились определенные изменения в структуре кредитных вложений по секторам экономики. Так, диверсифицируя кредитные вложения в 2007 г., корпоративный блок Банка осуществлял финансирование проектов в следующих отраслях, соответствующих структуре ссудного портфеля корпоративного блока Банка по отраслям экономики на 01.01.2008 г.

Таблица 2.



По итогам 2007 года наибольшая доля кредитов приходится на сферы: строительства, оптовой торговли, операций с недвижимостью и пищевой промышленности, что объясняется долгосрочной политикой кредитования в части диверсификации портфеля по разным секторам экономики.

В 2007 г. Банк продолжил работу над совершенствованием программ кредитования физических лиц. В настоящее время Банк осуществляет кредитование физических лиц:

• на приобретение недвижимости;

• на потребительские цели, в том числе: на приобретение автомобилей, товаров длительного пользования, обучение, лечение, проведение торжеств, отпусков, ремонт и другие цели.

АТФБанк предоставлял юридическим лицам следующие виды финансовых услуг, позволяющих клиентам в полной мере удовлетворять свои запросы в заемных средствах:

• кредит;

• кредитная линия; (8)

• овердрафт;

• синдицированное кредитование;

• торговое финансирование;

• аккредитив;

• гарантии;

• вексельные операции.

Кредитные продукты предоставлялись в основном на следующие цели:

• финансирование краткосрочных кассовых разрывов;

• увеличение товарооборота;

• осуществление затрат капитального характера (расширение, техническое

перевооружение, модернизация действующих производств);

• увеличение оборотного капитала;

• другие цели. (8)

Согласно Стратегии Банка предусмотрено дальнейшее развитие региональной сети, обеспечение присутствия Банка во всех экономически значимых регионах Республики и увеличение конкурентной позиции на рынке в регионах. 2007 год для персонала АО «АТФБанк» явился важным этапом роста и развития. Основные стратегические направления развития АТФ Банка – расширение филиальной сети, повышение качества обслуживания клиентов и, конечно, присоединение АТФ Банка к международной UniCredit Group – были вплотную связаны с кадровой политикой АО «АТФБанк». Приоритетными направлениями в кадровой политике АТФ Банка в 2007 году являлись подбор и обучение персонала, особенно в области эффективной работы с клиентами и управленческих навыков. Важной задачей было укрепление и развитие корпоративной культуры, что обусловлено процессом изменений и принятой стратегией роста Банка. Одним из значимых направлений остается удержание персонала, которое будет являться приоритетным в 2008 году. Далеко не последнюю роль в своей деятельности АТФ Банк отводит социальной ответственности бизнеса. В 2007 году Банк продолжал активно и целенаправленно работать по программам спонсорства и благотворительности. АТФ Банку далеко не безразлично духовное и социальное развитие страны, поэтому благотворительность и гуманитарные инвестирования являются важной составляющей корпоративной социальной ответственности. Идея социальной ответственности находит свое воплощение в ряде проектов, которые были реализованы в 2007 году. UniCredit Group в своей деятельности отводит большую роль социальной ответственности бизнеса, поэтому и в 2008 году АТФ Банк не изменит выбранной позиции и будет поддерживать еще больше проектов по спонсорству и благотворительности.

Согласно стратегии развития АТФ Банк планирует достичь следующих целей:

Укрепление своей позиции в четверке крупнейших банков Казахстана и дальнейшее увеличение своей рыночной доли до уровня 10-15% банковского сектора посредством т.н. «органического роста», а также покупки/поглощения других банков.

 Концентрация на 3 главных для Банка клиентских сегментах:

- Корпорации с годовым оборотом свыше 15 млн долларов;

- Средние и малые предприятия с годовым оборотом до 15 млн долларов;

- Верхний и средний сегменты розничных клиентов (менеджмент и работники юридических лиц-клиентов, частные лица с высоким уровнем доходов, представители верхнего сегмента «VIP-класса» и предприниматели);

· Дальнейшее развитие и расширение перечня банковских, страховых и других финансовых продуктов и услуг, предлагаемых клиентам, и их поддержка с помощью внедрения современных технологических решений;

· Присутствие банка во всех экономически развитых регионах Казахстана и расширение географии операций банка в соседних странах СНГ (Россия, Кыргызстан и др.).
Вывод

Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивающая основу для всех управленческих решений. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

К сожалению, специфика банковского бизнеса не прощает ошибок, а умение эффективно управлять рисками не просто ключевая компетенция, а основа существования банка. Непрерывная череда финансовых кризисов в отдельных странах и мировой финансовой системы в целом, заставляет банкиров более трезво подходить к оценке своего текущего положения и, главное, к перспективам его изменения в будущем. Разрабатывая стратегию, банк не просто пытается прогнозировать будущее и варианты своего поведения в нем, он четко формулирует свои цели, сопоставляет их со своими возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути достижения этих целей. Таким образом, становясь проактивным, банк существенно повышает свои шансы в конкурентной борьбе и способность успешно противостоять финансовым катаклизмам.

В истории АТФ Банка началась новая эпоха деятельности и развития. Сделка с международной финансовой структурой UniCredit Group позволила Банку влиться в международную систему банкинга. Это подразумевает высокий уровень обслуживания клиентов, расширении ряда продуктов и услуг, внедрение новых технологий, а также перспективы профессионального развития для сотрудников АТФ Банка на базе опыта иностранных банков, входящих в Группу. Высокий уровень доверия к UniCredit Group в регионе Центральной и Восточной Европы является гарантией надежности и стабильности для клиентов и партнеров Банка.

Корпоративное кредитование является локомотивом Банка, который генерирует активы и прибыль финансового института. Привлечение новых корпоративных клиентов является основной целью корпоративного блока, и в 2008 году эта цель сохраняется. Инструментами роста станет активное внедрение новых стандартов работы с корпоративными клиентами, применение новых инструментов финансирования.

Одно из основных конкурентных преимуществ Банка – культура инновации, выражающаяся в готовности развивать свое присутствие на новых рынках и постоянно расширять или адаптировать свой продуктовый ряд, предлагать высокотехнологичные услуги, удовлетворяя тем самым потребности рынка, опираясь на:

Глубокое знание местного рынка и потребностей клиентов, что позволяет эффективно конкурировать с присутствующими на рынке зарубежными финансовыми институтами;

Значительный накопленный опыт ведения бизнеса на рынке Казахстана и привлечение международного опыта, что позволяет эффективно конкурировать с местными банками;

Создание широкой сети стратегических партнеров, в том числе через привлечение специализированных международных компаний в свои дочерние организации;