Реферат Формирование стратегии деятельности Шлюмберже
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия
1.1. Оценка состояния и перспектив развития предприятия 4
1.2. Позиционирование предприятия на товарном рынке 10
1.3. Установление долгосрочных целей и задач 14
2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия
2.1. Выбор базовой стратегии деятельности предприятия 21
2.2. Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии 25
3. Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия
3.1. Оценка ресурсоемкости вариантов 28
3.2. Прогнозирование результатов деятельности предприятия 31
3.3. Выбор вариантов реализации стратегии 33
Заключение 36
Список литературы 38
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Вышесказанное подтверждает особую значимость вопросов выбора варианта стратегии для любой компании.
Объектом изучения является компания Шлюмберже Лоджелко Инк расположенная в г. Сургут. Компания Шлюмберже Лоджелко Инк занимается разведкой газовых и нефтяных месторождений, бурением нефтяных скважин, предоставляет информационно-технические услуги в нефтегазодобывающем секторе.
Целью курсовой работы является построение стратегии деятельности предприятия на краткосрочный период.
Задачами курсовой работы являются:
- проведение анализа деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения;
- выявление возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон его деятельности; анализ конкурентоспособности;
- определение основных направлений, целей и задач деятельности предприятия в краткосрочный период;
- выдвижение стратегии развития предприятия, отвечающей поставленным целям и учитывающей все имеющиеся возможности и угрозы, сильные и слабые стороны;
- разработка конкретных вариантов реализации стратегии и их оценка;
- расчет показателей деятельности предприятия в плановом периоде.
1. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Оценка состояния и перспектив развития предприятия
Schlumberger Limited (Шлюмберже Лимитед) – компания, оказывающая технологические услуги по всему миру. Она состоит из двух сегментов – продукция и услуги для нефтедобывающей промышленности (Schlumberger Oilfield Services) и Шлюмберже Сема - информационно-технологические решения на рынке энергоресурсов.
Ряд технических подразделений, разделённых по типу предоставляемого сервиса, осуществляют разработку новых технологий, и их совместная технологическая деятельность способствует увеличению прибыли. Также они поставляют инновационные решения в регионы ГеоМаркетов. Эти технические подразделения представляют основные сферы успешной деятельности Шлюмберже и организованы в две продукт – группы (рис. 1.1):
- оценка и разработка пласта;
- информационные решения для нефтегазовой отрасли.
Рис. 1.1. Производственная структура Шлюмберже Лимитед
Группа оценки и разработки продуктивных пластов (RED) предоставляет полный спектр технологий для осуществления решений по оптимизации разработки продуктивных пластов, включая каротаж, сейсморазведка, управление комплексными проектами и все услуги, связанные со строительством скважин и их эксплуатацией, как направленное бурение, закачка под давлением, буровые флюиды, опробование скважин, буровые долота, электрические погружные насосы и продукты заканчивания скважин.
Группа нефтегазовых информационных решений Шлюмберже (SIS) сводит воедино усилия связанных с информацией сегментов, чтобы создать полное предложение продуктов программного обеспечения, управление информацией, услуги экспертного консультирования и информационные технологии, применимые на всех этапах работ, начиная с открытия продуктивных пластов и кончая оставлением их. Структура SIS создана таким образом, чтобы помочь нефтяным компаниям отвечать требованиям современной глобальной рыночной экономики.
Таким образом Шлюмберже имеет высокий потенциал развития на Российском рынке за счет предоставления широкого спектра высококачественных услуг. В настоящее время, в связи с особым значением для России развития рынка нефти и газа, наиболее перспективным направлением внедрения на российский рынок Шлюмберже является предоставление нефтепромысловых услуг. Именно это направление деятельности фирмы является стратегически важным на краткосрочную перспективу.
Оценить состояние и перспективы развития Шлюмберже в области нефтепромысловых услуг на российском рынке возможно с помощью анализа внешней и внутренней среды.
Анализ состояния потенциала Шлюмберже Лимитед
Результат анализа внутренней среды представлен в таблице 1.1
Таблица 1.1
| Показатель | Значимость фактора | Уровень состояния фактора | ||
| Продуктовый блок 1. Оценка и разработка пласта | 0,5 | 0,99 | Группа оценки и разработки продуктивных пластов (RED) предоставляет полный спектр технологий для осуществления решений по оптимизации разработки продуктивных пластов, включая каротаж, сейсморазведка, управление комплексными проектами и все услуги, связанные со строительством скважин и их эксплуатацией, как направленное бурение, закачка под давлением, буровые флюиды, опробование скважин, буровые долота, электрические погружные насосы и продукты заканчивания скважин | |
| 2. Информационные решения для нефтегазовой отрасли | 0,5 | 0,99 | Группа нефтегазовых информационных решений Шлюмберже (SIS) сводит воедино усилия связанных с информацией сегментов, чтобы создать полное предложение продуктов программного обеспечения, управление информацией, услуги экспертного консультирования и информационные технологии, применимые на всех этапах работ, начиная с открытия продуктивных пластов и кончая оставлением их | |
| Средневзвешенная оценка | 0,99 | |||
| Ресурсный блок 1. Материально – технические ресурсы - сырье и материалы - оборудование и инструменты | 0,4 0,4 | 0,9 0,9 | Поставщики сырья и материалов являются и партнерами, соответственно они заинтересованы в их качестве Компания обладает современными фирменными забойными инструментами, обеспечивающих отличные показатели бурения и высокую надежность. Ассортимент двигателей отвечает любым требованиям к моменту на долоте и подаче насосов. | |
| Средневзвешенная оценка | 0,72 | | ||
| 2. Финансовые ресурсы - соотношение собственных и заемных средств - оборотные средства | 0,5 0,5 | 0,9 0,9 | Собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным Предприятие является платежеспособным | |
| Средневзвешенная оценка | 0,8 | | ||
| 3. Трудовые ресурсы - квалификация - производитель ность | 0,6 0,4 | 0,8 0,8 | Высокий уровень квалификации персонала Недостаточная обеспеченность персоналом | |
| Средневзвешенная оценка | 0,8 | | ||
| 4. Информационные ресурсы - интеллектуальная собственность - экономическая информация | 0,6 0,4 | 0,6 0,4 | Предприятие имеет отделы научных исследований и разработок, соответственно обладает высоко интеллектуальными сотрудниками Сотрудники в полной мере владеют информацией о состоянии предприятия | |
| Средневзвешенная оценка | 0,52 | | ||
| Состояние ресурсного блока 1. Материально – технические ресурсы 2. Финансовые ресурсы 3. Трудовые ресурсы 4. Информационные ресурсы | 0,3 0,4 0,2 0,1 | 0,8 0,9 0,9 0,8 | Наличие необходимых производственных мощностей Собственный капитал преобладает над заемным Наличие высококвалифицированного предприятия. Недостаточная обеспеченность персоналом Достаточная информационная обеспеченность | |
| Средневзвешенная оценка | 0,89 | | ||
| Функциональный блок 1. Производство 2. Маркетинг и сбыт 3. Сервис 4. НИОКР | 0,3 0,3 0,2 0,2 | 0,8 0,8 0,7 0,8 | Предоставление широкого спектра высококачественных услуг Хорошо развитая сбытовая сеть, существуют постоянные заказчики. Небольшой срок работы на российском рынке Существует ряд технических подразделений, разделённых по типу предоставляемого сервиса Используя современные технологии проектирование бурения и диагностику выполняют непосредственно на скважине | |
| Средневзвешенная оценка | 0,78 | | ||
| Организационный блок 1. Организационная структура 2. Технология организации производства | 0,5 0,5 | 0,7 0,8 | Структурно организационная деятельность предприятия Производство автоматизированным оборудованием, использование современных компьютерных технологий | |
| Средневзвешенная оценка | 0,75 | | ||
| Итого по блокам: 1. Продуктовый блок 2. Ресурсный блок 3. Функциональный блок 4. Организационный блок | 0,4 0,3 0,2 0,1 | 0,9 0,8 0,8 0,4 | Хорошее качество и широкий спектр предлагаемых услуг Высокие показатели по всем составляющим ресурсного блока Хорошие показатели по составляющим блока, но влияет небольшой срок работы на российском рынке Адекватная организационная структура предприятия | |
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность 2-х относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Стабилизацией экономики и экономическим ростом характеризовался 2007 год. Реальная ситуация в экономике в 2007 г. характеризовалась умеренными темпами инфляции, составившей 11,9%. Денежные доходы, полученные населением в 2007году (341,2 млрд. руб.) по предварительным оценкам специалистов возросли по сравнению с 2006 г. на 16,8%. Наметившиеся тенденции к политической стабильности в стране позволят создать предпосылки для дальнейшего успешного развития промышленности, оживить инвестиционный процесс. Рост цен на нефть на мировом рынке благоприятно сказывается на инвестиционной активности нефтегазодобывающих компаний. В настоящее время наметилась тенденция активной технологической политики предприятий нефтегазового сектора, что делает продукты компании Шлюмберже востребованными, спрос на них растет.
Результаты анализ внешней среды представлен в таблице 1.2
Таблица 1.2
| Показатель | Уровень состояния фактора | |
| 1. Политико-правовой -антимонопольное законодательство -политическая стабильность | 2 0 | Существующее количество сильных конкурентов говорит о соблюдении антимонопольного законодательства Тенденции к политической стабильности в стране позволят создать предпосылки для дальнейшего успешного развития промышленности |
| Среднеарифметическая оценка | 1 | |
| 2. Технологический -защита интеллектуальной собственности -новые продукты | 1 1,5 | Достаточно развитая законодательная база по защите интеллектуальной собственности Разработка новых технологий для усовершенствования и модификации уже существующих продуктов |
| Среднеарифметическая оценка | 1,25 | |
Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, PEST-анализа и SNW-анализа. SWOT-анализ заключается в выявлении и оценке внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Проанализировать тенденции внешней среды, имеющих существенное значение для стратегии организации и определить степень их значимости можно с помощью PEST-анализа. SNW-анализ направлен на анализ внутренней среды организации, он позволяет качественно оценить каждую стратегическую позицию предприятия.
1.2. Позиционирование предприятия на товарном рынке
Компания Шлюмберже предоставляет широкий спектр услуг, связанный с разведкой и добычей. В основе структуры компании лежит географический принцип, поскольку компания объединяет 4 географических области, включающих в себя 28 регионов – 28 Геомаркетов, в каждом из которых работают группы, ориентированные на решение задач, поставленных заказчиком в данном регионе. Работа 13 сервисных подразделений компании направлена на развитие самых передовых методов и технологий, применяемых в Геомаркетах. Сервисные подразделения совместно разрабатывают и используют наиболее прогрессивные решения в производстве продукции и предоставлении услуг в Геомаркетах. В работе подразделений отражены все ключевые направления, в которых специализируется компания Шлюмберже. Фактически, их можно разделить на два основных подразделения, каждое из которых связано с решением задач, встающих перед нефтяной компанией на протяжении всего цикла освоения месторождения. Это:
Подразделение I-Reservoir;
Подразделение Reservoir Evaluation & Development
Подразделение I-Reservoir, которое занимается разработкой комплекса программных продуктов для отражения процессов, происходящих в коллекторе, управления данными, а так же предоставлением консалтинговых услуг.
Подразделение Reservoir Evalution & Development (продукция и услуги в сфере оценки и разработки пласта), которое оказывает услуги по каротажу и сейсмическим исследованиям, строительству скважин и повышению их производительности, направленному бурению, созданию дополнительного давления, буровым растворам, испытанию скважин, буровым долотам, электропогружным насосам, предоставляет оборудование для заканчивания, а также услуги по сжатию газа.
При наличии квалифицированных кадров и современных технологий можно снизить затраты на освоение сложнопостроенных месторождений углеводородов за счет проводки направленных скважин.
Шлюмберже располагает системой проектирования PowerPlan, которая оптимизирует профиль скважины, учитывая механические и гидравлические силы трения, а также наличие соседних скважин.
Инженеры Шлюмберже, используя современные портативные компьютеры и программы PowerPlan, непосредственно на скважине выполняют проектирование бурения и диагностику. Текущая информация о проводке скважины поступает в базу данных компьютера для совершенствования проектирования.
Шлюмберже располагает современными фирменными забойными инструментами - от роторных систем управления траекторией скважины до гидравлических двигателей-отклонителей PowerPak, обеспечивающих отличные показатели бурения и высокую надежность. Ассортимент двигателей отвечает любым требованиям к моменту на долоте и подаче насосов. Для получения точной и плавной траектории скважины предлагается включение в КНБК наддолотного прибора замера зенитного угла AIM. С помощью системы PowerDrive можно управлять траекторией скважины при постоянном вращении бурильной колонны, что способствует повышению механических скоростей бурения и увеличению отхода направленной скважины от вертикали. Все эти технические средства и технологии, помноженные на квалификацию персонала, позволяют Шлюмберже добиваться исключительных результатов при вскрытии продуктивных пластов в любых условиях проводки скважин. Наиболее весомым доказательством сказанного является установление мировых рекордов по величине отхода от вертикали при бурении наклонных скважин в Аргентине и Англии.
Шлюмберже занимается всеми аспектами управления месторождением - от проектирования работ и наблюдения за их проведением до их окончания.
При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на следующие его составляющие: потребители, поставщики материалов, сырья и оборудования, конкуренты. Основным источником данных служит маркетинговый анализ фирмы.
Результаты анализа микросреды представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.3
Анализ микросреды Шлюмберже Лимитед
| Показатель | Уровень состояния фактора | ||
| Поставщики и партнеры | 2 | Поставщики материалов, сырья и оборудования и партнеры существуют в различных сферах деятельности предприятия. | |
| Конкуренты | 0 | Достаточные сильные конкуренты во всех сферах деятельности предприятия. | |
| Потребители | 1 | Узкий круг потребителей нефтегазопромысловых услуг. Но очень емкий, перспективы в данном секторе велики | |
| средневзвешенная | 1 | | |
Круг потребителей нефтегазопромысловых услуг достаточно узок – это нефтедобывающие и газодобывающие компании, компании, занимающиеся поиском, разведкой и разработкой месторождений, а также транспортные компании. Несмотря на узкий круг потребителей, они являются очень емкими, перспективы на данном секторы очень велики, учитывая большое отставание российских технологий добычи от западных и высокие инвестиции, направляемые в настоящее время нефтяными компаниями в развитие добычи.
Поставщиками материалов, сырья и оборудования и партнерами Шлюмберже являются PowerPak (забойные инструменты), PowerPlan (портативные компьютеры и программы), шотландским университетом Хериота-Уотта, университетом Оклахомы и Шлюмберже, VirtualProspect (интерактивной системы), Бритиш Петролеум, компания MI (технологии промывки скважин).
Среди основных конкурентов можно выделить:
НФ ООО «СибИнтеК»: разработка, внедрение и сопровождение программных комплексов; монтаж и настройка локальных сетей; создание, хранение и сопровождение электронных банков данных; услуги в области интернет-технологий.
ОАО «Петросервис» ориентированно на поставку и внедрение технологического оборудования, оказание инженерных услуг для предприятий нефтяной, газовой, нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности.
ОАО НПО «Буровая техника»: проектирование скважин, сертификация и испытание оборудования, горизонтальное и наклонное бурение, сервисные услуги по отбору керна.
ОАО «Полимашбурсервис» - нефтебуровое и нефтегазопромысловое оборудование.
Компания «Экоэнерготех»: разработка, проектирование и внедрение методов, конструкций, материалов для оптимизации и увеличения добычи нефти и газа.
Компания Landmark Graphics подразделение профессиональных консультационных услуг: реализация и конфигурирование программного обеспечения, разработка, реализация, обучение и консультирование по интегрированным технологическим процессам
Московское представительство компании: разработка и оптимизация технологий по добыче нефти и газа.
Все вышеперечисленное позволяет Компании Шлюмберже постоянно повышать свою конкурентоспособность и завоевывать все новые секторы Российского рынка нефтегазопромысловых услуг (рис. 1.1).
Среди основных конкурентов Компания Шлюмберже занимает 14% рынка нефтегазопромысловых услуг и находится на 4 месте среди своих конкурентов.
Таким образом, Компания Шлюмберже имеет широкие перспективы развития и неплохую позицию среди конкурентов, поэтому основным направлением стратегического развития Шлюмберже является дальнейший рост, усиление конкурентных позиций и расширение рынков потребителей.
1.3. Установление долгосрочных целей и задач
Результаты анализа внешней и внутренней среды занесены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
SWOT-анализ – первичный стратегический анализ
Компании Шлюмберже
| № п/п | Возможности | О | № п/п | Сильные стороны | S |
| 1 | Стабилизация экономики, умеренные темпы инфляции стимулируют инвестиционные процессы в нефтедобыче | 1 | Наличие необходимых производственных мощностей | ||
| 2 | Рынок нефтегазопромысловых услуг продолжает развиваться | 2 | Предприятие является платежеспособным | ||
| 3 | Развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей | 3 | Собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным | ||
| 4 | Либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров | 4 | Хорошее качество и широкий спектр предлагаемых услуг | ||
| 5 | Повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов | 5 | Наличие высококвалифицированного персонала | ||
| 6 | Рост доходов нефтяных компаний способствует росту покупательной способности | 6 | Адекватная организационная структура предприятия; | ||
| 7 | Снижение налогового бремени повышает платежеспособность организаций-потребителей | 7 | Возможность применения передового опыта зарубежных геомаркетов | ||
| № п/п | Угрозы | T | № п/п | Слабые стороны | W |
| 1 | Усиление рыночных позиций основных конкурентов | 1 | Недостаточная обеспеченность персоналом | ||
| 2 | Ухудшение отношений с поставщиками материалов | 2 | Нехватка российских специалистов с опытом работы | ||
| 3 | Общий рост цен | 3 | Небольшой срок работы на Российском рынке | ||
Анализ внешней среды позволил выявить возможности и угрозы для фирмы, а также основные тенденции, имеющие существенное значение для стратегии организации.
Основные возможности внешней среды предприятия связаны с высоким подъемом инвестиционной активности нефтяных компаний. Особую роль в этом играет рост мировых цен на нефть, что позволяет нефтяным компаниям получать высокие прибыли. С другой стороны многие месторождения Западной Сибири и России в общем находятся на завершающем этапе эксплуатации, что требует особого подхода к технологиям нефтедобычи. Требования к качеству технологий, их эффективности неуклонно растут. Компания Шлюмберже одна из немногих способна предложить российским нефтяным компаниям самые современные и наиболее эффективные технологии разработки месторождений, нефтепромысловые услуги и информационные услуги.
Угрозами для Компании Шлюмберже являются: ужесточение конкуренции и рост цен.
Анализ внутренней среды организации позволил выявить сильные, слабые и нейтральные стратегические позиции Компании, на основании чего удалось выделить сильные и слабые стороны, помогающие развиваться или наоборот, тормозящие процесс развития Компании.
Сильными сторонами являются следующие. Наличие необходимых производственных мощностей обусловлено наличием сильной бизнес-стратегии организации. Хорошее состояние финансов обуславливает высокую платежеспособность предприятия, преобладание собственного капитала над заемным. Высокое качество материальной базы и торговой марки, высокий уровень производства, способность к инновациям обеспечивает высококачественный и конкурентоспособный продукт. Сильные стратегические позиции в области системы реализации продукции позволяют Компании иметь эффективный канал сбыта без дополнительных посредников, и как следствие более низкую цену услуг. К Сильным сторонам Компании Шлюмберже также относятся: адекватная организационная структура предприятия, поддержка зарубежных геомаркетов.
Слабыми сторонами являются следующие: небольшой опыт работы на российском рынке, недостаточная обеспеченность персоналом, особенно российскими специалистами с опытом работы.
Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы выработать такую стратегию развития, которая, максимально используя возможности и сильные стороны организации, позволила бы минимизировать возможные угрозы и слабые стороны.
Миссия Компании Шлюмберже заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем насыщения рынка качественными нефтегазопромысловыми услугами посредством предоставления широкого комплекса услуг, удовлетворяющих требованиям мировых стандартов в области качества эксплуатации месторождения. Это должно позволить акционерам и партнерам Компании Шлюмберже получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.
Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.
По характеру целей и приоритетности их достижения выделяют следующие цели:
· Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.
· Стратегические цели: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и др.
Процесс разработки организационных целей обычно начинается с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели.
При разработке Компании Шлюмберже была принята следующая система приоритетов:
1-й уровень: оптимальная концентрация ресурсов организации;
2-й уровень: достаточный минимум ресурсов;
3-й уровень: остаточный принцип.
Для определения стратегических целей и задач деятельности предприятия необходимо найти вариант, позволяющий повысить финансово-экономическую устойчивость предприятия.
Наиболее оптимальным вариантом для предприятия является пополнение его реального собственного капитала. Собственный капитал любого предприятия состоит из:
- уставного капитала;
- добавочного капитала;
- резервного капитала;
- нераспределенной прибыли.
Увеличение реального собственного капитала за счет уставного капитала имеет смысл лишь при наличии достаточного уровня собственного капитала. Резервный капитал можно увеличить за счет распределения чистой прибыли. Поэтому разрабатывать цели и задачи деятельности Компании Шлюмберже необходимо в рамках увеличения прибыли.
Прибыль складывается двумя показателями: выручкой и затратами, т.е. для увеличения прибыли необходимо либо увеличивать выручку, либо снижать затраты. Контролировать выручку можно только через цены на продукцию и объемы выпуска этой продукции: увеличивая цены или объемы. Дерево стратегических целей и задач представлено на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Дерево стратегических целей и задач деятельности
Компании Шлюмберже
Итак, основными стратегическими целями и задачами являются:
- увеличение рентабельности продукции;
- снижение себестоимости услуг;
- сохранение темпов роста прибыли;
- увеличение объемов работы.
Результатом аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями явилась система стратегических целевых приоритетов Компании Шлюмберже.
Оптимальная концентрация ресурсов Компании Шлюмберже будет направлена на обеспечение необходимого объема продаж для достижения оптимального размера рентабельности, необходимого объема производства, на достижение мировых стандартов качества продукции, лидирующего положения на Российском рынке, на расширение географии рынка и линии услуг.
По принципу достаточного минимума будут распределяться ресурсы на достижение уровня затрат не более 0,9 руб. на 1 рубль товарной продукции, рост годового объем чистой прибыли не менее 120 тыс. руб., достижение уровня рентабельности продаж не менее 14,5%.
Оставшиеся ресурсы будут распределены на достижение роста производительности труда, на увеличение доли рынка в целом.
Следует отметить, что для достижения поставленных целей можно пользоваться разными способами. И именно выбор способа достижения целей и будет являться решающим для определения стратегии деятельности Компании Шлюмберже.
2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия
2.1. Выбор базовой стратегии деятельности предприятия
Возможности развития «Шлюмберже» обусловлены развивающимся рынком нефтегазопромысловых услуг и большим спросом на эти услуги, основная угроза развития компании – усиливающаяся конкуренция на данном рынке. Сильными сторонами Компании «Шлюмберже» являются: высокое качество предлагаемых услуг, финансовая стабильность компании, высокая квалификация специалистов; слабая сторона компании – недостаточная известность на рынке нефтегазопромысловых услуг. Исходя из этого наиболее целесообразной стратегией развития для Компании «Шлюмберже» является стратегия развития продукта.
В рамках этой стратегии необходимо определить: на развитие каких продуктов компания должна сконцентрировать внимание и направить больше ресурсов.
Для построения типовой стратегии бизнеса Компании «Шлюмберже» были использованы два наиболее известных модельных инструмента стратегического управления: модель «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ) и модель «Мак-Кинзи».
Модель БКГ в качестве ограничений имеет два показателя: положение конкретного продукта Компании на рынке продуктов, то есть размер сегмента, занимаемого данным продуктом, и положение конкретного продукта Компании относительно аналогичного продукта ведущего конкурента. Таким образом определяют положение каждого вида продукции на рынке сбыта. Расчет ограничений по модели БКГ представлен в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Расчет показателей для построения матрицы БКГ
| Продуктовый профиль | Объем продаж Компании, тыс. ед. | Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. | Емкость (размер) рынка, тыс. ед. | Темп роста рынка, % | Доля на рынке | Доля рынка (сегмент) |
| 1. Ядерно-магнитный каротаж (ЯМК) | 17,06 | 291 | 5370 | 111.1 | 1.09 | 0.06 |
| 2. Построение модели залежи (GF) | 314,93 | 385 | 5780 | 101.8 | 1.20 | 0.08 |
| 3.Система «Афроникс» | 306,20 | 1645 | 10280 | 107.3 | 1.25 | 0.19 |
| 4. Исследование призабойной зоны | 150,24 | 2735 | 12150 | 103.7 | 0.8 | 0.18 |
| 5. ГРП с помощью гибких труб | 1863,74 | 8121 | 21540 | 99.2 | 0.90 | 0.34 |
| 6. Дистанционное управление разработкой месторождения | 87,83 | 87,83 | 10700 | 113.5 | 0.85 | 0.24 |
| 7. Программный комплекс «StimCADE» | 522,74 | 5770 | 15600 | 104.5 | 1.00 | 0.37 |
| 8. Организация виртуального пласта ECLIPSE Office | 618,64 | 4337 | 13200 | 96.1 | 0.70 | 0.23 |
| 9. Исследование тонкослоистых коллекторов | 133,38 | 2060 | 12860 | 113.7 | 0.99 | 0.16 |
| 10. Создание гравийных фильтров | 40,91 | 1423 | 9850 | 108.2 | 0.89 | 0.13 |
На основе проведенного анализа выделяют категории товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки» (неудачники) (рис. 2.1).
Согласно матрице БКГ к «звездам» относятся следующие продукты Компании Шлюмберже: программный комплекс «StimCADE» для борьбы с солеобразованием, программный пакет «ECLIPSE Offise» для организации виртуального пласта и проектирование и проведение ГРП с помощью гибких труб. К «трудным детям» относятся: система «Афроникс» для промывки скважин, исследование призабойной зоны, методика исследования тонкослоистых коллекторов «SHARP», создание гравийных фильтров в горизонтальных скважинах. К «собакам» относятся: технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения. В области «дойных коров»: построение геологической и геофизической модели залежи «GeoFrame».
Матрица «Мак-Кинзи» позволяет позиционировать продукцию относительно ее привлекательности на рынке и конкурентных позиций. Расчет необходимых ограничений по матрице представлен в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Расчет показателей для построения матрицы Мак-Кинзи
| Оценка привлекательности рынков | |||||||||||
| Характеристики привлекательности | Вес | Порядковых номер продукта в продуктовой стратегии* | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| Размер и темп роста рынка | 0.2 | 4 | 1 | 7 | 8 | 10 | 4 | 9 | 5 | 3 | 6 |
| Качество рынка | 0.1 | 2 | 1 | 7 | 6 | 10 | 3 | 7 | 4 | 2 | 5 |
| Конкурентная ситуация | 0.4 | 3 | 1 | 6 | 5 | 8 | 3 | 7 | 6 | 2 | 3 |
| Влияние внешней среды | 0.3 | 5 | 3 | 8 | 7 | 9 | 6 | 8 | 6 | 4 | 7 |
| Интегральная оценка | 1 | 3,7 | 1,6 | 6,9 | 6,3 | 8,9 | 4,1 | 7,7 | 5,6 | 2,8 | 5,0 |
| Оценка конкурентных позиций продукта | |||||||||||
| Относит позиция на рынке | 0.2 | 6 | 5 | 5 | 7 | 5 | 6 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| Отн потенциал пр-ва | 0.25 | 4 | 4 | 5 | 8 | 6 | 7 | 8 | 6 | 4 | 5 |
| Отн потенциал НИОКР | 0.35 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 | 6 | 3 |
| Отн потенциал персонала | 0.2 | 7 | 6 | 9 | 8 | 8 | 7 | 8 | 8 | 6 | 9 |
| Интегральная оценка | 1 | 5,35 | 4,6 | 5,1 | 6,4 | 5,5 | 6,1 | 5,6 | 5,5 | 5,3 | 4,9 |
* совпадает с порядковым номером в табл. 2.1
По результатам анализа выделяют зоны бизнеса: победители, доходный бизнес, средний и сомнительный бизнес (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Матрица Мак-Кинзи для Компании «Шлюмберже»
Согласно матрице Мак-Кинзи в зоне проигравших находится построение модели залежи «GeoFrame». В зоне среднего бизнеса находятся: система «Афроникс» для промывки скважин, исследование призабойной зоны, методика исследования тонкослоистых коллекторов «SHARP», создание гравийных фильтров в горизонтальных скважинах, дистанционное управление разработкой месторождения. Программный комплекс «StimCADE» для борьбы с солеобразованием, программный пакет «ECLIPSE Offise» для организации виртуального пласта относятся к победителям. К доходному бизнесу относится проектирование и проведение ГРП с помощью ГНКТ. К сомнительному бизнесу относится технология ЯМК для промывки скважин при бурении сильноистощенных коллекторов.
Таким образом наиболее перспективными продуктами являются: программный пакет «ECLIPSE Offise», программный комплекс «StimCADE», ГРП с помощью ГНКТ. Вторыми по перспективности развития – система «Афроникс», исследование призабойной зоны, методика «SHARP», создание гравийных фильтров. Список замыкают технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения. Построение модели залежи «GeoFrame» не привлекательно для вложения денежных средств.
2.2. Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии
Возможны следующие варианты реализации стратегии развития продукта для Компании Шлюмберже:
1. Наращивание объемов услуг за счет интенсивной разработки программного пакета «ECLIPSE Offise» и программного комплекса «StimCADE» с максимальным привлечением ресурсов. По продуктам: ГРП с помощью ГНКТ, система «Афроникс», исследование призабойной зоны, методика «SHARP», создание гравийных фильтров - проводить мероприятия, позволяющие поддержать имеющийся уровень конкурентоспособности. Продукты: технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения, построение модели залежи «GeoFrame» - снять с продаж.
2. Наращивание объемов за счет разработки продуктов: ГРП с помощью ГНКТ, система «Афроникс», исследование призабойной зоны, методика «SHARP», создание гравийных фильтров. По продуктам программный пакет «ECLIPSE Offise», программный комплекс «StimCADE» проводить мероприятия, позволяющие поддерживать занятые позиции на рынке. По продуктам: технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения – произвести модификации и усовершенствования. Построение модели залежи «GeoFrame» снять с продаж.
При реализации первого варианта все имеющиеся на предприятии средства и ресурсы будут направлены на развитие и продвижение на рынок продуктов, имеющих на сегодняшний момент самые высокие конкурентные позиции среди остальных продуктов Компании «Шлюмберже» и пользующиеся высоким спросом. По продуктам, пользующимся высоким спросом у покупателей и попадающим в раздел «среднего бизнеса» Компании «Шлюмберже» предлагается проведение необходимых мероприятий, обеспечивающих среднее положение данных продуктов на рынке. За счет того, что в данном секторе находится основной объем оказываемых услуг Компанией «Шлюмберже», будет обеспечиваться необходимый объем продаж и прибыли, а высокорентабельные продукты в начале не будут приносить желаемых результатов, но так как они являются самыми перспективными (по проведенным исследованиям), то в дальнейшем они будут приносить высокий и стабильный доход. Риск при реализации данного варианта стратегии заключается в неполучении достаточной отдачи от вложения средств в программный пакета «ECLIPSE Offise» и программный комплекс «StimCADE». В то же время будет упущена возможность усилить конкурентные позиции товаров, попадающих в стадию «собаки» и «трудные дети».
При реализации второго варианта предполагается, что за счет высоких конкурентных позиций программного пакета «ECLIPSE Offise» и программного комплекса «StimCADE» для поддержания их положения на рынке достаточно будет произвести ряд стандартных мероприятий по стимулированию сбыта, а основные ресурсы направить на развитие продуктов, имеющих все шансы стать «звездами», а также остаток средств предполагается направить на совершенствование услуг, попадающих в раздел «собаки». В этом случае Компания «Шлюмберже» может получить большее количество «звездных» товаров, а также перевести в разряд перспективных продукты, которые на данный момент имеют низкие конкурентные позиции на рынке. Так же как и в первом варианте предполагается снять с продаж построение модели залежи «GeoFrame», так как данная услуга уже устарела, появились новые более перспективные продукты в этой области, данный продукт не имеет шансов быть доходным. Риском при реализации второго варианта стратегии является потеря конкурентных преимуществ «звездных» продуктов и недостаточное развитие продуктов «среднего бизнеса» Компании «Шлюмберже», в этом случае все перспективные продукты компании могут перейти в раздел «среднего бизнеса» и «трудных детей», что значительно ослабит позиции Компании на рынке.
В зависимости от выбора варианта стратегии развития продуктов Компании Шлюмберже будут распределяться ресурсы предприятия.
3. Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия
3.1. Оценка ресурсоемкости вариантов
Компания Шлюмберже для реализации стратегии развития продукта нуждается в кадровых ресурсах (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Потребность Компании «Шлюмберже»
в кадровых ресурсах
| Продуктовый профиль | Вариант реализации стратегии | |
| Вариант 1 | Вариант 2 | |
| 1. Ядерно-магнитный каротаж (ЯМК) | - | 7 |
| 2. Построение модели залежи (GeoFrame) | - | - |
| 3.Система «Афроникс» | 32 | 51 |
| 4. Исследование призабойной зоны | 52 | 107 |
| 5. ГРП с помощью гибких труб | 38 | 84 |
| 6. Дистанционное управление разработкой месторождения | - | 12 |
| 7. Программный комплекс «StimCADE» | 158 | 62 |
| 8. Организация виртуального пласта ECLIPSE Office | 165 | 46 |
| 9. Исследование тонкослоистых коллекторов методикой «SHARP» | 54 | 98 |
| 10. Создание гравийных фильтров | 17 | 61 |
| Итого | 516 | 528 |
Реализация стратегии деятельности Компании «Шлюмберже» потребует дополнительного привлечения кадрового потенциала. При реализации первого варианта потребуется 516 сотрудников. Для реализации второго варианта потребуется 528 работников.
Следующий ресурс, необходимый для реализации стратегии – технология и оборудование.
Потребность в оборудовании для реализации стратегии представлена в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Потребность Компании «Шлюмберже» в оборудовании
| Категория ОПФ | Вариант реализации стратегии | |||
| Вариант 1 | Вариант 2 | |||
| Кол-во ед. | Сумма, тыс. руб. | Кол-во ед. | Сумма, тыс. руб. | |
| Здания | 1 | 2784,95 | 1 | 2784,95 |
| Сооружения | 2 | 4287,24 | 2 | 4287,24 |
| Оборудование | 23 | 7583,43 | 21 | 7053,72 |
| Измерительные приборы | 52 | 4291,58 | 45 | 3613,87 |
| Вычислительная техника | 78 | 5186,92 | 63 | 3869,74 |
| Транспортные средства | 4 | 1124,56 | 4 | 1124,56 |
| Инструмент | 216 | 872,66 | 227 | 917,10 |
| Инвентарь | 117 | 126,58 | 124 | 134,15 |
| Итого | | 26257,92 | | 23785,33 |
Первый вариант реализации стратегии концентрированного роста потребует больше оборудования, измерительных приборов и вычислительной техники. Второй вариант потребует большего количества инструментов и инвентаря. Стоимость ОПФ по первому варианту составит 26257,92 тыс. руб., по второму варианту – 23785,33 тыс. руб.
Оценка ресурсоемкости вариантов реализации стратегии развития продуктов Компании «Шлюмберже» предполагает определение совокупных затрат и возможных расходов в рамках осуществления каждого варианта.
Стартовый капитал - общая потребность в инвестициях. Это то количество денежных средств, которое необходимо иметь для реализации стратегии. Для определения его величины учитывают:
- единовременные затраты (капитальные вложения);
- потребность в оборотном капитале (производственных запасах, необходимых для бесперебойного протекания производственного процесса);
- убытки первых «n» месяцев деятельности;
- расходы последующих одного (двух) месяцев работы.
Расчет сметы затрат на реализацию стратегии представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Смета текущих затрат на реализацию стратегии
Компании Шлюмберже
| Статьи затрат | Сумма, тыс. руб. | |
| Вариант 1 | Вариант 2 | |
| Материальные затраты | 55603,91 | 41370,15 |
| Затраты на оплату труда | 2645,36 | 4213,15 |
| Отчисления на социальные нужды | 941,75 | 1474,6025 |
| Амортизация основных фондов | 6564,48 | 5564,48 |
| Отчисления в ремонтный фонд | 112,12 | 95,04 |
| Прочие затраты | 6452,29 | 3290,01 |
| Налоги и платежи | 21523,03 | 31487,3 |
| Итого | 93842,94 | 87494,73 |
Для первого варианта потребуется 93842,94 тыс. руб., для второго варианта потребуется – 87494,73 тыс. руб. в первый год реализации стратегии.
Каждый вариант реализации стратегии требует определенных капитальных вложений на развитие продукта в приобретение основных средств, финансирование исследовательских работ и пр. Капиталовложения для первого варианта составят 115710 тыс. руб., для второго варианта – 144680 тыс. руб.
Финансирование капитальных вложений Компании Шлюмберже осуществляется из фонда накопления, который формируется в процессе распределения прибыли и на начало планируемого года составит 154287,3 тыс. руб. Поэтому в первый год реализации стратегии Компания не понесет убытков.
Одна из составляющих стартового капитала – текущие расходы первых двух месяцев безубыточной работы. Данный показатель по варианту 1 составит 15640,49 тыс. руб., по варианту 2 – 14582,45 тыс. руб.
Расчет стартового капитала для реализации стратегии развития продуктов представлен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Потребность в капитале для реализации стратегии развития
Компании «Шлюмберже»
| Показатель | Вариант 1 | Вариант 2 |
| Единовременные затраты, тыс. руб. | 115710 | 144680 |
| Убытки первых месяцев работы, тыс. руб. | - | - |
| Текущие расходы 2-х месяцев работы, тыс. руб. | 15640,49 | 14582,45 |
| Всего, тыс. руб. | 131350,49 | 159262,45 |
| Потребность в капитале, тыс. руб. | 135000 | 160000 |
Для реализации первого варианта потребуется 135 млн. руб. стартового капитала, потребность в капитале для второго варианта составит 160 млн. руб.
Согласно проведенным расчетам относительно возможных затрат и ресурсов необходимых для осуществления различных вариантов реализации стратегии развития продуктов в рамках концентрированного роста Компании «Шлюмберже», можно говорить о большом разбросе в количестве необходимых ресурсов, что говорит о разнородности предложенных мероприятий. Поэтому, чтобы сделать выбор одного из вариантов необходимо оценить результаты деятельности предприятия в каждом случае.
3.2. Прогнозирование результатов деятельности предприятия
Оценка результативности деятельности предприятия основана на понятии эффекта. В современной методике эффект от реализации стратегии определяется как поток реальных денег на каждом шаге реализации.
Расчет чистых денежных поступлений от реализации стратегии представлен в табл. 3.5-3.6.
Таблица 3.5
Чистые денежные поступления от реализации
стратегии Компании «Шлюмберже» по варианту 1
| Показатель, млн. руб. | Годы | ||
| 2009 | 2010 | 2011 | |
| 1. Выручка от реализации продукции | 161,999 | 204,119 | 204,119 |
| 2. Текущие расходы - всего: | 93,842 | 96,754 | 96,754 |
| в том числе | | | |
| - амортизация | 6,564 | 6,564 | 6,564 |
| 3. Прибыль валовая | 68,157 | 107,365 | 107,365 |
| 5. Налог на прибыль | 16,358 | 25,768 | 25,768 |
| 6. Прибыль чистая | 51,799 | 81,597 | 81,597 |
| 4. Чистые денежные поступления | 58,363 | 88,161 | 88,161 |
Вариант 1 стратегии развития продукта Компании «Шлюмберже» позволит к концу 2010 года выйти на максимальный объем продаж. Следствием этого является стабилизация чистого дохода к 2010 году (85,161 млн. руб.).
Таблица 3.6
Чисты денежные поступления от реализации
стратегии Компании «Шлюмберже»по варианту 2
| Показатель, млн. руб. | Годы | ||
| 2009 | 2010 | 2011 | |
| 1. Выручка от реализации продукции | 174,518 | 219,892 | 219,892 |
| 2. Текущие расходы - всего: | 87,49 | 92,563 | 92,563 |
| в том числе | | | |
| - амортизация | 5,564 | 5,564 | 5,564 |
| 3. Прибыль валовая | 87,02 | 127,33 | 127,33 |
| 5. Налог на прибыль | 20,886 | 30,559 | 30,559 |
| 6. Прибыль чистая | 66,138 | 96,770 | 96,770 |
| 4. Чистые денежные поступления | 71,702 | 102,334 | 102,334 |
Вариант 2 позволит получать максимальный стабильный доход к 2010г. в размере 102,334 млн. руб.
3.3. Выбор вариантов реализации стратегии
Горизонтом расчета является то количество лет, по истечении которых поток денежных средств становится постоянным, то есть 3 года.
Существует несколько методов оценки вариантов реализации стратегии. Все они основаны на оценке и сравнении объема предполагаемых капитальных вложений и будущих денежных поступлений. Основными из них являются: метод чистого дисконтированного дохода, метод индекса рентабельности, метод срока окупаемости.
Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. В данном случае нормой дисконта может выступать средняя цена капитала компании, то есть 14%.
Чистый дисконтированный доход можно рассчитать по формуле:
(3.1)
где NPV – чистый дисконтированный доход;
Rt — результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,
3t — текущие затраты на том же шаге;
Т — горизонт расчета;
Е – норма дисконта;
К — сумма капиталовложений.
Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле
. (3.2)
В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV.
Метод периода окупаемости - один из самых простых и широко распространен в мировой учетно-аналитической практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом.
Показатели эффективности реализации вариантов стратегии развития представлены в табл. 3.7.
Таблица 3.7
Показатели эффективности вариантов стратегии
развития продукта Компании «Шлюмберже»
Вариант 2 стратегии развития продукта Компании «Шлюмберже» является с одной стороны, более ресурсоемким вариантом реализации стратегии, с другой – наиболее эффективным. Реализация данного варианта позволит получить дисконтированный доход в размере 62,954 млн. руб., при этом капиталовложения окупятся за 0,3 года. Рентабельность капиталовложений составит 1,456, что несколько ниже показателя по первому варианту, но по остальным показателям данный вариант уступает варианту 1.
Таким образом наиболее рациональным и приемлемым для Компании Шлюмберже будет развитие продуктов: ГРП с помощью ГНКТ, система «Афроникс», исследование призабойной зоны, методика «SHARP», создание гравийных фильтров. По продуктам: программный пакет «ECLIPSE Offise», программный комплекс «StimCADE» целесообразно провести мероприятия, позволяющие поддерживать занятые позиции на рынке. По продуктам: технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения – произвести модификации и усовершенствования. Построение модели залежи «GeoFrame» необходимо исключить из списка услуг, оказываемых Компанией «Шлюмберже».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Шлюмберже Лимитед является ведущим поставщиком услуг, решений и технологий для нефтегазовой промышленности во всём мире. В результате анализа выявлены сильные стороны: наличие необходимых производственных мощностей; хорошее состояние финансов; высокое качество материальной базы и торговой марки; эффективный канал сбыта; более низкая цена услуг. Слабыми сторонами являются: небольшой опыт работы на Российском рынке, недостаточная обеспеченность персоналом, особенно российскими специалистами с опытом работы. Возможности развития «Шлюмберже» обусловлены развивающимся рынком нефтегазопромысловых услуг и большим спросом на эти услуги, основная угроза развития компании – усиливающаяся конкуренция на данном рынке. Среди основных конкурентов Компания Шлюмберже занимает 14% рынка нефтегазопромысловых услуг и находится на 4 месте среди своих конкурентов. Поэтому основным направлением стратегического развития Шлюмберже является дальнейший рост, усиление конкурентных позиций.
Миссия Компании Шлюмберже заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем насыщения рынка качественными нефтегазопромысловыми услугами посредством предоставления широкого комплекса услуг, удовлетворяющих требованиям мировых стандартов в области качества эксплуатации месторождения. Основными стратегическими целями и задачами являются: увеличение рентабельности продукции; сохранение темпов роста прибыли; снижение себестоимости услуг; увеличение объемов работы.
Наиболее целесообразной стратегией развития для Компании «Шлюмберже» является стратегия развития продукта.
Возможны следующие варианты реализации стратегии развития продукта для Компании Шлюмберже:
1. Все имеющиеся на предприятии средства и ресурсы направить на развитие и продвижение на рынок продуктов, имеющих на сегодняшний момент самые высокие конкурентные позиции среди остальных продуктов.
2. Основные ресурсы направить на развитие продуктов, имеющих все шансы стать «звездами», а также остаток средств предполагается направить на совершенствование услуг, попадающих в раздел «собаки».
Для реализации первого варианта потребуется 135 млн. руб. стартового капитала, потребность в капитале для второго варианта составит 160 млн. руб. Финансирование капитальных вложений Компании Шлюмберже осуществляется из фонда накопления, который формируется в процессе распределения прибыли.
Горизонтом расчета эффективности вариантов является 3 года.
Вариант 2 стратегии развития продукта Компании «Шлюмберже» является более ресурсоемким вариантом и наиболее эффективным: дисконтированный доход составит 62,954 млн. руб., при этом капиталовложения окупятся за 0,3 года.
Таким образом, наиболее рациональным и приемлемым для Компании Шлюмберже будет развитие продуктов: ГРП с помощью ГНКТ, система «Афроникс», исследование призабойной зоны, методика «SHARP», создание гравийных фильтров. По продуктам: программный пакет «ECLIPSE Offise», программный комплекс «StimCADE» целесообразно провести мероприятия, позволяющие поддерживать занятые позиции на рынке. По продуктам: технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения – произвести модификации и усовершенствования. Построение модели залежи «GeoFrame» необходимо исключить из списка услуг, оказываемых Компанией «Шлюмберже».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999. - 306 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. - М.: Экономика, 1997. - 106 с.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 192 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ГАРДАРИКИ, 2000.-296 с.
5. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №2. - С. 102.
6. Киямов И.К. Проблемы эффективности управления предприятием // Современные аспекты экономики. – 2001. - № 7. – С. 55-57.
7. Литвинов В.В. Оценка экономической эффективности управления предприятием // Экономика и производство. – 2000. - № 4/6. – С. 7-9.
8. Макаревич Л. Корпоративному управлению, стратегическому планированию, маркетингу – системный подход // Общество и экономика. – 2001. - № 7/8. – С. 25-51.
9. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999. - №10. - С. 10.
10. Мышкин О.И. Управление потенциалом бизнеса коммерческого предприятия // Менеджмент: теория и практика. – 2001. - № 3/4. – С. 248-254.
11. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника.// Экономика и жизнь. – 1997. - № 9. - С. 20.
12. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №4. – С. 80-86.
13. Приленский Б.В., Приленский М.В. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия // ЭКО. – 1999. - №3. – С. 105-126.
14. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1999. – 440 с.
15. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации.// Проблемы теории и практики управления. - 1997, № 4, стр. 28.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998. – 416 с.
17. Беренс В., Харранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М., 1995. - 527 с.
18. Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. Расчет с комментариями. - М.: Институт промышленного развития, 1996. -148 с.
19. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 1998. – 272 с.
20. Лимитовский М.Б. Методы оценки коммерческих идей: предложений, проектов. -М.: Дело, 1995.
21. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Учеб.-практ. пособие / Под ред. П.Л. Виленского, В.Н. Лившица, Е.Р. Орловой, С.Л. Смоляка. – М.: Дело, 1998. – 246 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. -М.: ЗАО"Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1998.
23. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000.
24. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000.
25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская Деловая Литература, 1998.
26. Услуги Компании «Шлюмберже» в области изучения пластов за обсадной колонной // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 4-46.
27. Исследование тонкослоистых коллекторов нефти и газа. Новые технологии ГИС // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 46-52.
28. Борьба с солеотложениями – удаление и предотвращение их образования // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 52-74.
29. Передовой метод гидравлического разрыва пласта с использованием геомеханического моделирования и механики пород – технически интегрированный подход // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 74-84.
30. Использование ядерного магнитного резонанса при исследованиях скважин // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2001. – Т.6. - №2. – с. 4-26.
31. Дистанционное управление разработкой месторождения // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2001. – Т.6. - №2. – с. 26-38.
32. Компоновки для создания высокоэффективных гравийных фильтров в горизонтальных скважинах // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №1. – с. 32-58.
33. Совершенствование виртуальной залежи // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №1. – с. 58-80.
34. Изоляция и интенсификация притока отдельных продуктовых зон // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2003. – Т.8. - №1. – с. 4-28.
35. MI – вступаем в эпоху интеграции: интервью с Владимиром Куксовым, генеральным директором MI Drilling Fluids, Россия // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 4-5.
36. Крис Бессон, Директор Московского Научно-исследовательского центра Шлюмберже. Наука Шлюмберже в России // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 6-7.
37. Патрик Шорн. Бизнес-план на 2002г. // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 1.
38. Я вижу впечатляющий прогресс, Интервью с г-ном Эуаном Бердом, Председателем Правления и Генеральным Директором Шлюмберже Лтд. // Русская панорама. Шлюмберже. – 2002. - № 1. – с. 4-5.
39. Шлюмберже в России – первые шаги вместе, Интервью с г-ном Морисом Дижольсом, Президентом SchlumbergerSema Europe // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 8-9.
где NPV – чистый дисконтированный доход;
Rt — результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,
3t — текущие затраты на том же шаге;
Т — горизонт расчета;
Е – норма дисконта;
К — сумма капиталовложений.
Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле
В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV.
Метод периода окупаемости - один из самых простых и широко распространен в мировой учетно-аналитической практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом.
Показатели эффективности реализации вариантов стратегии развития представлены в табл. 3.7.
Таблица 3.7
Показатели эффективности вариантов стратегии
развития продукта Компании «Шлюмберже»
| Показатель | Вариант 1 | Вариант 2 |
| Чистые денежные поступления, млн. руб. | 234,686 | 276,370 |
| Капиталовложения, млн. руб. | 115,71 | 144,68 |
| Чистый денежный доход, млн. руб. | 118,976 | 131,690 |
| Чистый дисконтированный доход, млн. руб. | 62,830 | 66,032 |
| Рентабельность затрат, доли ед. | 1,543 | 1,456 |
| Период окупаемости, лет | 0,43 | 0,3 |
Вариант 2 стратегии развития продукта Компании «Шлюмберже» является с одной стороны, более ресурсоемким вариантом реализации стратегии, с другой – наиболее эффективным. Реализация данного варианта позволит получить дисконтированный доход в размере 62,954 млн. руб., при этом капиталовложения окупятся за 0,3 года. Рентабельность капиталовложений составит 1,456, что несколько ниже показателя по первому варианту, но по остальным показателям данный вариант уступает варианту 1.
Таким образом наиболее рациональным и приемлемым для Компании Шлюмберже будет развитие продуктов: ГРП с помощью ГНКТ, система «Афроникс», исследование призабойной зоны, методика «SHARP», создание гравийных фильтров. По продуктам: программный пакет «ECLIPSE Offise», программный комплекс «StimCADE» целесообразно провести мероприятия, позволяющие поддерживать занятые позиции на рынке. По продуктам: технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения – произвести модификации и усовершенствования. Построение модели залежи «GeoFrame» необходимо исключить из списка услуг, оказываемых Компанией «Шлюмберже».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Шлюмберже Лимитед является ведущим поставщиком услуг, решений и технологий для нефтегазовой промышленности во всём мире. В результате анализа выявлены сильные стороны: наличие необходимых производственных мощностей; хорошее состояние финансов; высокое качество материальной базы и торговой марки; эффективный канал сбыта; более низкая цена услуг. Слабыми сторонами являются: небольшой опыт работы на Российском рынке, недостаточная обеспеченность персоналом, особенно российскими специалистами с опытом работы. Возможности развития «Шлюмберже» обусловлены развивающимся рынком нефтегазопромысловых услуг и большим спросом на эти услуги, основная угроза развития компании – усиливающаяся конкуренция на данном рынке. Среди основных конкурентов Компания Шлюмберже занимает 14% рынка нефтегазопромысловых услуг и находится на 4 месте среди своих конкурентов. Поэтому основным направлением стратегического развития Шлюмберже является дальнейший рост, усиление конкурентных позиций.
Миссия Компании Шлюмберже заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем насыщения рынка качественными нефтегазопромысловыми услугами посредством предоставления широкого комплекса услуг, удовлетворяющих требованиям мировых стандартов в области качества эксплуатации месторождения. Основными стратегическими целями и задачами являются: увеличение рентабельности продукции; сохранение темпов роста прибыли; снижение себестоимости услуг; увеличение объемов работы.
Наиболее целесообразной стратегией развития для Компании «Шлюмберже» является стратегия развития продукта.
Возможны следующие варианты реализации стратегии развития продукта для Компании Шлюмберже:
1. Все имеющиеся на предприятии средства и ресурсы направить на развитие и продвижение на рынок продуктов, имеющих на сегодняшний момент самые высокие конкурентные позиции среди остальных продуктов.
2. Основные ресурсы направить на развитие продуктов, имеющих все шансы стать «звездами», а также остаток средств предполагается направить на совершенствование услуг, попадающих в раздел «собаки».
Для реализации первого варианта потребуется 135 млн. руб. стартового капитала, потребность в капитале для второго варианта составит 160 млн. руб. Финансирование капитальных вложений Компании Шлюмберже осуществляется из фонда накопления, который формируется в процессе распределения прибыли.
Горизонтом расчета эффективности вариантов является 3 года.
Вариант 2 стратегии развития продукта Компании «Шлюмберже» является более ресурсоемким вариантом и наиболее эффективным: дисконтированный доход составит 62,954 млн. руб., при этом капиталовложения окупятся за 0,3 года.
Таким образом, наиболее рациональным и приемлемым для Компании Шлюмберже будет развитие продуктов: ГРП с помощью ГНКТ, система «Афроникс», исследование призабойной зоны, методика «SHARP», создание гравийных фильтров. По продуктам: программный пакет «ECLIPSE Offise», программный комплекс «StimCADE» целесообразно провести мероприятия, позволяющие поддерживать занятые позиции на рынке. По продуктам: технология ЯМК, дистанционное управление разработкой месторождения – произвести модификации и усовершенствования. Построение модели залежи «GeoFrame» необходимо исключить из списка услуг, оказываемых Компанией «Шлюмберже».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999. - 306 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. - М.: Экономика, 1997. - 106 с.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 192 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ГАРДАРИКИ, 2000.-296 с.
5. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №2. - С. 102.
6. Киямов И.К. Проблемы эффективности управления предприятием // Современные аспекты экономики. – 2001. - № 7. – С. 55-57.
7. Литвинов В.В. Оценка экономической эффективности управления предприятием // Экономика и производство. – 2000. - № 4/6. – С. 7-9.
8. Макаревич Л. Корпоративному управлению, стратегическому планированию, маркетингу – системный подход // Общество и экономика. – 2001. - № 7/8. – С. 25-51.
9. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999. - №10. - С. 10.
10. Мышкин О.И. Управление потенциалом бизнеса коммерческого предприятия // Менеджмент: теория и практика. – 2001. - № 3/4. – С. 248-254.
11. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника.// Экономика и жизнь. – 1997. - № 9. - С. 20.
12. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №4. – С. 80-86.
13. Приленский Б.В., Приленский М.В. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия // ЭКО. – 1999. - №3. – С. 105-126.
14. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1999. – 440 с.
15. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации.// Проблемы теории и практики управления. - 1997, № 4, стр. 28.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998. – 416 с.
17. Беренс В., Харранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М., 1995. - 527 с.
18. Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. Расчет с комментариями. - М.: Институт промышленного развития, 1996. -148 с.
19. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 1998. – 272 с.
20. Лимитовский М.Б. Методы оценки коммерческих идей: предложений, проектов. -М.: Дело, 1995.
21. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Учеб.-практ. пособие / Под ред. П.Л. Виленского, В.Н. Лившица, Е.Р. Орловой, С.Л. Смоляка. – М.: Дело, 1998. – 246 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. -М.: ЗАО"Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1998.
23. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000.
24. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000.
25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская Деловая Литература, 1998.
26. Услуги Компании «Шлюмберже» в области изучения пластов за обсадной колонной // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 4-46.
27. Исследование тонкослоистых коллекторов нефти и газа. Новые технологии ГИС // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 46-52.
28. Борьба с солеотложениями – удаление и предотвращение их образования // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 52-74.
29. Передовой метод гидравлического разрыва пласта с использованием геомеханического моделирования и механики пород – технически интегрированный подход // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №2. – с. 74-84.
30. Использование ядерного магнитного резонанса при исследованиях скважин // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2001. – Т.6. - №2. – с. 4-26.
31. Дистанционное управление разработкой месторождения // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2001. – Т.6. - №2. – с. 26-38.
32. Компоновки для создания высокоэффективных гравийных фильтров в горизонтальных скважинах // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №1. – с. 32-58.
33. Совершенствование виртуальной залежи // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2002. – Т.7. - №1. – с. 58-80.
34. Изоляция и интенсификация притока отдельных продуктовых зон // Нефтегазовое обозрение. Шлюмберже. – 2003. – Т.8. - №1. – с. 4-28.
35. MI – вступаем в эпоху интеграции: интервью с Владимиром Куксовым, генеральным директором MI Drilling Fluids, Россия // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 4-5.
36. Крис Бессон, Директор Московского Научно-исследовательского центра Шлюмберже. Наука Шлюмберже в России // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 6-7.
37. Патрик Шорн. Бизнес-план на 2002г. // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 1.
38. Я вижу впечатляющий прогресс, Интервью с г-ном Эуаном Бердом, Председателем Правления и Генеральным Директором Шлюмберже Лтд. // Русская панорама. Шлюмберже. – 2002. - № 1. – с. 4-5.
39. Шлюмберже в России – первые шаги вместе, Интервью с г-ном Морисом Дижольсом, Президентом SchlumbergerSema Europe // Русская панорама. Шлюмберже. – 2003. - № 1. – с. 8-9.
