ВВЕДЕНИЕ
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют поставленный управленческий бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Управление предприятием невозможно без финансового планирования его работы, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что процесс бюджетирования и его совершенствования, играет важнейшую роль в развитии предприятия и в получении им наиболее высокой прибыли.

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных. Для достижения поставленной цели потребовалась постановка следующих задач:

1.            раскрытие экономической сущности бюджетирования;

2.            формирование и раскрытие принципов, методов бюджетирования, видов разрабатываемых бюджетов;

3.            рассмотрение проблем бюджетирования и основные пути их решения.

Объектом исследования выступают российские предприятия и организации, предметом исследования является бюджетирование на предприятии и возможные пути их усовершенствования на современном этапе развития.   

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Первая глава посвящена рассмотрению понятия бюджетирования на предприятии и его экономической сущности. Раскрыты стадии бюджетного процесса на предприятии, а так же место бюджетирования в системе финансового управления. Во второй главе рассмотрены сущность и особенности бюджетирования  на российском предприятии. Особое внимание уделено методике организации бюджетирования на предприятии. В третьей главе описаны основные проблемы бюджетирования и пути их решения. В заключении сделаны выводы о проделанной работе.

Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия достаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.




ГЛАВА
I

 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Найти четкое определение понятия «бюджетирование» достаточно трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности — не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

Проблема организации современной системы бюджетного планирования на хозяйствующем субъекте для отечественной научной литературы является относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и был связан, в основном, с развитием рыночной экономики в России, возрождением конкуренции.

Для того что бы разобраться более детально в этом вопросе, в данной главе мы рассмотрим основные теоретические аспекты процесса бюджетирования, его составляющие  и функции выполняемые ими.




1.1. Экономическая сущность бюджетирования
Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации [19, с. 34].

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование». В отечественной литературе существует огромное количество определений понятия бюджетирование, приведем основные из них (таблица 1)[13, с. 24]:

Таблица 1

Трактование термина «бюджетирование» отечественными специалистами

Автор		Бюджетирование - это…
И.А. Бланк		…процесс разработки бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования
В. Скляренко		…процесс разработки, управления и контроля бюджетов в соответствии с целями предприятия
Продолжение таблицы 1
К. В. Щиборщ	…процесс разработки, управления, использования и контроля бюджетов в соответствии с целями предприятия
В. Н. Самочкин	…процесс принятия управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе обработки данных с целью повышения эффективности работы предприятия посредством целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, повышения гибкости и приспособляемости к изменениям
Е. Н. Харитонова	…система согласованного управления отдельными подразделениями хозяйствующего субъекта на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично меняющегося бизнеса, основная задача которой заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании  координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа [1, с.50]:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели.

Итак, можно сформулировать следующие общие цели бюджетирования[19, с. 34]:

·        Разработка концепции ведения бизнеса:

·        Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

·        Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

·        Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

·        Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

·        Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

·        Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

·        Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
                Исходя из этого, можно обозначить главные цели бюджетирования следующим образом (рис.1) [8, с.8]:

Главные цели бюджетирования

1.Планирование и контроль	2. Распределение ответственности	3. Оптимизация	4. Мотивация персонала
Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.	Делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.	Обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.	Предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Рисунок 1. Главные цели бюджетирования.
Таким образом, общие цели бюджетирования направлены на выполнение стратегических задач предприятия, а выполнению тактических задач содействуют главные цели бюджетирования.
К частным целями бюджетирования относятся (рис. 2) [9, с.31]:

                                             Максимизация выручки (дохода)

                                             Минимизация затрат      

                                                    Удержание и расширение рынка сбыта

Частные цели бюджетирования

              Достижение и поддержание определенных  темпов роста  экономических показателей организации

                                             Максимизация  рыночной стоимости организации

                                                                Технологическое лидерство в отрасли

                                              Создание определенного имиджа организации

Рисунок 2. Частные цели бюджетирования.
Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в, то, же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.
Бюджетирование выполняет следующие основные функции (табл.2):

Таблица 2

Основные функции бюджетирования

Основные функции бюджетирования
Название	Характеристика
Функция планирования	Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
Функция учета	Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
Функция контроля	Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Экономическая эффективность любого предприятия возможна только в том случае, если имеются четко заданные и реальные для выполнения параметры затрат и результатов. С помощью бюджета и определяются данные параметры. Бюджет же и является инструментом процесса бюджетирования. Виды бюджетов представлены на рис.3.

			Рисунок 3. Типовая классификация бюджетов организации

1. Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

2. Бюджет движения денежных средств носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. Бюджет движения денежных средств определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

3. Расчетный (прогнозный) баланс - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Расчетный (прогнозный) баланс является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

4. Бюджет продаж - предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

5. Бюджет запасов готовой продукции - является планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

6. Производственный бюджет – входит в состав операционного бюджета и является планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

7. Бюджет прямых материальных затрат – входит в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций).

8. Бюджет накладных расходов – включает все виды текущих затрат предприятия, не относящихся к прямым затратам.

Тщательно спланированный и правильно выбранный бюджет предприятия является одним из факторов успешной деятельности организации.




1.2. Стадии бюджетного процесса на предприятии
Стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

Бюджетный процесс - регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, утверждению и исполнению бюджетов,  а также по контролю за их исполнением.

Бюджетный процесс на предприятии состоит из двух основных стадий:

1.     Планирование;

2.     Реализация.

Более наглядно стадии и этапы бюджетного процесса на предприятии, их  очередность и взаимодействие можно увидеть на рисунке 4:



Рисунок 4. Стадии и этапы бюджетного процесса на предприятии
Теперь рассмотрим более детально наиболее основные стадии и этапы бюджетного процесса.

Стадия планирования. Стадия планирования включает в себя четыре основных этапа:

1.     постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

2.     анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

3.     оценка проекта бюджета;

4.     утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью сходности показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес.

Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.

Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

·       необходимая кредитная масса и число кредитов;

·       сроки получения и погашения кредитов;

·       сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы.

Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.

Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, предприятиями. Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой предприятия договоров с фондодержателями.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.

Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных.

Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

Согласно уставу предприятия в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.

Прогнозируемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.

В бюджет предприятия включается сумма средств, направляемая на поощрения и социальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанным на предприятии Положениями.

Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде.

При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.

Далее на этапе формирования бюджета разрабатываются задачи минимизации налогов, начисляемых в федеральный и местный бюджеты.

К величине начисленного износа предъявляются два, противоречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полной мере расходы предприятия на капитальные вложения, с другой стороны, необходимо эту величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижения себестоимости, - при формировании бюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной политики.

Проводимая предприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспекты формирования бюджета:

·       обеспечение конкурентоспособности изделия;

·       создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;

·       своевременность замены оборудования.

Снижение стоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амортизационным отчислениям влечет снижение себестоимости продукции, что приводит к росту суммы налога на прибыль.

С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.

Первая группа рисков - это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов.

Вторая группа рисков - коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом: это отсутствие прибыли у предприятия, невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.

Сводный бюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.

Стадия регулирования. Следующей стадией бюджетного процесса  на предприятии является стадия регулирования, которая включается в себя несколько этапов:

- регулирование;

- контроль.

 Под стадией регулирования понимается  разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии.

Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности.

Оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях развития экономики,  перехода ее к рыночным принципам функционирования, вопрос финансового управления в нашей стране становится все более насущим и проблематичным. Существующие методы управления финансами, в частности управленческий и бухгалтерский учет, не отвечают требованиям современного ведения бизнеса и являются исторически и технологически устаревшими. В настоящее время более совершенным и наиболее прогрессивным методом управления финансами предприятий является бюджетирование, чему и посвящена данная курсовая работа.

В курсовой работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

 Так же были выявлены основные черты бюджетирования на российском предприятии, проблематика постановки бюджетного процесса и его внедрение. В ходе исследования было установлено, что в нашей стране бюджетирование на предприятии не является основой финансового управления. Лишь не большое количество предприятий использует в своей практике процесс бюджетного планирования, как необходимый инструмент финансового менеджмента. Однако, и эти предприятия превращают этот процесс в какую то «возьню», «волокиту», часто не дающую положительных результатов и лишь обременяющих руководство и финансовый аппарат предприятия лишней работой. Это происходит в основном из-за того что сегодня бюджетирование применяется в российских предприятиях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях, но не для того чтобы добиться роста капитализации или правильно управлять активами. У отечественных предприятий отсутствует четкое понимание возможностей бюджетирования, его назначение, нет увязки бюджетов с планами предприятия, что делает систему бюджетирования малоэффективной и практически бесполезной.

Исходя из этого, следует отметить, что для того чтобы сделать бюджетирование на российском предприятии более эффективным, необходимо: усовершенствовать систему планирования, технологии ведения управленческого и финансового учета, найти новые подходы к системе бюджетирования, регламентировать систему планирования, фрагментировать систему бюджетирования, и конечно же отступить от организации бюджетирования на основе электронных таблиц и перейти к полной автоматизации данного процесса.

         Автоматизация, является основополагающим фактором совершенствования процесса бюджетирования. Основу автоматизации положили всем хорошо известные программые продукты Microsoft Excel и Microsoft Access. Но они дают слабые возможности, в частности лишь хранение и составление различной отчетности и рабочей информации.

  Настоящий прорыв в области автоматизации финансового процесса был связан с выходом программного продукта "Инталев: Бюджетное управление для 1С-.Предприятия 8.0", где решаются основные вопросы бюджетирования, в частности планирование и составление бюджета.

Не смотря на значительную роль автоматизации бюджетирования на предприятии, само по себе информационное обеспечение не является длительно дей­ствующим фактором успеха.

Информационное обеспечение всего лишь помогает человеку реализовать воз­можности. И если среди принимающих решения не найдется ни одного челове­ка, способного задавать действительно важные вопросы, если будут использоваться старые шаблоны для решения новых проблем, то не поможет ни какое бюджетное управление даже на базе самого современного программного обеспечения.

Подводя итог всему вышесказанному, необходимо сказать что в современных условиях, нормальное и эффективное функционирование предприятия может быть достигнуто только через внедрение системы бюджетирования, его совершенствование и правильное использование. Таким образом вопрос бюджетирования остается для российских предприятий актуальным, насущим, требующим более детального рассмотрения.




СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.                Положение по бухгалтерскому учету “Бухгалтерская отчетность организации” (ПБУ 4/99). Приказ Минфин РФ от 06.07. 1999г., №43н.

2.                Положение по бухгалтерскому учету “Учетная политика организации” (ПБУ 1/98). Приказ Минфин РФ от 09.12. 1998г., № 60н. В редакции Приказа Минфин РФ от 30.12. 1999г., №107

3.                Положение по бухгалтерскому учету “Бухгалтерская отчетность организации” (ПБУ 4/99). Приказ Минфин РФ от 06.07. 1999г., №43н.

4.                Положение по бухгалтерскому учету “Бухгалтерская отчетность организации” (ПБУ 4/99). Приказ Минфин РФ от 06.07. 1999г., №43н.

5.                Положение по бухгалтерскому учету “Учет основных средств” (ПБУ6/97). Приказ Минфин РФ от 03.09. 2000г., №31н.

6.                Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г)

7.                Федеральным законом Российской Федерации от 26.12. 1995 г. №208-ФЗ "Об акционерных обществах".

8.                Адамов Н.А., Тилов А.А. / Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство., 2007. – с.144.

9.Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2005. - 240 с.

10. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие - СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 109 с.

11. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 464 с.

12. Брег С. Настольная книга финансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 536 с.

13.Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16 /ch_1.shtml.

14. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 104с.

15. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 272 с.

16. Глазьев А.В. Совершенствование бюджетирования. // Экономика и жизнь. 2006. № 9. с. 19

17.Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2005. – 276 с.

18. Гуськов А. Выбор оптимального бюджета //Финансовый директор. – 2006. - № 6.

19. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом.- СПб.: Питер, 2006. - 448 с.

20. Дугельный А.П.,Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. практ. Пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004. - 432с.

21. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. пособие. - М.: Экономистъ, 2005. - 189 с.

22.Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. А.М. Карминский и др. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 312 с.

23. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления» - М.: Результат и качество, 2006. - 400 с.

24. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» - М.: Результат и качество, 2006. - 528 с.

25. Колесников С. Бюджетирование //Computerworld. Россия. 2000. № 4. с. 27

26. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. - М.: БДЦ-пресс, 2004. - 392 с.

27. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2006. - 332 с.

28. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 432 с.

29. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2006. - №3. – с.23-42.

30. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.

31. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 592 с.

32. Федотенко Д., Севриновский В. Бюджетирование как способ ведения бизнеса и его автоматизация // Банковские технологии. 2001. № 6. с.43