Реферат Стратегический анализ окружающей среды и рынка труда
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: Управление персоналом
Выполнил:Ст.гр.МЭО-92С
Филёва Е.В.
Проверил:
Хабаровск 2010
Содержание:
1.Стратегический анализ окружающей среды и рынка труда 3 стр.
2.Формирование кадровой политики организации 7 стр.
3.Кадровое планирование 9 стр.
4.Набор и отбор персонала 11 стр.
5.Мотивация и стимулирование труда 13 стр.
6.Профессиональное обучение,переподготовка и повышение квалификации
персонала 15 стр.
7.Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности 18 стр.
8.Адоптация персонала,работа с увольняющимися 20 стр.
9.Деловая карьера работников 21 стр.
10.Правовое обеспечение работы с персоналом 22 стр.
Список литературы 23 стр.
1.Стратегический анализ окружающей среды и рынка труда.
Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.
Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.
Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке». Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.
3
Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или
рынков.
Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:
- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- анализ опыта деятельности организации;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:
- информированность;
- объем закупок;
- степень зависимости продавца и покупателя;
- наличие замещаемых продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
- чувствительность к цене.
При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.
Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
- уровень специализации поставщика;
- стоимость привлечения других клиентов;
- степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
- концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
- важность для поставщика объема продаж.
В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
- 4
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.»
SWOT-анализ
Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. В начале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая показана в таблице 1.
Таблица 1. Матрица SWOT.
| | возможности | угрозы |
| сильные стороны | СИВ | СИУ |
| слабые стороны | СЛВ | СЛУ |
Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.
Таблица 2. Матрица возможностей.
| вероятность использования возможностей | влияние | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| высокая | ВС | ВУ | ВМ |
| средняя | СС | СУ | СМ |
| низкая | НС | НУ | НМ |
Таблица 3. Матрица угроз.
| вероятность использования возможностей | влияние | |||
| | разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | легкие ушибы |
| высокая | ВР | ВК | ВТ | ВЛ |
| средняя | СР | СК | СТ | СЛ |
| низкая | НР | НК | НТ | НЛ |
| | | | | |
| | | | | |
5
Таблица 4. Составление профиля среды.
| фактор среды | важность для отрасли A | влияние на организацию B | направление влияния C | степень важности D=A*B*C |
| 1 2 3 … | | | | |
Обобщая вышесказанное можно выделить ряд показателей, которые желательно знать для проведения полноценного SWOT-анализа в компании. Показатели представлены в таблице 5.
Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.
| Показатели внешней среды | Показатели непосредственного окружения | Показатели внутренней среды компании |
| Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д. | Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы | Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная культура. |
6
2.Формирование кадровой политики организации.
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:
а) Управление персоналом организации:
- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;
б) Подбор и расстановка персонала:
- принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
- принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
- принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качествработника, черт характера для выполнения необходимой работы;
в) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
7
- принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
-принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
-принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
г) Оценка и аттестация персонала:
- принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
д) Развитие персонала:
- принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
- принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
-принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
е) Мотивация и стимулирование персонала:
-принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
-принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.
8
3.Кадровое планирование.
Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.
Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием .
Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.
По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы планирование потребности в персонале;
каким образом можно привлечь необходимый персонал;
как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты планирование привлечения или сокращения штатов;
каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями планирование использования кадров;
каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям планирование кадрового развития;
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия расходы по содержанию персонала.
Основные задачи кадрового планирования:
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
увязка кадрового планирования с планированием организации целом;
9
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя следующие методы:
прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным его категориям;
изучение рынка труда рынка квалифицированной рабочей силы и программы мероприятий по его "освоению";
анализ системы рабочих мест организации;
разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:
Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
Определение будущих потребностей необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей;
Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
10
4.Набор и отбор персонала.
В последние годы произошли стремительные изменения на рынке труда, которые показали, что главным ресурсом развития экономики являются квалифицированные специалисты. Основной причиной этих изменений является глобализация мировой экономики, что способствует стремительному развитию и обмену технологическими, техническими и человеческими ресурсами. В связи с этим активизировалась деятельность государственных служб и частных агентств по подбору и подготовке кадров. Работа этих служб выявила один из показателей последствий глобализации, который состоит в усугубляющейся нехватке квалифицированного персонала. Согласно исследованиям экономистов современный рынок труда высокоразвитых стран характеризуется тремя серьезными проблемами: нехваткой квалифицированных кадров, недостаточной заинтересованностью большинства соискателей в существующих вакансиях и отсутствием у них практического опыта работы. Поэтому назрела необходимость преобразования процессов управления персоналом в управление человеческими ресурсами, которое отличается более широким набором функций по профессиональной ориентации, повышению квалификации и всестороннему развитию персонала. В основе всех этих процессов оказывается человек, который является квалифицированным специалистом, профессионалом.
Технология управления человеческими ресурсами предполагает выполнение следующих функций: организацию найма, профотбора, приема персонала, оценку его деловых качеств, профориентацию и адаптацию, профобучение, повышение квалификации, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития и другие. При реализации практически всех перечисленных функций используются данные профессионального тестирования. Необходимость развития эффективной системы профотбора персонала, отвечающей современным требованиям, среди которых профориентационные, технические, управленческие, организационные, экономические и т.п., является все более насущной в настоящее время. Весь комплекс требований должен внедряться и согласовываться системно и быть экономически целесообразным. Современные системы профотбора кадров сталкиваются с рядом проблем, среди которых можно назвать следующие: отсутствие разработанной методологии профотбора персонала, которая сопровождается соответствующими процедурами и документами; отсутствие четко установленных критериев для профотбора разных категорий работников; слаборазвитая система профориентации (как методически, методологически, так и организационно); отсутствие разработанных процедур профотбора новых работников; необходимость совершенствования и дополнения используемых методов профотбора; отсутствие разработанных положений и инструкций, регламентирующих работу в области профотбора кадров. Это указывает на то, что проблемы профотбора решаются бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.
Необходимость создания эффективной и технологичной системы управления профотбором и профориентацией специалистов продиктована соображениями экономической целесообразности. При этом под технологичностью понимается наличие
11
четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при профотборе, использование современной методологии, методов и моделей, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов. Ключевыми критериями, позволяющими оценить качество и эффективность системы поиска и профотбора специалистов, является степень взаимосвязи этого направления деятельности с действующей в организации системой управления персоналом.
12
5.Мотивация и стимулирование труда.
Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:
Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Материальные стимулы:
Денежные: заработная плата, премии;
Неденежные: путевки, лечение, транспорт.
Нематериальные:
Социальные: престижность труда, возможность роста;
Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;
Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.
Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
13
Принципы стимулирования
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.
14
6.Профессиональное обучение,переподготовка и повышение квалификации персонала.
Система профессионального развития персонала на предприятии направлена на приведение уровня квалификации работников в соответствие с требованиями производства, оптимальное удовлетворение личных интересов работников, связанных с самореализацией, повышение эффективности их труда, обеспечения на этой основе конкурентоспособности товаров (работ, услуг). Система включает у себя:
- профессиональное обучение персонала;
- аттестацию персонала, который согласно с классификацией профессий принадлежит к соответствующим профессионально-должностным категориям;
- сертификацию персонала;
- формирования резерва руководителей предприятий, учреждений и организаций.
Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, известно, что проводится для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, нужных для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала персонала, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации
Вторым этапом профессионального развития является аттестация, которая осуществляется по приказу (распоряжением) руководителя, которым утверждается состав аттестационной комиссии, график ее проведения, что доводится до сведения работников не позже чем за два месяца к проведению аттестации.
Следующим этапом системы профессионального обучения персонала на предприятии является сертификация персонала
- Профессиональное обучение персонала на предприятии проводится за дневной, вечерней (переменной), очно-заочной, дистанционной, экстернатной формами обучения, с отрывом и без отрыва от производства и за индивидуальными учебными планами. Обучение с отрывом от рабочего места более эффективное, но связано с дополнительными финансовыми расходами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки с отрывом от рабочего места назначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для умения решать проблемы, принятие решений.
Предприятие самостоятельно избирает форму профессионального обучения соответственно условиям и целям обучения и численности лиц, которых необходимо учить. Для профессионального обучения кадров на производстве применяются такие его виды:
- первичная профессиональная подготовка работников;
- переподготовка работников;
- повышение квалификации работников;
- повышение квалификации руководителей и специалистов.
Первичная профессиональная подготовка работников – это профессионально-техническое обучение лиц, которые раньше не имели рабочей профессии, что обеспечивает уровень соответствующей профессиональной квалификации, необходимый для производительной профессиональной деятельности. Первичная профессиональная подготовка рабочих на производстве осуществляется для лиц, которые зачтены на предприятие учениками [5].
15
Переподготовка работников – это профессионально-техническое обучение, направленное на овладение другой профессией рабочими, которые получили первичную
профессиональную подготовку [11]. Переподготовка осуществляется:
- для обучения работников, что высвобождаются в связи с перепрофилированием, реорганизацией предприятия и тому подобное;
- профессионального профиля работников, подготовки к работе в условиях коллективной формы организации труда;
- при потребности изменить профессию в связи с отсутствием работы, что отвечает профессии рабочего, или потере способности выполнять работу за предыдущей профессией.
Повышение квалификации работников – это профессионально-техническое обучение работников, что дает возможность расширять и углублять ранее добытые знания, умения и навыка на уровне имеющихся требований производства или сферы услуг [11]. Повышение квалификации работников осуществляется по таким формам:
- курсы обучения смежным профессиям;
- курсы целевого назначения;
- производственно-технические курсы;
- школы мастеров и бригадиров;
- школы, с изучением передовых методов труда.
Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется с целью усовершенствования знаний, умений и навыков за имеющейся специальностью, овладение ими новыми функциональными обязанностями и особенностями трудовой деятельности в условиях рыночных отношений, освоения основ менеджмента, маркетинга, усовершенствования навыков управления современным производством, рациональной и эффективной организации труда и тому подобное. Повышение квалификации руководящих работников и специалистов осуществляется по таким формам:
- долгосрочное повышение квалификации;
- краткосрочное повышение квалификации;
- специализация;
- стажировка:
- другие формы.
Специализация проводится с целью получения работником дополнительных специальных знаний, умений и профессиональных навыков в границах ранее приобретенной специальности за профессиональным направлением производственной деятельности без присвоения квалификации и изменения образовательно-квалификационного уровня.
Долгосрочное повышение квалификации предусматривает овладение работниками комплексом знаний, умений и навыков, что способствуют качественному выполнению ими своих непосредственных обязанностей, расширение зоны компетенции за имеющимся или новым местом работы, изучение действующих нормативно-правовых актов по вопросам, что есть в компетенции предприятия или его подразделения, в первую очередь по вопросам охраны труда, современных технологий производства, средств механизации и автоматизации, передовых методов организации труда, опыта работы лучших отечественных и зарубежных предприятий и тому подобное [11].
Краткосрочное повышение квалификации руководящих работников и специалистов
16
осуществляется с целью углубленного изучения ими определенного направления деятельности, в частности в случае модернизации, перепрофилирования или структурной перестройки предприятия, значительных изменений в нормативно-правовой базе, что регулирует его деятельность, по вопросам экономики, делового вещания и тому подобное [11].
Стажировка предусматривает усвоение лучшего отечественного и зарубежного опыта, приобретения практических умений и навыков относительно выполнения обязанностей в занимаемой должности или в должности высшего уровня. Стажировка проводится на предприятиях, в учреждениях, организациях как в Украине, так и за ее пределами за индивидуальным планом, который утверждается руководителем предприятия или подразделения, что направляет работника на стажировку.
Формы итогового контроля определяются учебными планами и программами, утвержденными и согласованными в установленном порядке. За результатами:
- специализации (как формы повышения квалификации) работникам выдается диплом о переподготовке без присвоения квалификации, с указанием в дополнении к диплому полученной специализации в пределах специальности и профессии за дипломом [9];
- долгосрочного повышения квалификации – соответствующее свидетельство [9];
- краткосрочного – удостоверение или справка;
- стажировка – справка произвольной формы, что выдается за местом прохождения стажировки.
17
7.Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности.
Оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области. В первую очередь, навыки получения необходимой информации и ее корректной интерпретации (прежде всего это касается оценки психологических особенностей). Важный фактор здесь - специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций.
Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.
Оценка персонала позволит руководителям более эффективно провести такие кадровые процедуры, как:
подбор персонала;
внутриорганизационные перемещения;
- зачисления в состав резерва для продвижения;
- контроль персонала;
- переподготовка и повышение квалификации;
- мотивация персонала;
- оптимизацию системы оплаты труда;
- разработка программ обучения персонала.
Забота о коллективе, профессиональный поиск и подбор кадров, обучение своих специалистов повышает престиж организации в глазах и клиентов, и собственных сотрудников.
Оценка персонала позволяет выявить и проверить:
- выполнение должностных обязанностей сотрудниками;
- особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;
- эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;
- уровень компетенции сотрудника;
- сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);
- наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;
- отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.
Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также
18
выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит вам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.
Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или исполнителей. Либо неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, либо весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной оценки персонала зависит от оптимального формирования подразделений в организации: их здоровая конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный результат.
При анализе деловых качеств работника необходимо также учитывать уровень образования, величину трудового стажа и возраст. Именно на основании различных показателей определяется коэффициент профессиональной перспективности.
Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.
19
8.Адаптация персонала,работа с увольняющимися.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров
является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и
организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет
постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-
экономические условия труда.
Выделяют два направления адаптации:
1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта
профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о
выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт
профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или
профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.
При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют
повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория
персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.
20
9.Деловая карьера работников.
Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.
Виды деловой карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, профессиональная — специализированная, профессиональная — неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, центростремительная (скрытая), ступенчатая. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
21
10.Правовое обеспечение работы с персоналом.
Работа с персоналом, как и другая область управления, имеет свои правовые основы. Они выступают регулятором взаимоотношений между всеми категориями работников, являются одной из главных гарантий соблюдения прав граждан, дают возможность повышать эффективность работы, способствуют борьбе с субъективизмом и произволом.
Под источниками права подразумеваются акты, в которых выражены нормы соответствующей отрасли права. Они классифицируются по видам в следующей последовательности: консультация, закон, указ, постановление, кодекс, устав, положение, решение, или по видам органов, от которых исходят нормативные акты - органы государственной власти и органы государственного управления.
Правовое регулирование работы с персоналом отражено в государственном, административном и трудовом праве. В административном и трудовом праве кадровые вопросы решаются более широко, чем в государственном. В зависимости от юридической силы нормативных актов о труде их делят на законы, указы и подзаконные акты.
Закон представляет собой нормативный акт, исходящий из высшего органа государственной власти и обладающий высшей юридической силой. Законы бывают конституционными и обыкновенными. Первые входят в содержание конституции Российской Федерации и субъектов РФ. Обыкновенные законы принимаются на основе и в развитие конституционных законоположений. Сводными законодательными актами о труде в каждой из автономных республик являются кодексы законов о труде.
Указ - это второй по своему значению вид нормативных актов о труде граждан. Его принимают отдельные органы власти Российской Федерации и автономных республик. Наряду с указами они также принимают постановления.
Подзаконные нормативные акты - это акты, издаваемые соответствующими органами на основании и во исполнение действующего законодательства. В России их издают Правительство РФ, отдельные министерства и Государственные комитеты.
Нормативные приказы и инструкции министров Российской Федерации издаются на основе и во исполнение законов, указов, постановлений и других нормативных актов вышестоящих органов государственного управления.
Нормативные акты местных органов власти издаются в пределах представленных им прав, на основании и во исполнение законов Российской Федерации и субъектов РФ.
Деятельность кадровых служб в большей мере основывается на трудовом праве. Оно определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда.
Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениями внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ.
22
Основной закон о труде - Трудовой кодекс РФ, который пришел на смену Кодексу законов о труде (КЗоТ), действующему с
Переход к рыночной экономике потребовал коренного изменения законодательства о труде, принятия нового Трудового кодекса, работа над которым продолжалась более 10 лет. Всё это не способствовало укреплению законности трудовых отношений. По сравнению с КЗоТ (1971г.) новый Трудовой кодекс более объёмный документ. В КЗоТе было 255 статей, в новом кодексе 424 статьи. Существенные изменения претерпела и структура кодекса. Он состоит из 62 глав, объединенных в 14 разделов и 6 частей. В КЗоТе было 20 глав.
В результате в ТК РФ включены нормы, регулирующие однородные отношения; трудовой договор, рабочее время, время отдыха, охрану труда и т.д. Новый ТК полнее регулирует трудовые отношения, каждый из его разделов состоит из нескольких глав. В ТК РФ появились новые структурные подразделения, такие разделы: социальное партнерство в сфере труда (II раздел); профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (IX раздел); материальная ответственность сторон трудового договора (XI раздел); особенности регулирования труда отдельных категорий работников (XII раздел); защита трудовых прав работников; разрешение трудовых споров и ответственность за нарушение трудового законодательства (XIII раздел). В названных и других разделах имеется немало новых глав.
В ТК РФ отсутствуют главы бывшие в КЗоТе: обеспечение занятости и гарантии реализации права на труд (глава III - А); «Трудовой коллектив» (глава XV - А). Они модифицированы и сохранились в ТК РФ в новой редакции (глава 27 «Гарантия и компенсации, связанные с расторжением трудового договора» и глава 8 « Участие работников в управлении организацией»).
Главы XVI КЗоТа Государственное социальное страхование в новом ТК РФ нет. Отношения, регулирующие обязательное социальное страхование работников, относятся не к трудовому кодексу, а к праву социального обеспечения.
Новый ТК РФ предусматривает, что трудовой договор должен заключаться в случаях выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность, разрешает заключение трудовых договоров о работе по совместительству; возможность заключения ученического договора; устанавливают ответственность работодателя перед работником во всех случаях причинения ему ущерба; возмещение работнику морального вреда; предусматривает в качестве одного из основных способов защиты трудовых прав работников, их самозащиту; право работнику в случае задержки заработной платы на срок более 15 дней после письменного извещения работодателя приостановить работу на весь период до выплаты, задержанной суммы.
Таким образом, в новом ТК РФ трудовые отношения между работодателем и работником освещены более широко и способствуют устранению конфликтных ситуаций, возникающих на новых трудовых взаимоотношениях.
23
Список литературы
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2000
Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003
Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2002
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2002
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2002
Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7, 2001
Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.,
2001
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001
Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества № 6, 2001
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2003
