Реферат Система управления деятельностью обеспечение производственных цехов инструментом и оснасткой с
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
1. Описать систему управления деятельностью «обеспечение производственных цехов инструментом и оснасткой» с помощью управленческих функций ………...…………………………………………………………..3
2. Составить организационную структуру управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений)………..……………6
3. Объяснить, в чем состоят особенности филиальной структуры управления предприятием и какими дополнительными правами наделяются филиалы. Почему?.........................................................................................9
4. Определить возможные причины возникновения проблемы «Увеличение общей заболеваемости работников предприятия» с помощью построения причинно-следственной диаграммы ( диаграмма Исикавы, или «рыбий скелет»)………..…………………………………………….10
5. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности главного механизма предприятия ………...…………………………………….11
6. Должна ли быть ограничена продолжительность совещания? Каким образом можно обеспечить успешный результат совещания в ограниченное время?..............................................................................................13
7. Пояснить в чем заключается роль социологических исследований на промышленном предприятии. Раскрыть методы сбора социально- психологической информации……………………………………………….14
Список использованной литературы………………………………………..16
1.Описать систему управления деятельностью «обеспечение производственных цехов инструментом и оснасткой» с помощью управленческих функций
Для описания системы управления представим себе предприятие по выпуску электродвигателей.
Для решения возникших в ходе производства проблем было принято решение о создании отдела по обеспечению производственных цехов инструментом и оснасткой. Представим, что данный отдел создается с нуля.
Приведем описание управления деятельностью этого отдела. Прежде всего определим цель данного подразделения. Она видна из его названия: производственным цехам для бесперебойной работы и, как следствие, для повышения производительности необходимо бесперебойное и качественное снабжение инструментом и оснасткой. Следовательно, основными клиентами данного отдела являются производственные цеха внутри данного предприятия. С точки зрения производственных цехов, как основных клиентов нашего отдела, факторы успешной работы отдела обеспечения цехов инструментом и оснасткой следующие:
· Бесперебойное снабжение цехов необходимым инструментом и оснасткой по первому требованию;
· Минимальное время ожидания необходимых инструментов;
· Высокое качество и надежность поставляемого инструмента;
· Минимум запрашиваемой отделом снабжения информации по необходимым инструментам.
Теперь опишем организацию отдела обеспечения производственных цехов инструментом и оснасткой. Для работы отдела требуются следующие сотрудники:
Начальник отдела. Он выступает в роли организатора:
· Эффективной работы отдела, согласно руководящих документов и распоряжений вышестоящего руководства (директора и его заместителей);
· Взаимодействия с другими подразделениями предприятия, а также организация работы с поставщиками:
· Планирования работы отдела
· Осуществления контроля работы и устранения ошибок в работе отдела.
· Своевременного оформления отчетности о работе отдела за требуемый период.
По всем этим пунктам начальник отдела несет ответственность перед вышестоящим руководством
Специалист по требуемым инструментам и оснастке. Данный специалист необходим для выполнения основной задачи отдела: снабжение цехов требуемыми инструментами и оснасткой. Требования к нему предъявляются следующие: высшее специальное образование по профилю основного вида действия предприятия. Желательно этот специалист должен быть работником этого предприятия. Также приветствуется большой опыт по основному профилю деятельности предприятия. Проще говоря, данный специалист должен хорошо разбираться в технологических процессах, применяющихся при производстве и следовательно разбираться в инструментах и оснастке, требующихся для производства. Если производств на предприятии несколько и применяемые технологические процессы различны по своей сути, имеет смысл нанять на каждый вид производства по специалисту, а также, при необходимости назначить этим специалистам помощников.
Менеджер по закупке. В его обязанности входит закупка необходимых инструментов. Основное требование к менеджеру по закупке: обширный опыт работы в однотипной должности и обширные связи в фирмах, занимающихся продажей необходимого нам инструмента.
Начальник склада инструментов и оснастки. В его обязанности входит строгий учет инструментов и оснастки, хранящихся на складе предприятия.
По необходимости, т.е. в случае большого объема работы и невозможностью должностных лиц отдела исполнять свои обязанности, мы можем принять для этих работников отдела одного или нескольких помощников. Их количество опять же будет зависеть от объема работы.
Для работы отдела необходимо среднее помещение, желательно в непосредственной близости с помещениями других подразделений фирмы. Также для складирования инструментов и оснастки должно быть выделено складское помещение, оборудованное согласно установленным требованиям.
Для обеспечения должной работы нашего подразделения, необходимо установить тесные связи с взаимодействующими подразделениями. В первую очередь с цехами, для которых наш отдел поставляет инструменты. Рекомендуется поднять вопрос о назначении «ответственных» в цехах, для связи с нашим отделом. Затем, на первых порах, необходимо установить связи с бухгалтерией, транспортным отделом и отделом общего снабжения предприятия.
При планировании работы отдела необходимо исходить из того, что условием эффективной работы является бесперебойное снабжение цехов инструментом. Значит необходимо разработать совместно с производственными цехами планы снабжения инструментом в данный период (месяц, квартал, полугодие и год). Исходными данными для составления планов являются руководящие документы по организации производства, а также различные руководства по эксплуатации оборудования, применяющегося при производстве.
Контроль работы отдела может осуществляться в следующих формах:
· Составление отчетов за различные периоды времени и доклад по ним перед вышестоящим руководством о проделанной работе. В первую очередь составляется финансовый отчет (совместно с бухгалтерией), затем отчет о проделанной работе, отчеты о поставленных в цеха инструментах и оснастке, а такжы выводы из этих отчетов и предложения по увеличению производительности.
· Текущий контроль во время работы отдельных видов деятельности отдела.
· Плановые и неплановые проверки вышестоящим начальством.
2. Составить организационную структуру управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений).
Список данных подразделений:
· Секретариат
· Бухгалтерия
· Отдел внешнеэкономических связей
· Юридическая служба
· Научно исследовательский отдел
· Служба безопасности
· Плановый отдел
· Конструкторский отдел
· Отдел метрологии
· ВОХР
· Технический отдел
· Вычислительный центр
· Опытное производство
· Бюро маркетинговых исследований
· Испытательный цех
· Отдел научно-технической информации
· Отдел материально-технического снабжения
· Отдел комплектации и внешней кооперации
· Отдел капитального строительства
· Отдел охраны труда и техники безопасности
· Бюро подготовки кадров
· Энергомеханический отдел
· Служба управления персоналом
· Ремонтно-строительный цех
· Отдел изобретательства и патентоведения
Из приведенного выше списка можно сделать вывод, что представленное предприятие является научно-производственным. Следовательно основную деятельность предприятия выполняют отделы связанные с научными изысканиями и производством. Отделы, не связанные с этой деятельностью служат для обеспечения процесса производства.
На данном предприятии отделы по профилю делятся на непосредственно научно-производственные и отделы обеспечения. Среди отделов первого профиля главным считается научно исследовательский отдел. На нем лежат все организационные и контролирующие функции. Все остальные научно- производственные отделы подчинены ему. Непосредственно ему подчиняются: опытное производство, технический отдел, конструкторский отдел и ИВЦ.
Испытательный цех подчиняется опытному производству, отдел изобретательства и патентоведения подчиняется отделу научно-технической информации, который в свою очередь подчиняется техническому отделу.
Среди отделов обеспечения научно-производственного процесса можно выделить отдел внешнеэкономических связей, которому подчинены отделы кооперации и внешней торговли и бюро внешнеэкономических исследований. Отделу капитального строительства подчиняются ремонтно-строительный отдел и энергомеханический отдел. Затем идут служба безопасности с подчиненным ей ВОХРом и служба управления персоналом, которой в свою очередь подчинено бюро подготовки кадров.
Затем идут независимые отделы: секретариат, бухгалтерия, юридическая служба, плановый отдел и отдел охраны труда и техники безопасности. В виду разно плановости своих функций их невозможно соединить в одну подсистему.
Для того, чтобы определить минимально необходимое число заместителей директора, нам надо выделить основные направления деятельности предприятия. Как мы уже выяснили их два научно- производственный процесс и его обеспечение. Идеальным вариантом было бы два заместителя директора по данным направлениям деятельности, т.е. зам директора по научной работе и зам директора по обеспечению. Но все зависит от объемов производства. Если у данного предприятия большой объем производства, то целесообразно ввести некоторые должности зам директора. Например директор по производству, коммерческий директор. При большом штате сотрудников начальник службы управления персоналом может наделяться правами и обязанностями зам директора по персоналу. Также если на предприятии в целях обеспечения безопастности или для сохранения государственной или коммерческой тайны введен особый режим, то начальник службы безопастности может также наделяться правами и обязанностями заместителя директора.
3. Объяснить, в чем состоят особенности филиальной структуры управления предприятием и какими дополнительными правами наделяются филиалы. Почему?
Не секрет, что чем крупнее организация, тем сложнее организовать процесс ее управления как единым целым. Особенно, если речь идет о филиальных структурах, где делегирование полномочий структурным подразделениям должно сочетаться с жестким контролем ключевых процессов со стороны центра и обеспечением "единой точки" управления корпорацией. Такими ключевыми процессами для любой корпорации вне зависимости от специфики бизнеса являются организационно-распорядительный документооборот (например, в части управления корпорацией) и договорной процесс (как в части управления доходами, так и в части управления затратами).
Филиалы выделяются или по области деятельности или географически. Ключевыми фигурами в управлении организациями с филиальной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей
(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям
(территориальная или региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Мировая практика показала: с введением филиальных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.
Филиалы, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
4. Определить возможные причины возникновения проблемы «Увеличение общей заболеваемости работников предприятия» с помощью построения причинно-следственной диаграммы ( диаграмма Исикавы, или «рыбий скелет»).
Проблема «Увеличение общей заболеваемости работников предприятия» во многих организация очень актуальна, попробуем ее разрешить на примере построения диаграммы Исикавы. Диаграмма Исикавы ("рыбий скелет") применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем или условий. Позволяет представить соотношения между следствием, результатом и всеми возможными причинами, влияющими на них.
Из построенной диаграммы мы можем сделать выводы о том что проблема «Увеличение общей заболеваемости работников предприятия» может быть решена при регулярной вакцинации против вирусных инфекций, ежегодных медицинских осмотров, флюорографии, для выявления патологий, а также с помощью благоустроенного рабочего места и удобного рабочего графика регулярного отпуска и хорошего питания сотрудников предприятия.
5. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности главного механика предприятия.
Оценки деятельности главного механика экспертами
| № | Перечень качеств | Оценки экспертов | |||||
| Выше по должности | Равных по должности | Подчиненных | |||||
| | Умение рационально использовать ресурсы | 4 | 3 | 0 | 4 | 3 | 4 |
| | Знание оборудования и требования к его ремонту | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 |
| | Знание своих обязанностей и прав | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 |
| | Своевременность принятия решений | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 |
| | Самостоятельность | 5 | 4 | 4 | 4 | 2 | 4 |
| | Умение выполнять свои обещания | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| | Умение планировать свою работу | 5 | 4 | 0 | 4 | 3 | 5 |
| | Умение считаться с интересами других людей | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 4 |
| | Авторитет в коллективе | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 |
Для начала представим себе фрагмент структуры предприятия, в котором трудится главный механик:
Подсчитаем средние оценки: по каждому качеству; по каждому эксперту. Также подсчитаем общие оценки и общие средневзвешенные оценки при весовом коэффициенте первых двух качеств 0,5; последних трех качеств – 0,2; остальных – 0,3
| Перечень качеств | Средние оценки экспертов | ||||
| Выше по должности | Равных по должности | Подчиненных | Общие оценки | Общ средневзвешенные оценки | |
| Умение рационально использовать ресурсы | 3,5 | 2 | 3,5 | 3 | 1,5 |
| Знание оборудования и требования к его ремонту | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 1,75 |
| Знание своих обязанностей и прав | 4 | 4,5 | 4,5 | 4,3 | 1,29 |
| Своевременность принятия решений | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 1,05 |
| Самостоятельность | 4,5 | 4 | 3 | 4 | 1,2 |
| Умение выполнять свои обещания | 4,5 | 4,5 | 4 | 4,3 | 1,29 |
| Умение планировать свою работу | 4,5 | 2 | 4 | 3,5 | 0,7 |
| Умение считаться с интересами других людей | 3 | 2,5 | 3 | 2,8 | 0,56 |
| Авторитет в коллективе | 4 | 3,5 | 3,5 | 3,6 | 0,72 |
Чтобы составить подробную характеристику, для начала охарактеризуем экспертов с точки зрения их компетентности. Оценки, поставленные экспертами, занимающими вышестоящие должности, выставлены с критичной позиции и опираются в основном на результаты работы данного специалиста. Зачастую с этими результатами вышестоящее начальство знакомится только из предоставляемых отчетов. Непосредственный контроль работы проводится редко. Вывод из этого можно сделать следующий: вышестоящее начальство оценивает данного специалиста в основном по вопросам проделанной им работы. Мнения подчиненных могут быть предвзяты из-за возможных разногласий с оцениваемым специалистом, но в то же время они могут быть ценными в вопросах, касающихся отношения оцениваемого специалиста к работе.
6. Должна ли быть ограниченна продолжительность совещания? Каким образом можно обеспечить успешный результат совещания в ограниченное время?
Продолжительность совещания должна быть ограничена по нескольким причинам:
· Для того, чтобы не отнимать рабочее время у участников совещаний и, тем самым, не срывать их рабочие и нерабочие планы (основная причина).
· В силу физиологических особенностей человека, т. е. способности его нормально воспринимать информацию лишь определенный период времени, при прошествии которого доводимая информация проходит «мимо ушей».
· В процессе долгого обсуждения на совещаниях какой-либо проблемы, найденное верное решение может быть искажено, вследствие чего может быть нанесен вред общему делу.
Из этого всего можно сделать вывод, что затягивание совещаний различного уровня не только не приносит пользы, но и очень сильно вредит. Для обеспечения успешного результата совещания в ограниченное время необходимо, прежде всего, тщательно планировать все совещания.
Во-первых, совещания должны быть разделены по категориям:
· Временным, т.е. за какой период проводятся. Следует проводить недельные, месячные, квартальные, полугодовые и годовые. Возможны также любые дополнительные варианты, либо исключение некоторых данных периодов. Прежде всего, при планировании совещаний следует составить список вопросов, обсуждаемых на совещании за данный период времени. Также необходимо спланировать формы отчетов за период и доклады (назначить докладчиков).
· По степени важности. Немаловажно определить в каком составе проводит недельные, месячные и прочие совещания. Состав совещаний опять же зависит от вопросов, необходимых для рассмотрения. Рекомендуется внедрить методику проведения совещаний по подразделениям организации, и совещания с заместителями директора и начальниками подразделений в определенный период.
· По отчетности. Различным по времени и по степени важности совещаниям соответствуют различные формы представления отчетности (выступления, доклады, различные графические носители и т.п.).
В случае проведения незапланированных совещаний необходимо максимально приблизить его к запланированному совещанию по всем параметрам.
Все вышесказанное указывает на то, что совещания на предприятиях для ограничения во времени нуждаются в строгом планировании. Хорошо спланированное совещание – залог успешной работы.
7. Пояснить в чем заключается роль социологических исследований на промышленном предприятии. Раскрыть методы сбора социально- психологической информации.
Одним из основных препятствий на пути к экономическому росту страны становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий. Государственная политика реформирования и реструктуризации с целью адаптации предприятий к новым рыночным условиям реализуется медленно и трудно. Многие попытки руководства предприятий провести необходимые преобразования не дают ожидаемых результатов. Не всегда помогает этому экспертное консультирование зарубежных и российских специалистов. На наш взгляд, одна из причин этого - недостаточное внимание к человеческому фактору.
Следует признать, что управление людьми долгое время носило у нас бессистемный несбалансированный характер. На уровне предприятий отсутствует стратегия развития человеческих ресурсов. Это позволяет утверждать, что сложившаяся система управления, углубляющая отчуждение труда потенциально выступает главным тормозом рыночных преобразований. Практика показывает, что руководители эффективно работающих предприятий встали на путь радикального преодоления технократической отчужденности и перехода на социальные факторы управления персоналом, на так называемый, социальный менеджмент. Это привело к появлению новых принципов управления предприятием, которые вызывают существенный культурный сдвиг в нашем экономическом и управленческом мышлении, а также в нашей психологии.
Сегодня приоритетным в пополнении знаний руководителей, как это ни парадоксально, является не экономика, не право, не техника, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей его поведения на предприятии - важный элемент управленческой культуры. Для принятия управленческого решения менеджер должен уметь провести социологическое исследование, поставить психологический диагноз в коллективах, предсказать возможные реакции персонала на управленческое воздействие
Рассмотрим основные методы социологического исследования — эксперимент и массовый опрос.
Эксперимент — это метод, обеспечивающий наилучшие эмпирические данные для проверки гипотез о наличии причинной связи между явлениями, а также самое надежное средство решения многих практических задач, связанных с оценкой эффективности социальных и политических программ. Многомерный контролируемый эксперимент соответствует самым строгим стандартам научного вывода и незаменим при сравнении объяснительных возможностей разных теорий.
Массовый опрос является, пожалуй, самым популярным социологическим методом. Именно опросы общественного мнения используются при изучении мнений и установок широких слоев общества, обеспечивая, при корректном применении, возможность «отслеживания» даже небольших изменений в самых разнообразных сферах общественной жизни — от распределения семейных бюджетов до динамики избирательских предпочтений.
Список использованной литературы
1. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1993.- 702с.
2. Курс молодого предпринимателя: Учеб. Пособие / Под ред. В.С.Кабакова.-СПб.: Ленинтерофис, 1993.- 161с.
3. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1994.- 206с.
4. Плужарев А.В. Управленческие решения: Учеб. Пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2005.-138с.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов: Сокр. Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990.-335с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. – М.: Дело, 1994.-320с.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… Элименты психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1993.- 352с.
8. Кунц Г., О’Доннел О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер.с англ.: В 2 Т. – М.: Прогресс, 1981.Т.1.-512с.
