Реферат Совершенствование организационной культуры ОАО СИБНЕФТЬ
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
(наименование факультета)
Кафедра “Экономика и управление организацией”
КУРСОВАЯ РАБОТА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СИБНЕФТЬ»
Специальность 080505 «Управление персоналом»
Студента 4 курса 9 группы
Милашенко Е.М.
Руководитель работы:
к. п. н., доцент
Быкова А.В.
Работа допущена к защите
« ____ »«______»2010
__________________
(подпись руководителя)
Работа защищена с оценкой:
________________________
«___» «_______» 2010
________________________
(подпись руководителя)
Самара 2010
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ. 2
ВВЕДЕНИЕ. 3
Глава I. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.. 6
I.1. Понятие организационной культуры.. 6
I.2. Уровни организационной культуры.. 8
I.3. Содержание организационной культуры.. 11
I.4. Формирование организационной культуры.. 14
Глава II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СИБНЕФТЬ» 21
II.1. Краткая характеристика ОАО «Сибнефть». 21
II.2. Структура организационной культуры ОАО «Сибнефть». 23
II.3. Содержание организационной культуры ОАО «Сибнефть». 26
Глава III. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ.. 29
III.1. Управление культурой в ОАО «Сибнефть». Осуществление изменений 29
III.2. Рекомендации по изменению организационной структуры.. 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 33
СПИСОК используемой ЛИТЕРАТУРЫ.. 35
ПРИЛОЖЕНИЕ. 37
ВВЕДЕНИЕ
Эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяется такими основными факторами, как технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития, производственные мощности. К наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора стандартов и правил, определяющих согласованность и взаимодействие членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.
С термином "культура" часто связывают живопись, музыку, древние цивилизации, однако сейчас данный термин используется намного шире. Изучение организаций как сообществ, которые имеют общее понимание своих целей, места и значения, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.
Многим нашим поступкам придает смысл именно культура. Поэтому что-либо менять в жизни людей возможно, только учитывая это явление. Культура инерционна и консервативна, она складывается годами и десятилетиями. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным ценностям и нормам.
Сотрудники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, приобретая личный опыт. В этих системах отражены их отношения к различным явлениям – качеству труда, миссии организации, мотивационной политике, планированию, производительности т. д.
Организационная культура является неотъемлемой частью любого предприятия и цель руководства - ее формирование, развитие, изменение, совершенствование и поддержание для достижения успешных результатов деятельности компании в целом. В связи с этим тема данной курсовой работы, несомненно, актуальна.
Объектом исследования работы выступает ОАО «Сибнефть» – компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов.
Предмет исследования – организационная культура рассматриваемой компании.
Целью настоящей работы является разработка проекта совершенствования организационной культуры исследуемого предприятия в целях повышения эффективности менеджмента ОАО «Сибнефть».
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:
- осветить теоретические аспекты анализа организационной культуры организации – получить представление о понятии организационной культуры, рассмотреть её структуру, уровни и существующие типы, а также диагностику, развитие и изменение;
- дать краткую характеристику рассматриваемой организации;
- провести анализ системы управления персоналом исследуемой компании;
- провести анализ состояния организационной культуры ОАО «Сибнефть»;
- дать оценку результатам, полученным в ходе проведённого анализа;
- разработать проект совершенствования организационной культуры компании в целях повышения эффективности менеджмента.
Для решения поставленных задач и в качестве методологической основы написания курсовой работы использовались труды отечественных и зарубежных учёных, посвящённые проблемам организационной культуры, современного менеджмента и экономики, устав ОАО «Сибнефть», материалы электронных деловых и специализированных изданий, а также материалы сети Интернет.
Глава I. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
I.1. Понятие организационной культуры
Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [15, с.14].
Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие[12, с. 22]. Другими словами, об организационной культуре можно говорить только тогда, когда высшее руководство утверждает систему норм, взглядов и ценностей, которые способствуют выполнению стратегических задач организации. Зачастую в культуре организации воплощается стиль поведения их лидеров. В таком случае организационная культура может быть обозначена как совокупность правил, норм, традиций и обычаев, которые поддерживаются властью и создают общие рамки поведения сотрудников, перекликающиеся со стратегией организации.
Организационная культура подразумевает не только глобальные правила и нормы, но и регламент деятельности. В зависимости от формы собственности, рода деятельности, занимаемого положения на рынке, а так же в обществе она может иметь свои особенности. Здесь можно говорить о существовании органической, предпринимательской, других различных организационных культур, в том числе об организационной культуре в разных сферах деятельности, например, при работе с персоналом, клиентами и т.д.[12, с. 23]
Характеристика организационной культуры охватывает:
- направление (перспективы деятельности организации и степень формирования целей);
- управленческое обеспечение (обеспечение четких коммуникационных связей менеджерам, поддержки и помощи своим подчиненным);
- индивидуальную автономность (степень независимости, ответственности, возможностей выражения инициативы в организации);
- структуру (взаимодействие лиц и органов, действующих правил, контроля и прямого руководства);
- управление конфликтами (степень разрешaемости конфликтов);
- стимулирование (степень зaвисимости вознаграждения от результатов труда);
- идентифицированность (степень oтождествления работников с oрганизацией в целом);
- интеграцию (степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности);
- поддержку (уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным);
- управление рисками (степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска). [12, с. 23]
Данные характеристики включают структурные и поведенческие измерения. Организации могут быть подвергнуты анализу и подробно описаны на основе параметров и свойств, перечисленных выше.
Обобщая сказанное, дадим более обобщенное определение организационной культуре. Это сложная система, которая включает в себе совокупность норм, правил, устоев и обычаев в организации, так же подразумевает индивидуальные и групповые интересы своих сотрудников, совместимость работников внутри коллектива и т.д.
I.2. Уровни организационной культуры
Проводя анализ структуры организационной культуры, Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, глубинный и внутренний. Поверхностный уровень включает такие организационные характеристики, как услуги или продукция, которые оказывает или создает компания, формальное или неформальное языковое общение, лозунги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников и т.п. На данном этапе явления и вещи легко обнаружить, однако не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в понятиях организационной культуры.
Второй уровень организационной культуры – внутренний. Здесь изучению подвергаются верования и ценности, которые разделяют члены организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие верований и ценностей носит осознанный характер и зависит от желания людей. [14, с. 5].
Глубинный, третий уровень включает такие предположения, которые без непосредственного сосредоточения на этом вопросе сложно осознать даже самим сотрудникам организации. Шайн, среди этих предположений, направляющих поведение сотрудников в организации, выделил общее отношение к человеку и работе, отношение к бытию в целом, восприятие пространства и времени.
Некоторые исследователи выделяют следующие компоненты организационной культуры, предлагая более дробную структуру:
1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе общества и человека, которые направляют поведение сотрудников организации и которые определяют характер их отношений с другими членами, клиентами, конкурентами и т.д. Это понятие плотно связано с особенностями социализации человека, его религиозными представлениями и культурой. Сотрудничество работников серьезно затрудняется различиями в их мировоззрениях. В данном случае имеются основания для серьезных внутриорганизационных конфликтов и противоречий. В подобных ситуациях необходимо осознавать, что изменить мировоззрение людей очень проблематично, и нужно приложить большие усилия для достижения взаимопонимания лиц с разными мировоззрениями. В четких словесных формулировках мировоззрение индивида сложно выразить, и далеко не все могут объяснить что лежит в основе их поведения. Требуется много усилий и времени для понимания мировоззрения кого-либо, чтобы помочь человеку растолковать посредством чего он воспринимает окружающую действительность.
2. Организационные ценности, т.е. явления и предметы организационной жизни, существенно значимые для духовного развития сотрудников организации. Между культурoй организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием ценности выступают связующим звеном. В сознании личностные ценности отражаются в виде ценностных ориентации. Они включают обширный круг социальных ценностей, которые личность признает, но не всегда принимает в качестве собственных принципов и целей. Поэтому возможно как ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения, так и неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании. Сохраняться ценности могут, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Так же может быть проведена определенная смена ценностей, которые окажут влияние и на поведении сотрудников организации. Система историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгодно подчеркивающая его определяет организационную мифологию, которая в свою очередь тесно связана с организационными ценностями.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Также сюда можно отнести церемонии и специфические ритуалы, символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, а также язык, используемый при общении. Персонаж, имеющий характеристики, в высшей степени ценные для данной культуры и служащий моделью поведения для сотрудников может стать важным элементом. Разнообразными тренингами и мерами контроля можно успешно корректировать поведение сотрудников, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами.
4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть ориентировочными и императивными, частными и универсальными, направлены на развитие и сохранение функций и структуры организации. Новичок должен освоить нормы, или так называемые правила игры, с которыми он сталкивается в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение сотрудников друг к другу и к труду представляет собой психологический климат в коллективе. [9, с. 42]
В отдельности ни один из данных составляющих не может быть отождествлен с культурой организации. Но изучая их в совокупности об организационной культуре у исследователя может сложится довольно полное представление. Хотя постороннему человеку многие компоненты культуры трудно увидеть сразу. Даже проведя несколько недель в компании, можно не до конца понять и прочувствовать наиболее важные положения имеющейся культуры, управляющей поступками людей. Попадая в организацию, каждый сотрудник, проходит через определенную процедуру организационной социализации, вследствие которой он постепенно постигает все мельчайшие нюансы, образующие в совокупности организационную культуру.
I.3. Содержание организационной культуры
К анализу содержательной стороны какой-либо организационной культуры существует множество различных подходов. Ученые Ф. Харрис и Р. Моран высказали предложение определить десять характеристик, которые свойственны большинству организационных культур.
1. Осознание своего места и себя в организации (в некоторых культурах ценится сокрытие и сдержанность работником своих внутренних переживаний, в других—наоборот, в почете эмоциональная поддержка, открытость и яркое проявление своих эмоций и переживаний; в определенных случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других— через индивидуализм).
2. Язык общения и коммуникационная система (использование невербальной, письменной, устной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от одной организации к другой; аббревиатуры, язык жестов, профессиональный жаргон характерен для организаций различной функциональной, отраслевой и географической принадлежности компаний).
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе (различные деловые стили, униформы, правила использования духов, косметики и т.п., характеризующие существование множества микрокультур).
4. Традиции и привычки, которые связаны с правилами, приемом и ассортиментом пищи (организация питания сотрудников в компании, в том числе наличие или отсутствие кафетериев; оплата компанией питания частично или полностью; длительность приемов пищи; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (пунктуальность сотрудников, участие сотрудников в принятии распорядка рабочего дня, нарушение или соблюдение временных нормативов организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения различных половозрастных характеристик, национальности, объем власти, опыт, образованность, знания статус, и т.д.; соблюдение или нарушение формальных требований протокола или этикета; степень формализации отношений, получаемой поддержки, существующие формы разрешения конфликтов).
7. Нормы и ценности (представления о том, что стоит делать, а что – нет; набор ожиданий в отношении некого типа поведения).
8. Мировоззрение (вера или ее отсутствие в: успех, свои силы, справедливость, руководство; отношение к этичному или недостойному поведению, к взаимопомощи, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9. Самореализация и развитие работника (подход к выполнению работы; выявление приоритетов между интеллектом или силой; доступ к имеющейся информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; разница в рабочей обстановке, возможность свободных «перекуров», наличие творческой обстановке или же рутины; возможность профессионального роста).
10. Мотивирование и трудовая этика (справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; достойные и вредные привычки на работе; отношение к своему рабочему месту; планирование профессиональной карьеры работника в организации отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; качественные характеристики трудовой деятельности). [10, с.7]
Выше перечисленные характеристики в совокупности составляют смысл концепции организационной культуры. Сумма предполагаемых и существующих положений, которые описывают каждую из характеристик, а также связывают между собой ее отдельные элементы определяет содержание организационной культуры. Приоритет формирующих ее основных характеристик, который указывает на то, каким принципам следует преобладать в случае возникновения конфликта между ее разными элементами, является характерной чертой различных культур. Понятно, что в данном случае говорить об организационной культуре как об едином целом нет смысла[10, с. 9]. В каждой организации изначально заложено огромное, бесчисленное множество субкультур. Практически каждая из них, фактически, может стать главенствующей, т.е. собственно организационной культурой, тогда, когда имеющееся руководство будет ее поддерживать для достижения целей, поставленных организацией.
Так же можно выделить такие субкультуры, которые выступают против имеющейся культуры и противоречат целям организации. Среди них можно выделить такие как:
- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. [4, с. 26]
В организации контркультуры появляются обычно в том случае, если группы или индивиды попадают в условия, которые по их ощущениям не способны создать им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. Таким образом, организационные контркультуры ни что иное как выражение недовольства тем, как организационные ресурсы распределяются организационной властью. Наиболее часто подобная ситуация возникает в период различных перестановок в компании и спадов. При этом возможна такая ситуация, когда определенные "контркультурные" группы могут занять влиятельное положение или даже стать доминирующими.
I.4. Формирование организационной культуры
На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что, естественно, сказывается на ее культуре. Но, как показывает практика, существующие и функционирующие примерно в одинаковых сферах организации, могут иметь абсолютно разные организационные культуры. Происходит это потому, что члены организации через свой совместный опыт по-разному решают две важные проблемы. Внешняя адаптация — это первая из проблем, которая подразумевает, что организация должна сделать для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Внутренняя интеграция — это вторая проблема, подразумевающая как внутриорганизационные отношения и процессы способствуют ее внешней адаптации.
Внешняя адаптация и выживание прежде всего подразумевают окружение компании, ее рынок, наличие или отсутствие конкурентов, экономичсеское состояние страны в целом. Данный процесс подразумевает достижение целей организации, а так же взаимодействие с внешней средой. Следующие проблемы относятся к внешней адаптации и выживания:
- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). [6, с. 245]
Сотрудникам необходимо осознать ту миссию, которая на самом деле установилась в организации, а не ту, которая записана на бумаге, хотя идеально когда они совпадают. Это способствует формированию понимания собственного вклада членов организации в выполнение ее миссии.
Работники в любой организации должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[7, с. 56].
Безусловно, что и внешняя и внутренняя среда оказывает влияние на формирование организационной культуры, но не стоит забывать, что зачастую руководитель (ценности и стиль поведения, его личная культура) также во многом определяет культуру организации. Особенно часто это происходит, когда менеджер компании является незаурядной личностью, а компания находится либо на стадии открытия, либо еще не успела достаточно развиться.
Специфика отрасли, в которой действует организация, также оказывает влияние на формирование определенной культуры. Известно, что, например, в отрасли «высоких технологий» зачастую присутствует ценностная система инноваций и изменений, но необходимо понимать, что даже в одной и той же отрасли на организационную культуру влияют и религиозные, и национальные и даже климатические факторы.
Организация увеличивается за счет привлечения новых сотрудников, работающих раньше в организациях с другой культурой. Хотят они этого или нет, сотрудники приносят прошлый опыт, в котором нередко есть недостатки других культуры. Организация может защитить себя от подобных негативных влияний следующими моментами:
- "глубиной";
- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов. [1, с. 138]
Количество и устойчивость убеждений работников как раз и определяет глубину организационной культуры. Иногда в одной и той же организации разные сотрудники по разному относятся к существующим ценностям, как правило, не все работники готовы в равной степени их разделять. Кто-то в большей, а кто-то в меньшей мере проникается убеждениями и верованиями своей организации. Кроме того, немало важным, является то, каким образом работники определяют для себя важность тех или иных ценностей. В некоторых компаниях идет их четкое ранжирование, а в других – это совершенно размытое понятие.
Таким образом, можно сделать вывод, что сильная организационная культура оставляет больший отпечаток в сознание своих сотрудников, делает их более лояльными по отношению к компании. Кроме того, это способствует более быстрой адаптации новых работников, а также привлекает в компанию перспективных и уверенных в себе кандидатов.
Но также сильная культура имеет существенный недостаток в том, что она не является мобильной, тяжело поддается изменениям. В культуре всегда слабее вначале "новое". Поэтому для реорганизации оптимальной является умеренно сильная организационная культура.
Если говорить о том как поддерживать существующую организационную культуру, то можно выделить следующие методы:
1. Декларируемые властью лозунги, включающие правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, цели, миссию.
2. Ролевое моделирование, проявляющееся в поведении управленцев, их общении с подчиненными, а так же отношении к ним. Наглядно показывая подчиненным нормы поведения и акцентируя внимание сотрудников на этом поведении.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Через систему наград и привилегий в организации культура также может проявляться. Привилегии зачастую указывают на нормы, примеры поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников акценты и указывают на ценности, которые имеют наибольшее значение для некоторых управленцев и компании в целом. Примерно так же распределяются статусы в организации. Таким образом, распределение привилегий (отдельный кабинет, предоставление служебного телефона и его оплата, личный автомобиль и водитель и т.п.) показывает на поведение, более ценимое компанией.
4. Мифы и обряды, истории и легенды, которые так или иначе связаны с историей компании, ее основоположниками или выдающимися сотрудниками. Многие лежащие в основе культуры организации, верования и ценности выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции. Стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения, относятся к обрядам. Ритуалы - это система нескольких обрядов; некоторые управленческие решения также могут быть организационными обрядами, их работники воспринимают как часть организационной культуры. Они выступают как спланированные и организованные события, обладающие важным "культурным" значением, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников к своей организации.
5. Что (какие показатели, функции, задачи и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует. Поскольку своими неоднократными поступками руководитель дает знать сотрудникам, что является существенным и что требуется от них, это один из наиболее серьезных методов создания культуры в организации. Степень участия менеджеров в различных ритуалах и обрядах позволяет сотрудникам ранжировать эти мероприятия по степени значимости. Данный инструмент (мера участия) без труда используется как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их сотрудники открывают для себя организационную культуру в такой мере, в которой они себе ее и не могли представить. Сила кризиса может заставить организацию либо усилить существующие культуры, либо ввести новые ценности, нормы, которые изменят ее в определенной степени. Например, при неожиданном снижении спроса на производимую продукцию у компании есть два варианта: сократить некоторых сотрудников или же уменьшить количество рабочих часов притом же числе занятых.
7. Кадровая политика организации. Одним из основных способов поддержания культуры в организации является кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников. По движению работников внутри компании сразу становится понятно на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии оценки кадровых решений могут по разному повлиять на организационную культуру: как помочь, так и помешать укреплению существующей культуры. Например, текучка кадров, которая присуща конвейерному производству на сборочных линиях побудила определенные компании выбрать либо групповой подход в работе, либо переход к методам групповой работы, распространенный в Японии. Критерии для поощрений и профессионального роста также играют важную роль. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. В формировании организационной культуры многие исследователи признают самой важной именно систему поощрений и наказаний. [8, с.74]
На формирование корпоративной культуры в организации значительное влияние оказывает мнение и поведение вышестоящего руководства. Зачастую оно имеет даже куда большее значение, чем формальные факторы. Сотрудника обращают внимание на речь руководителей, поступки, призывы и т.д.
Изучение, измерение и оценка организационной культуры представляет значительную сложность при всей её важности для эффективного функционирования предприятия. Как правило, обобщение и изучение конкретных проявлений организационной культуры является трудоёмким и долгим процессом, включающий анализ всех указанных выше факторов. Организационную культуру часто приравнивают к ценностям, полагая, что имеющиеся ценности, превалирующие в индивидуальном сознании, в целом создают общую ценностную атмосферу в организации. Подобный подход дает возможность получить количественную характеристику преобладающих в организации представлений. На самом деле, ценностные ориентации все-таки являются внутренними составляющими каждой личности, хотя необходимо понимать, что культура любой организации также складывается из культуры каждого конкретного ее работника. Но все же если говорить о ценностях, то это по большей части относится к индивидуальному уровню.
Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура», которое предполагает нормы поведения, убеждения, ценности и установки, являющиеся неписанными правилами, которые определяют как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. Факторы внешнего и внутреннего окружения оказывают влияние на формирование, ее содержания и отдельные параметров. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.
Глава II. анализ организационной культуры оао «сибнефть»
II.1. Краткая характеристика ОАО «Сибнефть»
Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.
«Сибнефть» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).
Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений
«Сибнефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.
Миссия «Сибнефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.
Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.
Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.
Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.
Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 2.1.
Рис 2.1 Структура управления ОАО «Сибнефть»
Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.
Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.
Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.
Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.
Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.
Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.
Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.
Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.
Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.
Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации
Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.
II.2. Структура организационной культуры ОАО «Сибнефть»
В качестве основного метода оценки состояния организационной культуры в данной работе использовался Опросник по диагностике корпоративной культуры, приведенный в приложение 1.
Диагностика организационной культуры была осуществлена в 3 этапа:
1. Работа с анкетой.
Сотрудникам предлагалась анкета, содержащая 18 вопросов, имеющих несколько альтернативных ответов. Необходимо было выбрать вариант ответа, наиболее точно описывающий ситуацию в организации.
Автором было проведено анкетирование сотрудников организации в количестве 15 человек различных отделов. Было опрошено 2 бухгалтера, 2 начальника отдела, 3 секретаря, 1 кладовщик, 3 инженера-программиста, 2 экономиста, 2 маркетолога. Таким образом, в опросе участвовали различные категории работников, в связи с чем было получено наиболее полное представление об организационной культуре предприятия.
Таблица 1
Ответы респондентов
| | | Номер вопроса | |||||||||||||||||
| Номер респондента | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 |
| 1 | а | а | а | а | а | а | а | д | а | а | а | а | а | б | б | а | а | а | |
| 2 | б | б | б | а | б | а | а | а | а | а | а | б | а | а | б | а | а | а | |
| 3 | а | в | в | а | а | а | а | б | а | б | а | б | а | а | б | а | а | а | |
| 4 | в | а | б | а | б | б | а | в | а | а | б | а | а | а | б | а | а | а | |
| 5 | б | а | а | а | а | а | а | а | а | а | а | а | а | б | а | а | а | а | |
| 6 | а | б | а | а | а | а | а | а | в | а | а | б | а | а | б | а | а | а | |
| 7 | а | в | в | а | б | а | б | б | а | б | а | а | а | а | а | а | а | б | |
| 8 | б | а | а | б | а | а | а | в | а | а | б | б | а | б | б | а | а | а | |
| 9 | б | а | а | а | а | а | а | г | а | а | а | а | а | а | б | а | а | а | |
| 10 | а | б | г | а | а | а | в | д | а | а | а | а | а | а | б | а | а | а | |
| 11 | г | б | а | а | а | а | а | г | а | б | а | б | а | б | б | а | а | а | |
| 12 | б | г | б | б | а | а | а | д | в | а | а | а | а | а | а | а | а | в | |
| 13 | г | а | в | а | а | а | а | в | а | а | б | а | а | а | б | а | а | а | |
| 14 | а | г | а | а | б | а | а | д | а | а | а | б | а | а | б | а | б | а | |
| 15 | б | а | г | а | а | а | а | д | а | б | а | а | а | а | б | а | а | а | |
| Итого выбрано, % | а | 40 | 47 | 47 | 87 | 73 | 93 | 87 | 20 | 87 | 73 | 80 | 60 | 100 | 73 | 20 | 100 | 93 | 87 |
| б | 40 | 27 | 20 | 13 | 27 | 6,7 | 6,7 | 13 | 0 | 27 | 20 | 40 | 0 | 27 | 80 | 0 | 6,7 | 6,7 | |
| в | 6,7 | 13 | 20 | | | | 6,7 | 20 | 13 | | | | | | | | | 6,7 | |
| г | 13 | 13 | 13 | | | | | 13 | | | | | | | | | | | |
| д | | 0 | | | | | | 33 | | | | | | | | | | | |
2. Анализ ответов респондентов.
После поведения анкетирования автором были обработаны ответы и получены результаты, которые приведены в таблице 1. Здесь наглядно приведено процентное соотношение данных ответов всех респондентов.
3. Заключительный этап - интерпретация профилей культуры.
Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
Положительными чертами организационной культуры ОАО «Сибнефть» являются:
1) организованный подход к обучению новых сотрудников: в большинстве случаев сотрудники отметили прохождение испытательного срока, который способствует более скорой адаптации на неопсредственном рабочем месте, наличие наставников, помогающих новым сотрудникам;
2) системный подход к праздником компании, в частности ее День рождения;
3) наличие униформы (делового стиля одежды);
4) символика предприятия, наличие у компании различных деталей, которые имеют символы компании: папок, календарей больших и малых форматов, бланков, ручек и др.;
5) наличие обрядов, (обряды по поводу окончания стажировки, учёбы, которые подразумевают торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6) наличие корпоративных мероприятий в компании в том числе дни рождения и юбилеи сотрудников, посещение оздоровительных мероприятий, выезды на природу, походы в бассейн и др.
7) собрание основных событий в жизни организации: праздников, семинаров, вручений дипломов и сертификатов и т.д. (фото- и видеосъемка);
8) создание рекламных буклетов, связь со средствами массовой информации.
Стоит отметить, что большинство сотрудников организации имеют достаточно четкое представление о миссии, цели, стратегии и структуре своей компании, однако информацию о них работники почерпнули из различных источников и не всегда из документов, как этому следовало быть. Чаще всего эту информацию сотрудники получили из бесед с руководителем, а иногда и от коллег.
Безусловно, проведенный анализ выявил ряд недостатков организационной культуры предприятия, главные из них:
1. отсутствие письменно зафиксированных правил поведения;
2. недостаток легенд и мифов о положительных сторонах компании;
3. отсутствие конкурсов профессиональной успешности и мастерства.
На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Сибнефть» обладает основными составляющими организационной культуры.
II.3. Содержание организационной культуры ОАО «Сибнефть»
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1. Наиболее ценными качествами в компании ОАО «Сибнефть признаются коммуникабельность, творческое начало, индивидуализм и профессионализм.
2. В компании ценится деловой стиль, умение сотрудником хорошо и с достоинством выглядеть, с честью и достоинством нести имя своей организации.
3. Коммуникации в ОАО «Сибнефть» развиты очень хорошо, в систему коммуникации входит невербальная, устная, письменная и т.д.
4. Обязательными к исполнению являются требования к соблюдению распорядка дня и пунктуальность.
5. Отношения в коллективе не являются чисто формальными, присутствуют дружественные отношения, чувствуется доброжелательный настрой к коллегам. Однако стоит отметить о четком соблюдение дистанции по отношению к руководству.
6. Сотруднику постоянно получают информацию о сегодняшнем состоянии компании посредством проведения руководством различного рода собраний.
7. В организации важными качествами являются профессионализм, чувство здоровой конкуренции. Многие сотрудники прилагают силы для продвижения по карьерной лестнице
8. В работниках также ценятся чувство ответственности за себя и за коллектив, чистоплотное отношение к своему рабочему месту.
9. У работников присутствуют высокие моральные ценности, вера в руководство.
10. Питание организуется непосредственно в офисе, что является как плюсом, так и минусом. Плюс в том, что прием пищи не занимает много времени у сотрудников, нет отрыва от производства, минус же данной системы в том, что даже во время обеденного перерыва работники не могут полноценно отдохнуть от работы.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Сибнефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Глава III. управление организационной культурой
III.1. Управление культурой в ОАО «Сибнефть». Осуществление изменений
Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Однако перед менеджерами компании стоит задача не только сохранить имеющиеся в компании плюсы организационной культуры, но и изменить и улучшить ее.
В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход предполагает работу руководителя–лидера, показывающего на своем примере сотрудникам ценности, которых следует придерживаться. Применение второго подхода начинается «с низов» компании. Руководители также принимают участие, но несколько в другом плане, они отслеживают процессы, которые протекают в компании и на основании проведенного анализа управляют культурой организации.
Первый подход осуществляется посредствам публичных выступлений руководителя как непосредственно перед сотрудниками, так и по радио, телевидению, в печатных изданиях и других средствах массовой информации. Средствами второго подхода является манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.
Для улучшения культуры в организации необходим системный подход, который подразумевает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Для перемен в организационной культуре необходимо выбрать благоприятный период времени, а также условий внешней среды, которая включает экономическую обстановку в стране, государственное регулирование, конкуренцию т.д.
Создание новой культуры в организации – сложный путь, который предполагает системный методичный подход, поскольку имеющаяся культура укоренилась в сознание работников, а принятие новой предполагает полную разработку новых миссии, целей, идеологии организации, которые будут учитывать все достоинства и недостатки имеющейся культуры.
На изменения культуры оказывают различное влияние следующие факторы: уровень имеющейся культуры организации, ее возраст, размер, наличие субкультур, кризисы различных видов, смена руководства, стадии жизненного цикла организации и т.д.
На данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Сибнефти» стоит понимать, что процесс становления новой культуры займет достаточно большой промежуток времени, поскольку это тяжелый и длительный процесс.
III.2. Рекомендации по изменению организационной структуры
Компания не может функционировать, если ее работники помимо собственных установок не ориентированы на определенны свод писанных и неписаных правил и норм организации, в которой они работают. Именно эти правила, которые включают в том числе знания, навыки, способности, отношение к работе сотрудников, климат в коллективе и создают корпоративную культуру. ОАО «Сибнефть» в своей корпоративной культуре стремится к расширению оказываемых услуг, мировым стандартам в области работы с клиентами, к развитию систем обучения и т.д.
Сильная корпоративная культура для компании – это не пустой звук, это прежде всего успешность компании. Такая культура ускоряет процесс принятия решений, процесс адаптации новых сотрудников, помогает им определиться со своими целями в организации, а так же соотнести цели компании с целями всех сотрудников.
Нашими предложениями по улучшению корпоративной культуры в ОАО «Сибнефть» прежде всего являются:
- введение поощрений и льгот для сотрудников, который отдали компании более определенного числа лет;
- расширение спектра услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой, расширение социального пакета;
- введение нематериального поощрения, выявлению лучших специалистов путем создания конкурсов среди профессионалов, размещение лучших сотрудников на досках почета и т.д.;
- оказание помощи работникам в работе с пенсионными и социальными фондами;
- увеличение количества подарочных сувениров с символикой компании, как в рекламных целях, так и для поднятия корпоративного духа у сотрудников;
- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
- учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников путем проведения постоянного анкетирования.
Это примерный перечень возможных мероприятий, главной целью которых является поднятие корпоративного духа, желания у сотрудников долго и качественно работать в организации, а так же создания благоприятного образа компании.
Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В «Сибнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании «Сибнефть» на основе главных её параметров.
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
ОАО «Сибнефть» – демократическая компания, нацеленная на создание комфортного климата в коллективе, благоприятных условий работы в компании и т.д.
Компания «Сибнефть» имеет неплохую организационную культуру, однако в нее можно внести ряд доработок. В то же время стоит понимать, что любые изменения организационной культуры не проходят незамеченными, а зачастую и не проходят безболезненно. В связи с этим этот шаг требует серьезной подготовки руководства менеджеров, которые будут осуществлять изменения в организационной культуре, а также самих сотрудников. Именно от этого зависит на сколько спокойно пройдет данный процесс.
В работе произведен анализ культуры компании «Сибнефть», предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.
СПИСОК используемой ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2001.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2005 – 416 с.
3. Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru
4. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.
5. Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/
6. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.
7. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 2008 - 308 с.
8. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 – с. 60-77.
9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 – с. 67-77.
10. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2002 - 240 с.
11. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 40, 2006.
12. Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2002.
13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.
14. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006.
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002, с. 14
ПРИЛОЖЕНИЕ
Опросник по диагностике корпоративной культуры
1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) из беседы с руководителем
б) из документов
в) из бесед с коллегами
г) нет информации
д) мз других источников _____________________________________
3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) да
б) нет
5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?
а) да
б) нет
6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?
а) да
б) нет
7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
а) да
б) нет
в) не знаю
8. Для Вас организационная культура – это:
а) совместный отдых с руководством
б) социальная помощь в фирме
в) наличие знаков Вашей фирмы
г) комплекс традиций и обрядов
д) другое _____________________
9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
а) да
б) Нет
в) не знаю
10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
а) да
б) дет
11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
а) да
б) нет
12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
а) да
б) нет
13. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
а) да
б) нет
14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
а) да
б) нет
15. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?
а) да
б) нет
16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
а) да
б) нет
17. Есть ли у вашей организации определённая символика?
а) да
б) нет
18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
а) да
б) нет
в) не знаю
