ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ»

Кафедра маркетинга и менеджмента

РЕФЕРАТ
По дисциплине “Проектный менеджмент”
На тему: “Начальная фаза проекта. Предынвестиционная фаза”.
Выполнили студенты:

Разуваев. А. А. Разуваева. И. В.

         Факультета заочного обучения

Группы УП-12с

Научный руководитель:

Чичерин. Ю. А.

г. Белгород 2010
1. ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
Изучение прогнозов

В связи с тем, что на начальной (предынвестиционной) фазе определяется эффективность проекта, ее проработке уделяют значительное внимание; анализ проектов стал самостоятельной, динамично развивающейся областью знаний.

По данным Всемирного банка и ЮНИДО, затраты на предынвестиционные исследования составляют (от стоимости проекта):

v   формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные  предложения, Ходатайство о намерениях) — 0,2—1%;

v   исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) — 0,25—1,5%;

v   технико-экономическое обоснование (проект) строитель­ства — 1,0—3,0% (для небольших проектов) и 0,2—1,0% (для крупных). Hа первом этапе предынвестиционных исследований изучают:

v   прогноз экономического и социального развития Россий­ской Федерации;

v   отраслевые прогнозы;

v   градостроительные прогнозы и программы;

v   генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регио­нов и Российской Федерации в целом;

v   схемы и проекты районной планировки ,административно- территориальных образований;

v   генеральные планы городов, других поселений и их сис­тем, а также жилищных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;

v   территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие меропри­ятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;

v   проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;

v   прогнозы деловой активности иностранных и отечествен­ных компаний в регионе;

v   документы государственного регулирования инвестицион­ной деятельности в регионе осуществления проекта.

Этот этап выполняется заказчиком (инвестором) и специаль­ными группами, содержание деятельности которых описано в конце данной главы.

Разработка обоснования инвестиций

После предварительного согласования Ходатайства (Деклара­ции) о намерениях заказчик (инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и за­интересованных организаций в объеме, достаточном для приня­тия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности даль­нейшего инвестирования и о разработке проектной документа­ми, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта (акта выбора участка). Обоснования подлежат экспертизе в установленном порядке.


Примерный состав обоснования инвестиций.


1.    Резюме проекта

2.    Общая характеристика отрасли и предприятии

3.    Исходные данные и условия, в том числе:

3.1. Цели и задачи проекта

3.2. Характеристика объектов и сооружений, в том числе:

3.2.1. Мощность предприятия, номенклатура продукции

3.2.2. Основные технологические решения

3.2.3. Основные строительные решения

3.2.3. Место размещения предприятия

3.2.4. Обеспечение предприятия ресурсами

3.3. Окружение проекта

3.4. Оценка воздействия на окружающую среду

3.5. Текущее (исходное) состояние проекта

3.6. Кадры и социальное развитие

4. Анализ рынка, в том числе:

4.1. Характеристика рынка продукции проекта

4.2. Оценка конкурентоспособности продукции проекта

4.3. Прогноз развития рынка продукции проекта

4.4. Прогноз спроса на продукцию проекта

5. Управление проектом, в том числе:

5.1. Укрупненная структура работ

5.2. План проекта

5.3. Структура управления проектом

5.4. Команда проекта

6. Оценка эффективности проекта, в том числе:

6.1. Исходные данные и результаты расчета

6.2. Финансовый план

6.3. Анализ рисков

7. Приложения

Материалы обоснований направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти для оформления Акта выбора земельного участка (регламент и состав работ приве­ден в «Рекомендациях по организации и выполнению работ, связанных с предоставлением и закреплением земельных участков под строительство», одобренных Министерством строительства  РФ от 13.03.97).

Утвержденные (одобренные) обоснования могут использовать­ся заказчиком для:

v   проведения дальнейших исследований, опросов обществен­ного     мнения;

v   переговоров с органами исполнительной власти о предоставлении ему

субсидий, налоговых и иных льгот;

v   переговоров с потенциальными инвесторами (кредиторами).

Этот этап выполняется под руководством заказчика (инвес­тора), проектной организацией или специализированной кон­салтинговой фирмой. Результат — оценка жизнеспособности вариантов проекта, выводы по материалам обоснований и до­кументы для принятия предварительного инвестиционного решения.

Выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и экспертиза

Этап включает:

v   предварительные условия возможного предоставления земельного участка. В случае согласования указывается ме­сто расположения площадки и основные предваритель­ные возможные условия ее предоставления (согласие не означает закрепления возможных площадок за заказчи­ком);

v   материалы по экологическому обоснованию места разме­щения объекта. Состав обоснования принимается в соот­ветствии с;

v   экспертиза материалов экологического обоснования места       размещения  объекта.

Оформление акта выбора земельного участка                                                                 В качестве итога этапа оформляется акт выбора земельного участка, к которому прилагаются:

v   картографические материалы;

v   заключение о согласовании условий природопользования;

v   расчеты убытков собственников земли;

v   материалы других согласований и экспертиз;

v   принципиальные условия, подлежащие включению в до­говор о хозяйственных отношениях органов местного само­управления и заказчика.

Участниками этого этапа являются, помимо инвестора (заказ­чика), органы местной администрации, органы государственной экологической экспертизы, генпроектная организация (по до­говору с заказчиком).

Предварительное инвестиционное решение

Предварительное инвестиционное решение принимается на основании следующих материалов:

v   результаты предпроектных обоснований;

v предварительное согласование места  размещения объекта.

Исполнитель этапа – инвестор (заказчик).

Предварительный план проекта

Предварительный план проекта включает:

v   план проектно-изыскательских работ;

v   предварительный план реализации проекта в целом. Этот план дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта;

v   предварительный план финансирования проекта;

v   предварительная смета проекта.

Этап выполняется инвестором (заказчиком) с привлечением необходимых экспертов, в том числе в области управления проектами.

Окончательным итогом предынвестиционных исследований является задание на разработку ТЭО строительства. Примерный перечень исходных данных для его разработки приведен ниже.

Примерный перечень исходных данных для составления ТЭО строительства

3.     Материалы прогнозов экономического и социального раз­вития целевых научно-технических и комплексных республикан­ских (РФ) программ, в том числе межотраслевой программы «Энергетическая стратегия России» и «Экологическая програм­ма России» на период до 2010 г.

2. Копии решений государственных и местных органов по намечаемому к строительству объекту.

3.     Сведения о состоянии ресурсов, вовлекаемых в хозяйствен­ную деятельность будущего объекта (предприятия), окружаю­щей природной среды в предполагаемом районе строительства, об инфраструктуре, о рекреационных и особо охраняемых территориях.

v   Сведения о возможности применения на объекте (предпри­ятии) импортного оборудования.

v   Примерная производственная программа в денежном и натуральном выражении, номенклатура основной и попутной про­дукции, требования к ее качеству и конкурентоспособности.

v   Общая характеристика объекта строительства (предприятия), сведения для определения его оптимальной мощности.

v   Заключение Антимонопольного комитета о невозможности или нецелесообразности увеличения производства на существу­ющих предприятиях.

v   Результаты выполненных ранее научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по технологическим процессам, оборудованию, исследованиям существующего рынка и тенденций его развития и т. д.

v   Выкопировки из утверждений й установленном порядке проектно-планировочной документации с указанием предполагаемой площадки (площадок) строительство и возможных мест при­соединения к сетям и коммуникациям.

v   Данные о подлежащих сносу при строительстве объекта зда­ниях и сооружениях, примерное число переселяемых граждан.

v   Другие данные, характеризующие особенности намечаемо­го к строительству объекта.

Организация выполнения предынвестиционных исследовании

Обычно эту функцию выполняет специально создаваемая заказчиком группа, состоящая из:

v   специалистов по маркетингу. Их задача — ответить на воп­рос, сколько и по какой цене можно продать продукции проекта;

v   производственников, оценивающих вероятную стоимость продукции и требования к сырью;

v   финансистов, оценивающих затраты на проект и опреде­ляющих источники и размеры финансирования;

v   специалистов, собирающих информацию об окружении проекта, законодательных и нормативных актах и др., име­ющую большое значение для конкретного проекта.

В задачи группы, занятой прединвестиционными исследова­ниями, как правило, входит:

v   сбор информации, на основе которой будет приниматься решение — быть проекту или нет. Для этого разрабатывают­ся специальные вопросники (обычно не менее двух типов (уровней)), имеющих целью:

·        отсев заведомо неприемлемых идей проекта;

·                детальный анализ предложений, признанных заслуживаю­щими дальнейшей проработки. Этот же вопросник должен помочь оценить жизнеспособность вариантов проекта;

·                анализ предложений на основе информации, получен­  ной на предыдущем этапе. Методика экспертного анали­за описана выше;

v   подготовка рекомендаций по принятию решения заказчи­ком проекта. Обычно на этой стадии оставляют для даль­нейшего рассмотрения 2—3 варианта.

На протяжении всего периода работы группы заказчик проек­та проводит обсуждение хода выработки концепции проекта с членами группы, а также, при необходимости — с внешними экспертами-консультантами.
2. ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ
Измерение результатов проекта


Цель проектного анализа — определить результаты (ценность)      проекта. Для этого используют выражение:

Результаты (ценность) проекта

Изменение выгод в      результате  проекта

Изменение «-»   затрат в результате проекта

Результаты и затраты по проекту можно определить (для одного вида ресурсов и одного вида продукции) следующим образом:

Результаты за любой год	Прирост объёма продукции пректа	Цена единицы продукции проекта
Затраты за любой год	Прироста объёма ресурсов на производство	Стоимость единицы продукции

Структура проектного анализа


Принято различать следующие виды проектного анализа:

v   технический;

v   финансовый;

v   коммерческий;

v   экологический;

v   организационный (институциональный);

v   социальный;

v   экономический

До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла.

Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не озна­чает возможности совмещения во времени работ по их выпол­нению).

В рамках технического анализа инвестиционных проектов изу­чают:

v   технико-технологические альтернативы;

v   варианты местоположения;

v   размер (масштаб, объем) проекта;

v   сроки реализации проекта в целом и его фаз;

v   доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;

v   емкость рынка для продукции проекта;

v   затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;

v   график проекта.

Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях предынвестиционных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей документации.

В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и бюджет проекта. При этом уточняются физичес­кие и ценовые непредвиденные факторы, которые приводят к непредвиденным расходам.

В ряде стран делаются попытки установить уровни этих непредвиденных расходов. Так, в США этот уровень колеблется от 5% (для простых, стандартных проектов) до 15% (для слож­ных, уникальных).

Задача
коммерческого анализа — оценить проект с точки зре­ния конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

v   маркетинг;

v   источники и условия получения ресурсов;

v   условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на та­кие вопросы, как:

v   где будет продаваться продукция?

v   имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену?

v   если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

v   останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

v   какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

v   предназначена ли выпускаемая продукция для местного

v   потребления или идет на экспорт?

v   какие финансовые мероприятия потребуются для продви­жения продукции на рынок и какие резервы надлежит пре­дусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

v   способны ли существующие методы поставок гарантиро­вать своевременность поставок и устранить перебои?

v   практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?

v   кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

Экологический анализ занимает особое место в проектном ана­лизе, т. к. взаимоотношения между деятельностью человека и ок­ружающей средой недостаточно изучены, и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения приводят к не­обратимым изменениям в окружающей среде.

Задача экологического анализа инвестиционного проекта — установление потенциального ущерба окружающей среде, нано­симого проектом как в инвестиционный, так и в постинвести­ционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, ко­торые не уменьшают «емкость» экосистемы.

Поэтому в план проекта должны включаться соответствую­щие руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблю­дения этих стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды составляют не более 3% общих затрат на проект. Существенно больших — до 10% — затрат требуют те проекты, которые нуждаются во вклю­чении защитных мер после завершения их разработки.

Проведение стандартного анализа экономической эффективно­сти экологических проектов часто не представляется возможным, т. к. экологические затраты и результаты нередко очень трудно рас­считать. В этих случаях прибегают к т.н. качественному анализу (вли­яния, например, какогото загрязняющего вещества на зрение, обо­няние, вкусовые ощущения человека; на животных, растения; на коррозию). Тем не менее качественный анализ, как и количествен­ный, должен показать разницу между ситуациями «с проектом» и «без проекта».

Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельнос­ти предприятия на отдельные компоненты окружающей среды изложены во «Временной инструкции по экологическому обо­снованию хозяйственной деятельности в предпроектных и про­ектных материалах».

Цель
организационного анализа — оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатировать­ся, а также выработать необходимые рекомендации в части:

v   менеджмента;

v   организационной структуры;

v   планирования;

v   комплектования и обучения персонала;

v   финансовой деятельности;

v   коорд и нации деятельности;

v   о общей политики.

Основные задачи организационного анализа:

v   определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.);

v   оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точ­ки зрения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения;

v   оценка возможного влияния законов, политики и инструк­ций на судьбу проекта — особенно в части защиты окружа­ющей среды, заработной платы, цен, государственной под­держки, внешнеэкономических связей;

v   разработки мер по устранению слабых сторон участни­ков проекта, выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);

v   разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организационных факторов, влияющих на эффек­тивность проекта.

Цель социального анализа — определение пригодности вариан­тов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодей­ствия между проектом и его пользователями, которая располага­ла бы поддержкой населения и способствовала достижению це­лей проекта.

Социальный анализ сосредотачивает внимание на 4 основных областях:

v   социокультурные и демографические характеристики на­селения, затрагиваемого проектом (количественные харак­теристики и социальная структура);

v   организация населения в районе действия проекта, вклю­чая структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к кон­тролю за ресурсами;

v   приемлемость проекта для местной культуры;

v   стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и организаций, пользующихся результатами проекта.

Следует отметить: социальный анализ весьма сложен — преж­де всего, по причине затруднительности применения формаль­ных методов и отсутствия стандартных методик и процедур. Вме­сте с тем, успешное его проведение способствует улучшению плана проекта, а также эффективности проекта в целом.

Социальные результаты в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов про­екта в рамках определения экономической эффективности.

Основные виды социальных результатов проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности:

v   изменение количества рабочих мест в регионе;

v   улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;

v   изменение условий труда работников;

v   изменение структуры производственного персонала;

v   изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров;

v   изменение уровня здоровья работников и населения;

v   экономия свободного времени населения.

Предусматриваемые проектом мероприятия по созданию работникам нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой площадью и объектами социальной инфраструктуры — обязательные условия его реализации и ка­кой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проекта не подлежат.
3. ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ И ФИНАНСОВОЙ РЕАЛИЗУЕМОСТИ ПРОЕКТА
Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и при­быльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) дол­жен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться ста­бильный спрос, достаточный для назначения такой цены, кото­рая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций и выполняется группой заказчика или независимой консультаци­онной фирмой.

Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на сле­дующие вопросы:

v   возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций

v   способность проекта генерировать потоки доходов, доста­точных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.

В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернатив­ных вариантов, так и единственного варианта, принимается т. н. ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показа­тели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с ситуацией «без стро­ительства нового предприятия».

Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно прово­дится в 2 этапа:

v   из альтернативных вариантов проекта выбирается наибо­лее жизнеспособный;

v   для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие макси­мальную жизнеспособность проекта.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов ана­лиза эффективности вариантов проекта.

Финансовая реализуемость — показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»), характеризующий наличие финан­совых возможностей осуществления проекта. Требование финан­совой реализуемости определяет необходимый объем финанси­рования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организа­ционно-экономического механизма проекта должны быть скор­ректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного ка­питала всех участников проекта, исключая общество (но вклю­чая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участ­ника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном слу­чае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки,

записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — оттоки, запи­сывающиеся со знаком «минус»).

Итак, проект финансово реализуем, если на каждом шаге рас­чета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и отто­ков всех участников и денежного потока проекта является нео­трицательной.

Пример. Рассмотрим проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на некотором шаге денежные потоки описываются в таблице:

№	Наименование элемента денежного потока	Значение
1.	Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами)	+ 2100 единиц
2.	Производственные затраты (с НДС за материальные затраты)	- 600 единиц
3.	Налоги, получаемые государством	- 500 единиц
4.	Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге)	- 600 единиц
5.	Поток фирмы № 2 (фирма получает деньги на этом шаге)	- 700 единиц
6.	Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге)	+ 200 единиц
7.	Поток банка № 1 (получение банком процентов)	- 100 единиц
8.	Поток банка № 2 (выдача банком займа)	+ 300 единиц

Денежные потоки

В проекте на этом шаге в качестве притоков выступают выручка от реализации, поток фирмы № 3 (фирма вкладывает в проект 200 еди­ниц), заем в 300 единиц, получаемый от банка № 2; все они приведены со знаком «плюс». Оттоками на том же шаге являются: производствен­ные затраты (с налогами, входящими в цену, НДС, акцизами и пошли­нами), но без других налогов; налоги, получаемые государством в сумме 500 единиц; потоки фирм №№ 1 и 2 (эти фирмы получают из проекта со­ответственно 600 и 700 единиц); проценты по займу, получаемые бан­ком № 1, равные 100 единицам. Все они приведены со знаком «минус».

Для того чтобы проверить достаточность средств на этом шаге, находим сумму (со знаками) всех элементов потока. Она равна:

100+(-600)+(-500)+(-600)+(-700)+200+(-100)+300=100 единиц

Так как эта сумма неотрицательна (в данном случае положительна), средств для осуществления проекта на рассматриваемом шаге хватает. Если наращенная сумма аналогичных величин неотрицательная на лю­бом шаге расчета, проект является финансово реализуемым; в против­ном случае — финансово нереализуемым.

Исходная информация для составления бизнес-плана

Этот этап предшествует составлению бизнес-плана и позволя­ет четко определить цели и задачи будущего проекта.

Информация о спросе подразумевает выяснение (уточнение) характеристик продукции проекта, возможную цену (торговые наценки), конкурентов, объем спроса с учетом рыночных трен­дов и место реализации продукции.

Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие специализированные организации или проведя собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах.

Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга.

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, ка­кую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей анало­гичной продукции.

При сборе производственной информации необходимо обра­тить внимание на следующие вопросы:

v   производственные операции: необходимо установить пере­чень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчи­кам, а если можно, то какие и кому;

v   сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

v   оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяс­нить, можно ли взять его в аренду или нужно покупать;

v   трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;

v   помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т. д.;

v   накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за элект­роэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т. д.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рен­табельности проекта; о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы «поставить его на ноги» и покрыть теку­щие расходы начального этапа; о том, каким образом можно по­лучить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.).

Одна из сложнейших задач при составлении бизнес-плана — проведение анализа цен на товары конкурентов. Ведь в реально функционирующей рыночной экономике информация о ценах чаще всего — коммерческая тайна изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но они значительно отличаются от цен ре­альных поставок из-за использования разнообразных скидок.

При формировании цен на продукцию (работы или услуги) необходимо учитывать различные меры государственного лимитиро­вания или регулирования уровней цен и их динамики.

Существуют 3 основных финансовых отчета, позволяющие оце­нить жизнеспособность проекта: 1) отчет о движении денежных средств; 2) отчет о прибыли; 3) балансовый отчет.

Разработчики бизнес-плана

Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечением профессиональных консультантов. Последние помогают «увидеть» проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. Особенно важ­на роль профессиональных консультантов при подготовке разде­лов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и финан­сового плана.

Содержание бизнес-плана

Вводная часть (резюме проекта)

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2—3 стра­ниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, т. к. в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана. Указываются название и адрес предприятия, имена и адреса уч­редителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать инте­рес у потенциального инвестора. По содержанию вводной части инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять время дальше и читать план до конца. Нужно четко и убедительно изложить ос­новные положения предлагаемого проекта, а именно: чем будет заниматься предприятие, сколько денег потребуется в него вло­жить, какой ожидается спрос на продукцию (работы или услуги) и почему предприятие добьется успеха.

Анализ положения дел в отрасли

В этом разделе описываются основные направления и цели осуществления будущего проекта. Очень важно преподнести идею но­вого проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет рабо­тать и конкурировать, т. к. одним из критериев победы в конкурент­ной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.

В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекоменду­ется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые сторо­ны. Необходимо также изучить все прогнозы поданной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

Существо предлагаемого проекта

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описа­ние тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необ­ходимой для производства продукции. Важно, чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для понимания неспециалиста.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет по­тенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация о технологическом процессе может быть дана в Приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себе­стоимость или какоето особенное достоинство, удовлетворяю­щее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть воз­можность совершенствования данной продукции.

В этом же разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзив­ные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка

Рынок и маркетинг — решающие факторы успеха про­екта. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел наи­более труден для написания. Для того чтобы убедить инвестора в существовании рынка для продукции проекта, нужно опреде­лить тот сегмент рынка, который будет для предприятия глав­ным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкури­ровать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борь­бы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее.

После определения конкурентного сегмента рынка приводит­ся описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.

Очень важно определить непосредственных конкурентом, их сильные н слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо покатать, что продукция про­екта может конкурировать с точки зрения качества, цены, рас­пространения, рекламы и других показателей.

План маркетинга

В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом пред­полагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкрет­ные детали маркетинговой стратегии часто оказываются слож­ными, комплексными и затрагивают такие области, как марке­тинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т. д. В любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.

Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важней­шим компонентом успеха нового предприятия, поэтому нужно убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетин­га составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправ­ки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения. Часто план маркетинга оказывается очень объемным, тогда часть материалов следует поместить в Приложение к основной части бизнес-плана.

В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспече­ние конкурентоспособности продукции) и указываются основ­ные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются: цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение про­дукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой про­екции.

Производственный план

В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопро­сы, связанные с помещениями, их расположением, оборудонанием, персоналом. Если создаваемое предприятие относится к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производствен­ными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподряд чикам, следует дать о них сведения, включая название субпод­рядчика, его адрес, причины, но которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. Но тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентиро­вочную стоимость, а также список производственного оборудо­вания, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должно быть отражено, насколько быстро может увели­читься или сократиться выпуск продукции.

Организационный план, управление персоналом

В этом разделе указывается форма собственности создаваемо­го предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, то­варищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество — необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприя­тия. Даются сведения о количестве персонала и расширении шта­та, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении кон­сультантов, советников, менеджеров.

Если бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об участниках проекта и план-график его осуществления.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и уп­равления предприятием (проектом). Объясняется, каким обра­зом организована руководящая группа, и описывается роль каж­дого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения о всех членах Совета директоров. Анализируются зна­ния и квалификация всей команды в целом, т. к. следует помнить: необходима сбалансированная руководящая группа. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена буду дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (марке­тинг; финансы; вопросы, связанные с персоналом; производст­венный процесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления слабых сторон управления предприятием можно воспользоваться услугами консультантов.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в Приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т. е. каким обра­зом они будут заинтересованы в достижении намеченных в биз­нес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководи­теля (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.

Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство предприятием и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.

Анализ рисков

Каждый новый проект на своем пути неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его осуществле­нию. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подоб­ные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с ко­торыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурен­тов, от собственных просчетов в области маркетинга и производ­ственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опас­ность представляет также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку. Даже если ни один из этих факторов не представляет реальной угрозы для предприятия, в биз­нес-плане необходимо на них остановиться и аргументированно объяснить, почему не стоит беспокоиться на этот счет.

Полезно заранее выработать стратегию поведения и предло­жить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетель­ствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудно­стях и заранее к ним готов.

Финансовый план

Финансовый план — важнейшая составная часть бизнес-пла­на. Его основные показатели: объем производства и продаж, вы­ручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, се­бестоимость и некоторые другие. Финансовый план со­ставляется на 3—5 лет и включает: отчет о прибыли, отчет о дви­жении денежных средств, балансовый отчет, а также группу показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление активами, соотношение заемных и собственных средств. При составлении финансового плана анализируется со­стояние потока реальных денег, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Отчет о прибыли составляется, по крайней мере, на первые 3 года, причем данные за 1-й год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает данные о прибыли от опера­ций, балансовой, чистой, нераспределенной прибыли. Источни­ком данных для отчета служит план маркетинга, опросы потре­бителей, опрос торговых работников, консультации с эксперта­ми, анализ временных рядов.

Прогноз потока реальных денег входит в финансовый план в форме отчета о движении денежных средств. Такой прогноз со­ставляется на три года, с месячной разбивкой данных по перво­му году. Различные выплаты и денежные поступления неравно­мерны во времени; неучет этих фактов в бизнес-плане приводит к упущенной выгоде («лишние» деньги можно положить на бан­ковский счет) и даже — к банкротству. Отчет о движении денеж­ных средств, как и отчет о прибыли, строится на определенных предположениях, которые представлялись реалистичными на момент составления плана, но со временем могут и не подтвер­диться. В этом случае в планы необходимо внести соответствую­щие коррективы. Все предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенци­альный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.

Третий документ в рамках финансового плана — прогноз активов и пассивов предприятия в форме балансового
отчета. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предпри­ятия на конкретный момент. Он отражает активы (направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники при­влекаемых в проект средств).

Создавая предприятие, предприниматель должен знать, когда будет получена первая прибыль. Для этого делается прогноз тонки безубыточности. Он дает ответ на вопрос, сколько единиц про­дукции или услуг необходимо будет продать, чтобы доходы пред­приятия совпадали с его расходами, т.е. чтобы предприятие оку­пилось. Такая информация позволяет оценить, сколько денег потребуется, чтобы поддержать новое предприятие на началь­ном этапе его существования.

Приложения

В Приложениях к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылки в бизнес-плане.

Наиболее часто в приложениях приводят следующие документы: технические данные по продукции; копии контрактов, лицен­зий; подробности патентных документов; копии документов, из которых взяты исходные данные; сообщения консультантов по продукции и рынкам; анкетные данные руководящих работни­ков; сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований; отчет по ревизии бухгалтерских документов; прейскуран­ты поставщиков.
Список использованных источников:


1.    Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие. 3-е издание. – М.: Омега Л, 2006. – 664 с.