КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине : «Менеджмент»

На тему:  «Функции менеджмента , их взаимосвязь и динамизм»


Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Понятие и классификация функций менеджмента………………..5

  1.1   Основные и специфические функции менеджмента…………………….5

  1.2 Делегирование полномочий как одна из функций эффективного менеджмента……………………………………………………………………...15

Глава 2.
Принципы обеспечивающие взаимосвязь и динамизм в менеджменте………………………………………………………………………18


    2.1   Организационная структура как объект управления……………………18

    2.2 Роль руководства и координация в реализации эффективного менеджмента………………………………………………………………………21

Заключение………………………………………………………………………..27

Список литературы………………………………………………………………29
Введение

"Каждый солдат должен знать свой маневр"- А.В.Суворов

Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше - в крайнем случае разорится его фирма.

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция  (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности:

1.     во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать);

2.      во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.
Глава 1.
Понятие и классификация функций
менеджмента

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

  Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.[1]
1.1.Основные и специфические функции менеджмента

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами - товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

·        прогнозирование и планирование;

·        организация работы;

·        мотивация;

·        координация и регулирование;

·        контроль, учет, анализ.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции.

К задачам планирования производства относят:

·        выбор технологического процесса;

·        планирование программы производства;

·        планирование последовательности производства (оперативное планирование);

·        формирование производственных систем (систем оборудования);

·        содержание и эксплуатация оборудования;

·        организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

·        организация инновационного процесса;

·        выбор и реализация стратегии НИОКР;

·        оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

·        внедрение результатов НИОКР;

·        защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

·        организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

·        выбор целевых рынков и их сегментирование;

·        применение маркетинговых решений по продукту;

·        выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

·        продвижение товара;

·        выбор и реализацию ценовой политики;

·        планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

·        приобретение финансовых средств;

·        использование финансовых средств;

·        управление ликвидностью;

·        структурирование капитала и имущества;

·        управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

·        финансовое планирование и финансовый контроль.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.1).


Рис.1. Поле управления
1.1.1 Прогнозирование и планирование

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

·      перспективное;

·      среднесрочное;

·      текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

·       в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы и др;

·       в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более  всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Текущее (оперативное) планирование заключается  определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
1.1.2 Мотивация

    Мотивация,  в  организационном  контексте  -  это  процесс,  с  помощью которого  менеджер  побуждает   других   людей   работать   для   достижения организационных  целей,  тем  самым,  удовлетворяя  их  личные   желания   и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие  работают  только ради достижения общих целей организации, то всё равно  ведут  они  себя  так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

  Мотивация, как один из методов функции управления персоналом,  является составной частью процесса управления.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований,  доказывают,  что  истинные  причины,   побуждающие   человека отдавать работе все силы,  чрезвычайно  сложны  и  многообразны.

      При  рассмотрении  мотивации  следует  сосредоточиться  на  факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его  действия.  Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

    Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку,  что  он считает для себя ценным. Но в  понятии  «ценность»  разные  люди  вкладывают неодинаковый   смысл,   а,   следовательно,   различаются   и   их    оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет  несколько часов отдыха в  кругу  семьи  более  значительными  для  себя,  чем  деньги, которые  он  получит  за  сверхурочную  работу  на  благо  организации.  Для работающего в научном учреждении  более  ценными  могут  оказаться  уважение коллег и интересная работа, а не материальные  выгоды,  которые  он  получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

       «Внутреннее»  вознаграждение  человек  получает  от  работы,  ощущая значимость своего  труда,  испытывая  чувство  к  определенному  коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

      «Внешнее» вознаграждение  -  это  зарплата,  продвижение  по  службе, символы служебного статуса и престижа.[2]

    Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных  и профессиональных  способностей,  определение  мотивационных  возможностей  и альтернатив  в  коллективе  и  для  конкретного  лица.   Необходимо   полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

    Никакие  установленные  извне  цели  не   вызывают   заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они  не  превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия и совпадение  целей  работника  и предприятия.

    Для  решения  этой  задачи  необходимо  создание  механизма   мотивации повышения  эффективности  труда.  Под  этим   подразумевается   совокупность методов и приёмов воздействия на работников со  стороны  системы  управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе  труда  для достижения целей организации,  основанной  на  необходимости  удовлетворения личных потребностей.

     Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их  личные  потребности в  обмен  на  качественную  работу.  Термин  «удовлетворение   потребностей» отражает позитивные  чувства  облегчения  и  благополучия,  которые  ощущает человек, когда его желание выполнено.

1.1.3 Контроль, учет и анализ

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера.

Контроль можно также классифицировать:

·        по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

·        по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

·        по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

·        по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 2).




Рис. 2. Основные составляющие критерия для решения о контроле
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.3.


Рис. 3. Классификация объектов контроля
Учет
- необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия управленческих решений.

Различают три вида хозяйственного учета:
1.     оперативный;

2.     статистический;

3.     бухгалтерский.
Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

Анализ
- середина между контролем и планированием в «кольце управления»(рис.4.). Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

·        как реагировать на прогнозы;

·        на ожидания связанных групп;

·        по использованию возможностей;

·        по предотвращению опасностей;

·        по укреплению сильных сторон и их использованию;

·        по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.



Рис. 4. Кольцо управления
1.2. Делегирование полномочий как одна из функций эффективного менеджмента

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".[3]

Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.

В процессе принятия решения возможны два направления распределения полномочий, одним из которых является делегирование.

Делегирование бывает ограниченноеи высокое.

Ограниченное делегирование:

·        решения по инвестициям в пределах бюджета;

·        решение о персонале;

Высокое делегирование:

·        текущие производственные вопросы;

·        решения о сбыте продукции.

Таблица 1

Последствия делегирования и централизации решений

Результат		Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы		Улучшение результатов из-за повышения ответствен­ности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений		Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления продолжение Таблица 1   Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента		Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема решений
Координация		Самоопределение подчиненных уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления Повышение необходимости их контроля
Социально- психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров Переживание за успех, удовлетворенность у них		Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руководства

Глава 2.
Принципы обеспечивающие взаимосвязь и динамизм в менеджменте

2.1 Организационная структура как объект управления

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".

12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них:

1.                     во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы;

2.                      во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом;

3.                      в-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще;

4.                      в-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

На рис.5 в структуре руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.



Рис.5 Организационная структура управления предприятием (фирмой)

АХО — административно-хозяйственный отдел. БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства. ВОХР — вооруженная охрана. ДДУ — детские дошкольные учреждения. ДОЦ — детский оздоровительный центр. ЖКО — жилищно-коммунальный отдел. ИВЦ — информационно-вычислительный центр. Медсанчасть — медицинская санитарная часть. ОАСУП — отдел автоматизированных систем управления производством. ОВЭС — отдел внешних экономических связей. ОГК — отдел главного конструктора. ОГМ — отдел главного механика. ОГМет — отдел главного металлурга. ОГМетр — отдел главного метролога. ОГТ — отдел главного технолога. ОГЭ — отдел главного энергетика. ОИХ — отдел инструментального хозяйства.

ОК — отдел кадров. ОКК — отдел кооперации и комплектации. ОКС — отдел капитального строительства. ОМА — отдел механизации и автоматизации. ОМТС — отдел материально-технического снабжения. ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями. ОНТИ — отдел научно-технической информации. ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности. ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы. ОООС — отдел охраны окружающей среды. ОПК — отдел подготовки кадров. ОСН — отдел стандартизации и нормализации. ОТД — отдел технической документации. ОТК — отдел технического контроля. ПДО — планово-диспетчерский отдел. ПЭО — планово-экономический отдел. ФО — финансовый отдел. ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.

2.2 Роль руководства и  координация в реализации эффективного менеджмента

Руководство (лидерство) — деятельность по мотивации персонала, активизации людей, работающих в организации, выбору наиболее эффективных каналов коммуникации и разрешению организационных конфликтов.[4]

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

                         степенью понимания смысла распоряжения;

                         совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

                         интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

                         личных взаимоотношений;

                         организаторских талантов руководителя;

                         качества руководства;

                         мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей — менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.

Управление нередко идентифицируется с органами или аппаратом управления. Менеджмент — специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Главная задача людей, занятых в этом аппарате, — это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

Отсюда появляется необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в прибылях, собственности, управлении, стиль руководства и лидерство.
2.2.1  Команда - основа успеха

Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.

Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.
2.2.2 Коммуникационные технологии менеджмента

Существуют широкий и узкий смысл понятия «коммуникация».

В широком, смысле коммуникация – это процесс обмена информацией.

В узком смысле коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, информацией.

Основу коммуникации составляет коммуникационный процесс.

Цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении понимания информации, являющейся предметом обмена.

Элементы коммуникационного процесса:

·       отправитель – это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

·       сообщение – это собственно информация, закодированная с помощью набора символов;

·       канал – это средство передачи различной информации;

·       получатель – это лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Существующие в хозяйственной организации коммуникации группируются по следующим видам:

·     внешние и внутренние;

·     одноканальные и многоканальные;

·      устойчивые и неустойчивые;

·      формальные и неформальные;

·      ситуационные и постоянные;

·      мнимые и реальные;

·      организационные и социально-психологические;

·      экономические.

В организации принята следующая типология коммуникации:

·       между организацией и внешней средой. В данном случае реализуются потребности хозяйственной организации в информации, обеспечиваются связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами, формируется и поддерживается имидж организации, решаются определенные маркетинговые задачи;

·       внутриорганизационные коммуникации – это коммуникации между подразделениями организации; внутри подразделений по уровням производства и управления; межличностные коммуникации, неформальные коммуникации.

Внутриорганизационные коммуникации включают:

·       нисходящий уровень вертикальных коммуникаций. В данном виде коммуникаций происходит передача информации с высшего уровня на низший по поводу текущих задач, рекомендуемых процедур, технологий, изменений приоритета, уточнения конкретных заданий и т.п.;


·       восходящий уровень вертикальных коммуникаций. Данный вид коммуникаций представляет собой передачу информации с низшего уровня на высший о возникших идеях по поводу рационализации работы организации. В том случае, если руководитель посчитает, что идея заслуживает поддержки, он сообщает о ее сути на следующий, более высокий уровень. В данном случае инициатива, возникшая на низшем уровне, поднимается на самый верх, последовательно проходя все промежуточные уровни иерархии управления. Такого рода коммуникации выполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на низших уровнях управления. Коммуникация такого вида происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок;

·       коммуникации по горизонтали. Подобные коммуникации осуществляются между различными функциональными подразделениями. Они дополняют информацию, проходящую по нисходящей и восходящей вертикалям, и необходимы для координации их деятельности. Руководство любой хозяйственной организации стремится к тому, чтобы все специализированные подразделения эффективно работали, реализуя общую цель и конкретные подцели организации;

·       коммуникации между руководителем и подчиненным. Такие коммуникации непосредственно связаны с обменом информацией главным образом по вертикали. Основными участниками коммуникационного процесса в данном случае выступают два вида субъекта: управляющий и управляемый. Коммуникации между руководителем и его командой являются разновидностью данной группы коммуникаций. В силу большого количества участников процесса коммуникаций каждый имеет возможность внести свой вклад в повышение эффективности действий команды. Коммуникационные процессы такого характера позволяют более четко, а главное оперативно и с меньшими ошибками поставить стратегические и текущие цели и определить задачи организации;

·       коммуникации между неформальными группами и сообществами, имеющимися в организации. Данный вид коммуникаций может охватывать целый комплекс связей – от бытовых до затрагивающих производственные процессы, кадровые перестановки и т.п. Данные коммуникации основаны на информации, которая циркулирует по каналам неформального общения, т.е. на «слухах», которые носят непроверенный характер. Такого рода слухи могут инициироваться руководителем, чтобы проверить реакцию персонала на интересующие руководство вопросы.[5]
Заключение

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Помимо выполнения всех функций, для принятия эффективного объективного решения в нынешних условиях нужно иметь адекватную точную информацию, единственным способом получения которой является коммуникация.

Список литературы

1.                 А.И. ОРЛОВ МЕНЕДЖМЕНТ: УЧЕБНИК М.: Знание, 1999.

2.                 Ю.И. Мухин Наука управлять людьми.Изложение для каждого: ФОЛИУМ; Москва; 1995

3.                 Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.,2000. – с. 33 -36.

4.                 Федотова М.Г. Коммуникационный менеджмент:уч.пособие-Омск:Изд.-во ОмГТУ, 2006.-76с.
Интернет ресурсы:


1.  http://revolution.allbest.ru/management/00037850_0.html

2.  http://www.ref.by/refs/54/38978/1.html

---