ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ МАИ
КАФЕДРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МАРКЕТИНГ»
Тема: «Стратегический маркетинг»
                                                                    
                                                                                 
Москва

2008 г.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………..………...3

1. Понятие стратегического планирования……………………………………………..……...4

2.Понятие конкурентоспособности и конкурентных стратегий…………………………......7

    2.1 Конкурентоспособность………………………………………………………………......7

    2.2 Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции…10

    2.3 Общие понятия о стратегиях……………………….……………………………………11

    2.4 Содержание бизнес-стратегий ………………..………………………………………...14

    2.5 Организация деятельности по созданию новых конкурентных стратегий…………...19

 3. Типология конкурентных стратегий………………………………………………………..21

    3.1 Формирование конкурентных стратегий………………………………………………..21

    3.2 Финансовые критерии варианта конкурентной стратегии……..………………………23

4.  Выбор конкурентных стратегий…………………………………………………………..…29

    4.1 Виды рынков……………………………….………………………………………………29

    4.2 Конкурентные стратегии для пионерных рынков……………………………………….30

    4.3 Конкурентные стратегии для растущих рынков……………………………………...…31

    4.4. Конкурентные стратегии для зрелых и сжимающихся рынков………………………..33

5. Примеры применения стратегического маркетинга на российских компаниях……….….35

    5.1 Компания ОАО «ЛОМО»………………………………………………………………...35

    5.2 ОАО «БАТ-Ява»…………………………………………………………………………..37

    5.3 Авиакомпания «Внуковские Авиалинии»………………………………………………39

    5.4 АО «Большевик»………………………………………………………………………….41

    5.5Фирма «Линда»……………………………………………………………………………42

Заключение………………………………………………………………………………………44

Список используемой литературы……………………………………………………………..45
Введение
     В настоящее время, мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента.

     Переход к рынку поставил перед предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию.

     Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует  развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

     Проблема стратегического маркетинга в том, что  для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области.

     До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления. Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.

     Можно выделить две группы причин не стратегического  поведения российских предприятий:

1.      Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей,  привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления

2.      Объективные причины – отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, зауженость интересов  и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть вопроса, что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин,  неразвитость консультационных работ.

     Целью написания курсовой работы является более подробное углубление в суть стратегического маркетинга, как важной составляющей части современной экономики.

При изучении этой темы ставились следующие задачи:

-описание теоретической модели стратегического маркетинга

-показать на конкретных примерах применение стратегического маркетинга на                   российских предприятиях


1. Понятие стратегического планирования
     Сначала мне бы хотелось вкратце рассказать о стратегическом планировании, а затем более углубиться в рассмотрение различных стратегий.

     Стратегическое планирование. Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.[1]

     Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая —

это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная

оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного

роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии

для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения

долгосрочных целей.

     Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизнеса

или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой

план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям

деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную

рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара

(ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывается

план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.[3]
 Этапы стратегического планирования:      

     1. Планирование.                                                                                                                   Производится с целью установления максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, в целях уменьшения степени

неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечения концентрации  ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.

     2. Информационное обеспечение маркетинга.                                                                            Для разработки стратегических линий поведения крайне важно своевременно получать и анализировать информацию, касающуюся внешней и внутренней среды предприятия. В процессе внешние данные делятся на управляемые, полу - управляемые и полностью неуправляемые. Внутренние данные анализируются  для управления сложными производственными системами в условиях рынка.

     3. Коммуникационное обеспечение управления маркетингом.                                                  Эта подфункция обеспечивает предприятию активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду. Для ее выполнения необходимо создание специальных структурных подразделений, в обязанности которых входит поддержание контактов с общественностью, рынком, прессой, покупателями и т.д.

     4. Контроль с помощью ситуационного анализа.
Контроль – заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Он позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
     Планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.[1]  

           
     Теперь попробуем дать определение стратегическому маркетингу:

Стратегический маркетинг - маркетинг, заключающийся в анализе потребностей физических лиц и организаций. Стратегический маркетинг прослеживает эволюцию заданного рынка и выявляет различия существующих или потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

    

     Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую миссию,

целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает

услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация

добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые

рынки.

     Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформулированные

Питером Друкером основополагающие вопросы:  Что представляет

собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей?

Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес? [3]

     Фирма должна иметь четкое представление о своей конкурентоспособности на рынке, где она представлена. Ведь на этом основывается выбор конкурентных стратегий. В следующей части моей работы мы познакомимся с этими понятиями применительно к деятельности российских фирм.

 
2.Понятие конкурентоспособности и конкурентных стратегий

2.1 Конкурентоспособность
     Выбор конкурентных стратегий любым предприятием России должен быть обусловлен тем, какие производственные ресурсы могут быть им использованы и сколь они дороги. К производственным факторам относятся компоненты, необходимые для производственной деятельности, а именно: рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, капитал. Кроме того, в качестве производственного фактора можно рассматривать и наличие инфраструктуры как одного из важнейших элементов развития производства.

     С точки зрения наличия факторов производства Россию можно считать очень богатой страной. Существование всех необходимых факторов производ­ства является основным аргументом тех экономистов, которые продолжают считать Россию экономической сверхдержавой, способной быстро развиваться и успешно конкурировать с Западом.

     Действительно, наличие большого запаса полезных ископаемых, земельных плошадей, водных ресурсов — фактор, безусловно повышающий конкурентоспособность российской промышленности. Однако необходимо понимать, что эти конкурентные преимущества являются так называемыми преимуществами низкого порядка. Их легко потерять либо по причине конечности этих ре­сурсов, либо ввиду роста цен на них. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, не способные на долгое время обеспечить превосходство в соперничестве с конкурентами.

     Энергетические ресурсы

     В последнее время капиталоемкость нефте- и газодобычи, а также произ­водства угля росла в нашей стране темпами, значительно опережающими рост производства в этих отраслях. Кроме того, топливная промышленность стала требовать все большее количество инвестиционных ресурсов для поддержания уровня добычи, модернизации электроэнергетики с уче­том продления ресурса оборудования. Основной вывод, который может быть сделан из анализа проблемы развития топливно-энергетического комплекса России, заключается в том, что наиболее сильное влияние на развитие энерге­тического комплекса оказывают инвестиционные ограничения, возможности которых прямо связаны с ценой на электроэнергию. [6]  Поэтому если существу­ющая ценовая политика сохранится и впредь, электроэнергетика сможет обе­спечить только пониженный уровень производства, предусмотренный энерге­тической стратегией.

     Сырье

     Россия является уникальной страной, в которой добываются почти все виды полезных ископаемых, и их запасы достаточно велики. Однако необходимо раз­личать понятия "наличие" и "эффективность". Эффективность производства и использования сырья зависит от трех основных факторов: технологии добы­чи, расположения месторождения и соответственно затрат на транспортировку сырья к потребителю и технологии переработки и использования сырья.

     Технология добычи полезных ископаемых в России настолько устарела, что многие виды сырья оказываются низкокаче­ственными, бедными, загрязненными. Новые месторождения (особенно это относится к месторождениям топливных ресурсов), как правило, находятся в малонаселенных районах Сибири, что требует дополнительных затрат на ин­фраструктуру, ведет к росту транспортной составляющей в цене сырья. Все это удорожает конечную продукцию и является причиной ее низкой конкуренто­способности как на внутреннем, так и на мировом рынке.

     Еще одним фактором, которому в большинстве случаев не придают у нас особого значения при анализе конкурентных преимуществ, являются все воз­растающие потребности в затратах на природоохранные мероприятия, суще­ственно удорожающие производство. В настоящее время проблемам охраны окружающей среды не уделяется должного внимания, хотя Россия по количе­ству вредных выбросов в атмосферу и по индексу парникового эффекта входит в десятку наиболее неблагополучных стран. Остро стоит проблема сохранения лесного покрова, рекультивации земель, реализации отходов и др.

Кроме того, в России чрезвычайно мало средств выделяется на поддержание плодородности почвы, удобрений вносится значительно меньше, чем во всех развитых и во многих развивающихся странах мира. [2]

     Рабочая сила

     В настоящее время все еще сохраняются существенные различия в уров­нях заработной платы в России и развитых стран Европы и США, и даже стран бывшего соцлагеря Судя по всему, эти различия полностью исчезнут еще очень нескоро. При этом квалификация и образовательный уровень рабо­чей силы остаются пока достаточно высокими.

     Оценивая рынок труда в целом, специалисты характеризуют его как доста­точно эффективный.

    Но необходимо понимать, что низкий уровень заработной платы яв­ляется препятствием на пути расширения платежеспособного спроса — одного из основных параметров конкурентоспособности, и соответственно фактором, блокирующим развитие отечественной экономики, в значительной степени ориентированной на производство продукции для внутреннего потребления.

     Отсюда можно сделать вывод о том, что рост заработной платы — это объективный и необходимый для развития экономики процесс, в резуль­тате которого ликвидируются конкурентные преимущества низкого порядка. Однако поддержание качественного уровня рабочей силы — образование, ква­лификация — является залогом развития конкурентных преимуществ высоко­го порядка.

     Таким образом, хотя на некоторый период времени основой конкурентных преимуществ российской промышленности может остаться дешевизна произ­водственных ресурсов, но делать ставку на этот фактор в долгосрочной пер­спективе недальновидно. В сложившейся ситуации становится важным раци­ональный выбор тех конкурентных стратегий, которые могут реально помочь российским фирмам выжить во все более усложняющейся среде, когда в нижнем ценовом сегменте непрерывно укре­пляются позиции китайских производителей, а для выхода в верхний ценовой сегмент не хватает инвестиционных ресурсов.[2]

2.5 Организация деятельности по созданию новых конкурентных стратегий
     Как было показано ранее, в условиях российской эконо­мики могут быть использованы достаточно разнообразные конкурентные стра­тегии. Очевидно, что выбор наиболее подходящей для того или иного предпри­ятия стратегии не может быть основан на случайном переборе, а требует макси­мально взвешенного и комплексного подхода.

     Поскольку решение такого рода задач для большинства российских пред­приятий — явление достаточно новое, необходимо детально обсудить саму ор­ганизацию такой работы (рис. 2.2). И первым шагом здесь должно стать иссле­дование рыночных возможностей, предполагающее:

     •  анализ рыночной среды и конкурентов;

     •  анализ динамики отрасли (рынка);

     •  анализ потребителей, сегментацию и целеполагание;

     •  принятие решения о позиционировании товаров фирмы.

     Затем — уже на основе результатов анализа рынка, а также решений о сегментировании и позиционировании — можно создавать стратегии конку­ренции, причем они могут и должны быть разными в зависимости от того, на каком, собственно, рынке фирма предполагает вести конкурентную борьбу.

С этих позиций принято различать:

     1) стратегии входа на новые рынки вообще или новые для данной фирмы;

     2) стратегии продвижения товаров на существующих и растущих рынках;

     3) стратегии продвижения товаров на зрелых и сокращающихся рынках;

     4) стратегии организации продаж на рынках отдельных стран или глобаль­ных товарных рынках.[2]

Цели и стратегия фирмы

Внешнее окружение фирмы

                             

Цели и стратегии на уровне отдельных бизнесов

Рис. 2.2  Этапы разработки конкурентной стратегии

3. Типология конкурентных стратегий

3.1 Формирование конкурентных стратегий
     Выбор новой конкурентной стратегии является сложнейшей задачей для фирмы, даже обладающей длительным опытом работы в рыночной экономической системы.

     Алгоритм разработки стратегии представлен на рис.3.1. Отправным пунктом создания конкурентной страте­гии является выбор того рынка и сегмента на нем, в котором фирма хочет добить­ся возможности успешно продавать свой товар. Этот выбор осуществляется на основе результатов анализа.

     Затем, на основе ранее проведенных исследований предпочтений потре­бителей, определяется, какими свойствами и каким соотношением "цена/ка­чество" должен обладать товар для успешной реализации в данном сегменте рынка.

     Далее проводится анализ того, какими ресурсами, знаниями и умениями должны обладать все функциональные подразделения фирмы, чтобы обеспе­чить выпуск товара с теми свойствами, которые хочет получить потребитель, той ценой, которую удастся за эти свойства получить, и теми затратами, при которых продажа по такой цене принесет фирме прибыль.

      Определенный таким образом "идеальный портрет фирмы" сравнивается с ее реальным обликом. Если обнаруживается, что фирма обладает необходимыми ресурсами, знаниями и навыками для решения задач в рамках избранной конку­рентной стратегии, то все в порядке — можно приступать к ее реализации.

     Если же "идеальный портрет фирмы" существенно отличается от ее реаль­ного облика, то необходимо найти ответ на следующий вопрос: "Можно ли устранить это нежелательное различие и концентрировать в фирме все те ре­сурсы, навыки и умения, которые требуются для реализации избранной конку­рентной стратегии?"

     В случае, если ответ отрицательный, все надо начинать сначала — с поиска того рынка и сегмента на нем, в котором фирма сможет добиться коммерческо­го и финансового успеха при реально имеющихся у нее возможностях.

     Если ответ положительный, тогда следует переходить к решению более кон­кретной задачи: каким образом преодолеть разрыв в возможностях и потребно­стях. Можно ли этого добиться лишь за счет внутреннего совершенствования деятельности фирмы. Если же за счет одних только внут­ренних улучшений ситуацию исправить нельзя, то что следует предпринять: совершенствовать кооперацию или идти на поглощение других фирм ради обес­печения вертикальной либо горизонтальной интеграции? Согласованный поиск ответов на эти вопросы приведет к созданию целост­ной стратегии развития фирмы, интегрирующей в себе новую конкурентную стратегию и стратегию реформирования предприятия. [2]

			Наилучшие ресурсы, знания и умения, которыми уже обладает форма

Соответствуют

Да

Нет

Рис.3.1 Алгоритм разработки конкурентной стратегии
3.2 Финансовые критерии варианта конкурентной стратегии
     Окончательное уточнение конкурентной стратегии (пос­ле того как мы провели вышеописанный анализ и убедились в потенциальной реализуемости тех или иных ее вариантов) требует оценки стратегических аль­тернатив с финансовых позиций. Основные альтернативы представлены на рис. 3.2





                                                          

Рис.3.2 Альтернативы при разработке конкурентной стратегии
     Как мы видим, первая из альтернатив конкурентных стратегий связана с возможностью выбора между (а) расширением рынка, на котором фирма уже продает свои товары, и (б) развитием рынка.

     Естественно, что каждая из этих задач может решаться по-разному. Так, рас­ширение рынка иногда может быть достигнуто за счет достаточно простых ре­шений, комбинирующих различные инструменты маркетинга. Например, мож­но добиться прироста потребления за счет уже имеющихся клиентов, побудив их приобретать товары данной фирмы чаще, в больших упаковках или для более широкого круга их нужд. Как известно, более объемная упаковка какого-либо продукта практически всегда стоит дешевле, чем та же продукция, но в меньшей упаковке. Тем самым стимулируется покупка большего количества товара. [2]

    
     Более сложный и опасный вариант конкурентной стратегии — завоевание покупателей, которые до того отдавали предпочтение товарам под маркой кон­курирующей фирмы.                                                           Опасность  такой стратегии, которая кажется многим са­мой сутью конкурентной борьбы, с вязана со следующими рисками:

     1)  можно привлечь на рынок нового конкурента, который примет ваши действия за сигнал о том, что данный рынок весьма привлекателен (иначе за­чем вы за него так боретесь?);

     2) данная стратегия потребует больших затрат на рекламу, что финансово ослабит фирму;

     3) реклама при такой стратегии должна быть построена на сопоставлении товаров с продукцией конкурентов ради доказательств того, что последняя хуже. Если такая рекламная кампания будет проведена недостаточно квалифи­цированно, то она может дать обратный результат — привлечь внимание поку­пателей как раз к конкурирующим товарам.

     Более безопасной является стратегия, направленная на развитие рынка, т.е. вовлечение в него тех потенциальных потребителей, которые ранее были вне его пределов. Неплохим способом решения этой задачи является изыскание способа представить уже освоенный ранее продукт как годный для удовлетво­рения тех потребностей покупателей, которые ранее как бы не относились к "сфере полезности" данного продукта. Такого рода примеры демонстрируют российские конверсионные предприятия, когда предлагают для бытового по­требления некоторые из разработок, прежде ориентированные на нужды ар­мии. Использование этой информации в рекламе является правильным ходом, так как снимает опасение покупателя относительно того, что ему предлагается совершенно новый, никем ранее не опробованный продукт.

     Стоит обратить внимание и на то, что к сфере конкурентных стратегий от­носятся варианты деятельности, которые, на первый взгляд, не направлены от­кровенно на увеличение захваченной доли рынка и оттеснение конкурентов. Тем не менее эти стратегии поведения фирмы тесно примыкают к сугубо рыночным маневрам, так как являются альтернативным способом достижения главной цели — обеспечения устойчивых прибылей в долгосрочной перспективе. И в ситуации, когда другие рыночно-ориентированные стратегии могут оказаться для предприятия временно нереализуемыми, такая линия поведения может быть весьма полезной, создавая основу для наступления на конкурентов в будущем.

     Первый вариант такого рода действий связан с уточнением цен, по кото­рым фирма продает свои товары. Управление ценами с целью повышения раз­меров прибыли может быть осуществлено различными способами, в том числе путем:

•  прямого повышения прейскурантных цен;

•  сокращения размеров скидок;

•  уменьшения размеров партий, при приобретении которых покупатели получают дополнительные скидки.

     Естественно, что проведение подобных мероприятий требует большой осторожности и возможно лишь в рамках, определяемых выбранной фирмой ценовой стратегией. Проблемы формирования таких стратегий — тема слиш­ком обширная. Но поскольку она весьма актуальна для российских предпри­ятий, не обладающих, как правило, квалифицированными специалистами в этой области, то хотя бы вкратце о принципах выбора стратегий ценообразо­вания и их интеграции в целостную конкурентную стратегию фирмы сказать необходимо. [2]

     Основными типами ценовых стратегий являются:

     1) стратегия ценового прорыва (пониженных цен);

     2) стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок");

     3) стратегия нейтрального ценообразования (стратегия ценового прорыва)

     Чтобы понять экономический смысл этих стратегий, лучше всего проана­лизировать их исходя из следующих факторов:

     •  соотношения предлагаемых фирмой цен со средним уровнем, уже сло­жившимся на аналогичные товары на рынке;

     •  оценки покупателями экономической ценности предлагаемых фирмой товаров.[2]

     Компании, избравшие стратегию ценового прорыва устанав­ливают цены, воспринимаемые большинством покупателей как очень низкие, низкие или умеренные по отношению к экономической ценности товара. Это создает у покупателей субъективное ощущение "дешевизны" товара и пред­ставление о выгодности и целесообразности его покупки. В итоге проведение стратегии ценового прорыва позволяет фирме захватить значительную долю рынка и достичь высокого объема продаж, а значит, и крупного объема при­были, но при низкой доле прибыли в цене единицы товара.

     Компания, действующая в рамках стратегии премиального ценообразования (или, как ее чаще называют, — стратегии "снятия сливок"), устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как слишком высокий по отношению к экономической ценности данного товара. Но это со­отношение ценности и цены устраивает покупателей определенного сегмен­та рынка. И фирма получает прибыль за счет того, что продает товар именно этой немногочисленной группе покупателей по ценам, включающим "преми­альную" надбавку за наиболее полное удовлетворение запросов этой группы. Суть стратегии премиального ценообразования можно определить как "выиг­рыш высокой прибыльности за счет жертвы высоких объемов". Чтобы "снять сливки" в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает настолько высокие цены, что они становятся не­приемлемыми для большинства покупателей. Конечно, здесь существует есте­ственное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть большим, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных товаров по сравнению с уровнем, возможным при более низ­кой цене. Но в ряде случаев такое возможно, и потому стратегия премиального ценообразования успешно используется в мире и может быть выбрана и неко­торыми российскими фирмами — естественно, в случае, когда для этого име­ются необходимые предпосылки.

     Эти предпосылки зависят от покупателей, затрат и конкурентов.

     Покупатели. При каких условиях покупатели склонны мириться со стрем­лением фирмы "снять сливки"? В том случае, если они придают особое значе­ние тем отличиям, за которые фирма и хочет получать премиальную цену.

Наряду с уникальностью товаров, основой проведения стратегии преми­ального ценообразования могут служить и другие особенности их потребления. Например, прекрасной основой для такой стратегии являются абсолютно де­шевые товары (эффект дороговизны товара).

     Согласно маркетинговым исследованиям, многие подобные товары при­обретаются клиентами импульсивно, как правило, без рассмотрения возмож­ных альтернатив. И даже если цена на самом деле является премиальной и обеспечивает фирме повышенную величину выигрыша по сравнению с ценой, адекватной стратегии нейтрального ценообразования, то покупатель об этом все равно не задумывается — низкая по абсолютной величине цена не может оправдать его усилий по глубокому исследованию рынка.

     В тех странах, где в отличие от России не используется нормирование ко­мандировочных расходов, премиальное ценообразование активно практикует­ся фирмами, которые обслуживают путешествующих бизнесменов. Поскольку они оплачивают расходы не из своего кармана, то их чувствительность к ценам понижена (эффект разделения затрат) и они воспринимают "сливочные цены" без особых возражений. Проведение стратегии премиального ценообразования успешно практикуется также фирмами, работающими на рынках престижных товаров, где обслуживаются покупатели, высоко ценящие возможность поку­пать товары, которые большинству недоступны.

     Затраты. Успешность реализации стратегии премиального ценообразова­ния, наряду с существованием соответствующей группы покупателей, зависит и от затрат.

     Такая стратегия особенно выгодна по отношению к тем товарам, большую часть цены которых составляют удельные приростные затрат (как переменные, так и условно-постоянные). В этом случае даже небольшая премиальная над­бавка к цене приводит к весьма существенному относительному увеличению величины выигрыша, получаемого фирмой от продаж этого товара.

     Конкуренты. Существует мнение, что проведение политики премиального ценообразования нерационально в тех производствах, где достигается большой эффект масштаба. Напомним, что в этом случае расширение рынка дает фирме возможность снижать затраты на производство и сохранять высокую прибыль­ность и при низких ценах. Однако эту логику не надо абсолютизировать.

     Представим себе, что на рынке существует серьезная конкуренция. В этом случае фирма, которая сосредоточится на обслуживании даже небольшого сег­мента рынка, где покупатели менее чувствительны к цене и где у нее выше шан­сы на вытеснение конкурентов, более преуспеет, чем если бы она сражалась за все пространство рынка и вынуждена была вместо стратегии премиального це­нообразования пользоваться стратегией ценового прорыва.

     Примеров реализации стратегии премиального ценообразования очень много: это вся индустрия высокой моды и рынок ювелирных изделий, дорогих часов и других товаров класса "люкс".

     При нейтральной стратегии компания устанавливает цены на уровне, ко­торый воспринимается большинством покупателей как в целом соответствую­щий экономической ценности данного товара, т.е. адекватный соотношению "цена/ценность", сложившемуся на данном рынке.

     Еще раз подчеркнем, что во всех случаях речь не идет об абсолютных уров­нях цен. Товар может стоить абсолютно дорого, но восприниматься покупате­лями как относительно дешевый ("недооцененный") по сравнению с товарами других фирм, обладающими тем же уровнем экономической ценности. На­пример, на мировом рынке сейчас появилась российская аудиотехника класса "High-End" (звуковые колонки и усилители звука). Такая техника стоит очень дорого — цены измеряются в тысячах долларов. Но по отношению к аналогич­ной технике западных фирм с теми же параметрами эти цены воспринимаются как относительно низкие. То же можно сказать и о мебели российского произ­водства. Это и есть реальное проявление стратегии ценового прорыва.

     Однако не следует думать, что фирма совершенно вольна в выборе своей ценовой стратегии. Такой выбор предопределяется ее структурой затрат, моивами, которыми руководствуются на рынке ее покупатели, а также ранее за­воеванными фирмой позицией на рынке и ее репутацией у клиентов. Кроме того, возможна ситуация, когда фирма может одновременно успешно реализо­вать несколько типов ценовых стратегий (особенно это характерно для отрас­лей с высокими затратами).

     Естественно, что при этом фирма должна обладать некоторыми возмож­ностями для защиты захваченного ею сегмента от атак конкурентов. В противном случае они лишат ее повышенной величины выигрыша, применив стратегию "ценового прорыва" в этом сегменте рынка. Основные виды барьеров, которые фирма может ис­пользовать для защиты захваченного ею сегмента рынка с пониженной чув­ствительностью покупателей к уровню цен, показаны на рис. 3.3.



Рис. 3.3 Типы барьеров защиты сегмента рынка от конкурентов

     Такими барьерами (см. рис. 3.5) могут служить:

     1) патенты;

     2) владение лучшим каналом сбыта;

     3) доступ к ограниченным ресурсам;

     4) фирменная репутация;

     5) эффект масштаба;

     6) репутация товара.[2]

     Создание подобных барьеров становится сегодня весьма важной задачей для российских фирм, так как Российская Федерация готовится к вступлению в ВТО и вынуждена будет применять пошлины на импорт в соответствии с тре­бованиями этой организации.[7]

4.
Выбор конкурентных стратегий

4.1 Виды рынков
     В зависимости от задач, которые предприятию необходимо решить с помощью избранной конкурентной стратегии, мы можем различать:

     1) стратегии инновационного типа (выход на рынок с новыми видами товаров и даже создание новых рынков);

     2) стратегии обеспечения продаж на растущих рынках;

     3) стратегии обеспечения продаж на зрелых и сжимающихся рынках.

     Какие же из этих стратегий можно сегодня рекомендовать российским предприятиям?

     Практически на всех рынках — как внутренних, так и внешних — российским предприятиям приходится догонять более успешных иностранных конкурентов. Задача эта хотя и достаточно сложная, но осуществимая. Лучшим примером тому служит успех предприятий российской кондитерской промышленности, вначале полностью уступивших внутренний рынок иностранным фирмам, а позднее сумевшим отвоевать значительную его долю, добиться существенного роста продаж и улучшения финансовых показателей. Во всех случаях задача российских фирм состоит в увеличении своей доли на рынке. Однако возможны различные способы ее решения. Выбор конкурентной стратегии в первую очередь зависит от того, что представляет собой тот или иной товарный рынок, на какой стадии своего развития он находится. Как известно, в маркетинге принята концепция жизненного цикла товара, определяющего соответственно и жизненный цикл рынка этого товара. С этих позиций мы можем различать рынки:

     1) пионерные, т.е. только возникающие вследствие появления нового типа товаров;

     2) растущие, где новые товары уже вызвали большой интерес покупателей, объемы продаж быстро растут, а многие фирмы пытаются занять лидирующее положение;

     3) зрелые и сжимающиеся, где товар уже не нов для покупателей, но по-прежнему им интересен. Объемы продаж на таких рынках если и растут, то не очень заметно, либо не растут вообще, а то и вовсе сокращаются вследствие "переключения" покупателей на иные товары. Для каждого из этих типов рынков нужны свои стратегии

и поэтому основным критерием дальнейшего анализа приемлемости различных конкурентных стратегий будет тип рынка, на котором могут действовать российские фирмы.
4.2 Конкурентные стратегии для пионерных рынков
     Наиболее действенным способом обеспечения конкурентоспособности на пионерных рынках является создание новых товаров.

    Существуют 6 основных типов стратегий для пионерных рынков:

     1) Улучшение уже производимых товаров – фирма придает своим товарам новые свойства. Такие новинки могут придавать това­ру большую экономическую ценность, но нередко воспринимаются покупате­лями как практически аналогичные ранее предлагавшимся к продаже.

     2) Добавление новых продуктов в уже выпускаемые линейки - Та­кие продукты обычно воспринимаются покупателями как умеренно новые и поддерживают интерес покупателей и к товарам данного вида, и к фирме, осу­ществляющей обновление ассортимента.

     3)
Создание новых линеек товаров, т.е. освоение товаров, которые весьма новы для фирмы-производителя, но не всегда воспринимаются как очень новые покупателями, поскольку на рынке уже имеются линейки такого рода товаров, выпускаемых другими фирмами.

     4) Созда­ние новых модификаций товара, которые могут изготавливаться с меньшими затратами и продаваться по более низкой цене, но при сохранении прежде до­стигнутого уровня качества и интересующих покупателей свойств.

     5)Создание принципиально новых в мировом масштабе товаров

     6) Изменение позиционирования товаров, когда фирма пытается тот же самый товар продвинуть в новые сегменты рынка или убедить покупателей в том, что он пригоден для удовлетворения и иных потребностей, нежели тех, для удовлетворения которых он предназначался ранее.
4.3 Конкурентные стратегии для растущих рынков
     Основными типами конкурентных стратегий являются:

     1) Стратегия фронтальной атаки

При фронтальной атаке нередко возникает представление, что лучший способ отвлечь покупателей от товаров конкурентов — предложить им свою продукцию по более низкой цене.

Но многие фирмы не справляются с этой целью, так как фронтальная ата­ка на основе ценовой конкуренции может быть успешна лишь в случае зна­чительного превосходства над конкурентами по уровню издержек. При этом такое превосходство должно базироваться на конкурентных преимуществах высокого порядка, а не только на дешевизне потребляемых ресурсов (в Рос­сии более распространенным является именно второй вариант). Лучший вариант стратегии фронтальной атаки связан с приданием своему товару некоторых уникальных свойств, которых нет у товара «лидера» рынка. Если цена будет более низкой, то фронтальная атака может быть очень успешной.

     2) Стратегия "лягушачьего прыжка"

     При попытках выйти на рынки, где преобладающую позицию занимают другие конкуренты, стратегия "лягушачьего прыжка" является потенциально одной из наиболее привлекательных. Вместо того чтобы бороться за переклю­чение покупателей с одной марки стандартного товара на другую, лучше "пере­прыгнуть конкурента" и предложить покупателям товар, существенно отли­чающийся от продукции конкурентов, причем отличающийся именно по тем параметрам, которые покупателей интересуют.

     Но для того чтобы эта стратегия могла оказаться успешной, атакующая фирма должна обладать:

     1) технологией или конструкторскими разработками лучшими, чем у кон­курента, и возможностью успешно использовать их для организации производ­ства нового товара;

     2) финансовыми и маркетинговыми ресурсами, достаточными для эффек­тивного продвижения нового товара на рынок, т. е. для того, чтобы суметь убе­дить покупателей в привлекательности данного товара и целесообразности его покупки.

     Соответствовать первому условию некоторые российские предприятия вполне способны, выполнить второе — практически нереальная задача. Од­нако это не значит, что стратегия "лягушачьего прыжка" непригодна для этих предприятий в принципе. Просто ее надо строить на наиболее экономных и эффективных приемах продвижения товаров на рынок.

    
     3) Стратегии фланговой атаки и окружения

     Обе стратегии объединяет стремление избежать прямой атаки на основные позиции конкурирующей фирмы. Фирма, избравшая для себя стратегию флан­говой атаки или стратегию окружения, может добиться успеха на рынке за счет концентрации на нуждах клиен­тов того сегмента рынка, на кото­рый пока не обратили внимание конкуренты.

     Необходимо отметить, что для успешной реализации стратегии фланговой атаки не обязательно иметь какой-либо продукт, обладающий уникальными свойствами. Как правило, достаточно создать уникальную систему обслужива­ния клиентов или найти уникальные каналы сбыта, с помощью которых воз­можно освоить сегменты рынка, пока не захваченные конкурентами.

     Стратегия окружения предполагает одновременную атаку на несколько не­больших незаполненных или неразвитых сегментов рынка с целью "окружить" товарные марки конкурентов разнообразием своих марок (пусть и не в самых главных сегментах рынка). Подобная стратегия особенно эффективна в том случае, когда товарный рынок состоит из множества сегментов, различающих­ся либо по запросам покупателей, либо по географическому признаку.

     4) Стратегия партизанской атаки

     К стратегии партизанской атаки приходится обращаться в том случае, ког­да основные конкуренты захватили практически все сегменты рынка и потому иные, описанные выше стратегии, оказываются малорезультативными.

     Под стратегией партизанской атаки подразумеваются нерегулярные попыт­ки отвлечь часть покупателей от продукции конкурентов. Для этого могут ис­пользоваться различные методы, а именно:

     1)  скидочные купоны (дающие право на покупку товара со скидкой, если до этого покупатель приобрел несколько единиц товара той же фирмы и собрал нужное количество вложенных в них купонов);

     2) краткосрочные рекламные кампании в отдельных регионах;

     3)  существенные краткосрочные снижения цен в отдельных регионах под маской кампаний по выводу на рынок нового товара.

     Конечно, стратегия партизанской атаки более пригодна для мелких пред­приятий и особенно удобна в России в силу географической дробности рынка.
4.4. Конкурентные стратегии для зрелых и сжимающихся рынков
     Выбор той или иной стратегии означает для фирмы не­обходимость реализовать определенный комплекс мер, позволяющих ей сохра­нить объемы продаж на зрелом рынке, где покупателей уже трудно удивить то­варами такого типа. Рассмотрим теперь содержание каждой из стратегий более подробно.

     1)Стратегия углубленного проникновения

     Объем продаж, которого добивается фирма в каком-либо сегменте рынка, определяется тремя факторами:

     1) числом потенциальных покупателей в этом сегменте;

     2) степенью проникновения продукции фирмы в данный сегмент, измеряе­мой долей потенциальных потребителей, которые фактически стали приобре­тать эту продукцию;

     3) средней частотой повторных покупок товаров фирмы.

     Если число потенциальных покупателей велико, но среди них невысока доля тех, кто приобретает продукцию именно данной фирмы, то основные усилия не­обходимо направить именно на более глубокое проникновение в данный сег­мент с целью повышения доли своих клиентов. И первое, что для этого надо сде­лать — выяснить, почему покупатели не приобретают товары данной фирмы.

     Причин может быть много, но чаще всего приходится сталкиваться со сле­дующими:

     1) продукт, по мнению покупателей, не обладает свойствами и соответ­ственно полезностью, оправдывающими затраты на его приобретение;

     2) продукт плохо представлен покупателям, и они неверно оценивают его свойства и оправданность ими цены данного товара;

     3) продукт плохо продается или плохо обслуживается (если речь идет о тех­нических изделиях).

     Если истинной причиной малого проникновения на рынок оказывается именно неудовлетворенность покупателей свойствами товара, то основные усилия фирмы должны быть сосредоточены на усовершенствовании уже выпус­каемого товара в угоду реальным запросам покупателей или создании его но­вых модификаций, т.е. расширении линейки товаров. При последовательном решении этой задачи успех достигается достаточно быстро.

     2) Стратегия расширения использования

     Нередко на рынке возникает следующая ситуация: товар имеет устойчивые позиции и им пользуется значительная часть покупателей, но при этом они приобретают товар нерегулярно и в небольших объемах. В остальных случаях приобретаются товары конкурентов.

     Если фирма сталкивается именно с такой ситуацией, то полезной для нее может быть стратегия расширения использования. Ее цель состоит в том, что­бы побудить покупателей приобретать товар чаще и в больших объемах.

     Самым простым способом реализации данной стратегии является прибли­жение ресурсов товара к местам покупки и облегчение для покупателей воз­можности их приобретать. Например, при­обретение передвижных фурго­нов-магазинов с продовольственными товарами и установка их стационарно у многих станций московского метро. Тем самым производители при­близили свою продукцию к покупателям, возвращаю­щимся с работы, и создали условия для того, чтобы их продукция приобретались постоянно, а не толь­ко тогда, когда потенциальные потребители выберутся в стационарный продо­вольственный магазин.

     3) Стратегия расширения рынка

     Втех случаях, когда рынок неоднороден и сильно фрагментирован, а сте­пень развития отдельных его сегментов неодинакова, для победы над конку­рентами целесообразно предпринять ряд шагов, направленных на расширение сферы продаж.

    Следует  учитывать, что расширение масштабов продаж за счет новых региональных рынков вначале может и не дать существенного улучшения фи­нансовых результатов. Но со временем больший объем продаж позволит уве­личить объемы производства, и тогда начнут сказываться эффекты масштаба и обучения, о которых мы упоминали ранее. Именно они — при нормальной организации производственного менеджмента — принесут снижение затрат, а значит и рост прибыльности, окупающий усилия и затраты по овладению но­выми сегментами рынка.
5. Примеры применения стратегического маркетинга на российских компаниях

5.1 Компания ОАО «ЛОМО»

     ОАО "ЛОМО" — крупнейшая российская компания, занимающаяся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электрон­ных приборов. В свое время это пред­приятие выпускало в большом количестве фотоаппарат "ЛОМО-компакт", который успешно продавался не только на отечественном, но и на мировом рынке. Однако несколько лет назад руководство "ЛОМО" приняло решение прекратить выпуск фотоаппарата вообще. Это аргументировалось что мировой и российский рынки фотоаппаратов полностью захвачены фирмами из стран Юго-Восточной Азии, предлагающими аппаратуру более высокого качества по более низким ценам.

     Таким      образом,      руководство ЛОМО" сочло, что компания обречена на ценовую конкуренцию, в которой не имеет шансов на победу. И потому лучше вообще уйти с данного рынка, сосредоточившись на выпуске медицинского и лабораторного оборудования, где "ЛОМО" может рассчитывать на обеспечение конкурентоспособности своих товаров на основе стратегии дифференциации. Однако данное решение было ошибочным в силу неспо-собности менеджеров "ЛОМО" обнаружить реально возникшую на мировом рынке узкую нишу, где именно эти фотоаппараты имели преимуществен­ные шансы на сбыт.

     Возникновение этой ниши было связано с появлением в ряде стран мира Ломографического общества, в состав которого вошли поклонни­ки фотоаппарата "ЛОМО-компакт", использующие его для создания так называемой ломографической фо­тоживописи (выставки таких "кар­тин", состоящих из большого числа маленьких фотографий, сделанных "ЛОМО-компактом", прошли уже в ряде стран Европы). Руководители Ломографического общества по су­ществу провели кампанию по про­движению данного фотоаппарата на мировой рынок — вместо маркетоло­гов "ЛОМО" — и добились большого успеха, сформировав новую нишу рынка со специфическими запросами покупателей. В этой ситуации руко­водство "ЛОМО" было вынуждено аннулировать решение о прекраще­нии выпуска фотоаппарата "ЛОМО-компакт".

     Невероятный успех "ЛОМО-компактов", поначалу воспринимавшийся на "ЛОМО" как подарок, в последние годы стал тяготить питерских произво­дителей. Действительно, основной продукцией "ЛОМО" всегда были го­ловки самонаведения, прицелы, прибо­ры наблюдения и другая оптика для ар­мии. В советские годы фотоаппараты, как и другие товары народного потреб­ления, только маскировали настоящее назначение предприятия. "ЛОМО" делало еще "лучшие в России точил­ки" и медицинскую технику (эндоско­пы, микроскопы), в частности любимое "изделие" всего объединения — аппа­рат "Эректон", механическое сооружение на пружинках для поддержания эрекции. Предприятие и сейчас выпу­скает немало "гражданской" продук­ции, например, медицинскую технику для внутреннего рынка и сканеры для Центризбиркома..

     Но приоритет остается за спец­изделиями. В оборонных цехах всегда чуть выше зарплата, лучше специа­листы. Основные доходы приносят головки самонаведения к комплексам "Игла" и "Краснополье", которые дешевле "стингеров" и активно продаются в азиатские страны.

     Таким образом компании "ЛОМО", как по выпуску граждан­ской, так и по производству военной продукции, удается удерживаться в рамках бизнес-стратегии С. Однако для этого приходится не только решать проблемы, связанные с маркетинговой стратегией, — поиском рынков сбыта, определением параметров продук­ции, необходимой потребителю, и т.д.    Важной задачей является также со­хранение и наращивание факторов конкурентоспособности, позволяю­щих компании работать в рамках биз­нес-стратегий,  ориентированных  на высокое качество и уникальные свой­ства продукции. И главным фактором здесь, безусловно, является высокая квалификация рабочей силы.

     Рынка труда квалифицированных рабочих в Санкт-Петербурге действи­тельно нет, в последнее время дирек­тора всех заводов перестали сетовать на нехватку денег и говорят только о дефиците рабочей силы. Компания "ЛОМО" вынуждена конкурировать с энергетиками и судостроителями, которые имеют многолетние экспорт­ные заказы и способны платить более высокую заработную плату. Поэтому "ЛОМО" активно сотрудничает с про­винциальными предприятиями, разме­щая часть своих заказов там.

     В этом примере, мы видим, как фирма «ЛОМО» старается построить свои стратегии так, чтобы производимый товар пользовался наибольшим спросом. Для этого они сократили выпуск продукции, обладающей меньшей конкурентоспособностью и сосредоточились на выпуске другой своей продукции, которая пользовалась успехом. Но и здесь нашелся «подводный камень». Прекратив выпуск фотоаппаратов «ЛОМО-компакт» из-за низкой конкурентоспособности, они не учли, что появилось общество людей, предпочитающих именно эти фотоаппараты. Также мы видим, что руководство фирмы трезво оценивает ситуацию на рынке труда, и старается извлечь наибольшую пользу.
5.2 ОАО «БАТ-Ява»

     Ява – марка советских и российских сигарет, основанная  московской табачной фабрикой «Ява». В настоящее время производится на фабрике "БАТ-Ява" в Москве группой компаний "БАТ Россия"

     "Ответный удар" табачной фабрики "Ява" с целью расширения своей доли рынка

     В первой половине 1990-х гг. россий­ский табачный рынок был преимуще­ственно захвачен иностранными про­изводителями ("Philip Morris" и др.). Сигареты же марки "Ява", которые ранее считались элитными, потеря­ли свою прежнюю долю на рынке. В этой ситуации руководство табач­ной фабрики "Ява", основанной еще в 1864 г., приняло правильное реше­ние: бороться с высококачественной импортной продукцией за счет улуч­шения качества своей продукции. Политика компании заключалась не в борьбе с конкурентами, а в постоянном улучшении качества сигарет и желании сделать их доступными для потребителя.

     В рамках этой стратегии вначале было улучшено качество традицион­ной марки "Ява", а затем создана новая марка — "Ява Золотая". Ка­чество марки "Ява Золотая" было доведено до уровня международных стандартов по содержанию смолы, никотина и всем другим показате­лям, на которые теперь уже привычно ориентировались российские поку­патели.     Тщательно продумана была и рекламная кампания, которая долж­на была сопровождать вхождение нового продукта на рынок.

     В ее основу были положены ре­зультаты маркетинговых исследо­ваний, показавшие, что после не­скольких лет повального увлечения иностранными сигаретами у россий­ских курильщиков созрело несколько ностальгическое настроение: им за­хотелось привычного вкуса традиционно более крепких отечественных сигарет, но чтобы при этом было и вы­сокое качество. В соответствии с этим настроением покупателей лозунгом рекламной кампании был выбран де­виз "Ява Золотая — ответный удар" (в смысле ответного удара россий­ской табачной промышленности по позициям международных конкурен­тов на российском рынке).

     "Ответный удар" оказался мет­ким и удачным. Хотя сигареты "Ява Золотая" позиционировались на рынке как товар для людей среднего возраста и средних доходов ("хоро­шее качество — доступная цена"), реально они потеснили не только за­явленные аналогичным образом си­гареты "Петр I", но и сигареты марки

"L&M", которые позиционировались как более дорогие и качественные.

     Более глубокое проникновение на рынок дало возможность ОАО "БАТ-Ява" существенно увеличить объемы производства.

     Оценивая деятельность ОАО «Бат-Ява» можно отметить своевременность их маркетингового хода и его успех. Ведь российским сигаретам достаточно сложно соперничать с импортными. Но построив правильную стратегию проникновения на рынок, «БАТ-Ява» достигло поставленной цели и смогло представить на рынке конкурентоспособную марку сигарет.
 

5.3   
Авиакомпания «Внуковские Авиалинии»
     Авиакомпания "Внуковские Авиалинии" вела свою историю с 9 февраля 1923 г., когда была образована первая Центральная Московская Аэростанция. ОАО "Внуковские Авиалинии" ("ВАЛ") было образовано 23 марта 1993 г. на базе авиационно-технического центра, летного комплекса и службы бортпроводников ВПО.

     В конце 2000 г. в авиакомпании начался кризис, в результате которого в начале 2001 г. "Внуковские Авиалинии" были поглощены более крупной и удачливой авиакомпанией "Сибирь". В 2002 г. авиакомпания "ВАЛ" была признана банкротом и перестала существовать.

     На этом примере мне бы хотелось показать какие могут быть последствия непродуманных стратегий компаний.

     Катастрофические последствия ценовой войны для авиакомпании
«Внуков-


ские авиалинии»


     Стремясь резко увеличить свою рыночную долю и вытеснить с наи­более  выгодных маршрутов  конкурентов ("Трансаэро" и региональные авиакомпании), авиакомпания "Вну­ковские авиалинии" встала на путь ценовой войны. Поначалу резкое снижение тарифов на пассажирские перевозки обеспечило ей всплеск ин­тереса со стороны пассажиров и рез­кое увеличение числа клиентов.

     Но предпринятое снижение та­рифов не было подготовлено — в его основе лежало лишь снижение доли прибыли в цене билета. Видимо, ме­неджеры компании полагали, что эффект масштаба даст им в конце концов некоторое снижение затрат за счет экономии на постоянных из­держках (за счет большей заполняемости самолетов), и тогда прибыль­ность перевозок восстановится.

     Но, насколько мы можем теперь судить, они не провели действительно тщательного технико-экономическо­го анализа. Между тем увеличение пассажиропотока привело к резкому возрастанию загрузки авиатехники и ее быстрому износу. Для его ком­пенсации требовались большие за­траты на техническое обслуживание самолетов. Но профинансировать их "Внуковские авиалинии" были не в состоянии, так как в силу заниженности тарифов выручка компании была слишком мала для покрытия затрат такого рода. Когда же возникла угро­за того, что износ самолетов превы­сит критический уровень и их пере­станут допускать к полетам, авиа­компания была вынуждена оплатить профилактические  работы  за  счет задержек оплаты топлива для само­летов.

     В итоге поставщики топлива пре­кратили его поставки и "Внуковские авиалинии" лишились возможно­сти организовывать рейсы. В Москве и в других городах страны пассажи­ры, купившие билеты на рейсы этой компании, на протяжении нескольких дней не могли вылететь в нужное мес­то. Громкий скандал катастрофиче­ски подорвал репутацию авиакомпа­нии, так как пассажиры, опасаясь по­вторения аналогичной ситуации в бу­дущем и не желая рисковать, массово переключились на рейсы конкурирую­щих компаний. В итоге финансового кризиса, спровоцированного нераз­умной ценовой политикой, "Внуков­ские авиалинии" обанкротились и прекратили свое существование.

     Здесь мы видим как кардинально может повлиять на деятельность компании неверно выбранная стратегия. Резко уменьшив цену билета, «Внуковские авиалинии» добились повышения интересов со стороны клиентов. Возросла загруженность авиатехники, а следовательно и ее износ. Выручка не смогла окупить все затраты.

     Мы можем сделать вывод, что перед выбором той или иной стратегии необходим тщательный анализ среды. 
5.4   
АО «Большевик»

     АО "Большевик" действует на одном из наиболее конкурентных российских рынков — рынке кондитер­ских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992 г. этот ры­нок был вначале практически полнос­тью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Все это полностью относится и к АО "Большевик", хотя это предприятие в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим успехом у покупателей и продавалась всегда хорошо. Тем не менее объем продаж АО "Большевик" в период с 1990 по 1996 г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14% в год. В 1994 г. компания "Большевик" стала частью Группы предприятий "Danone". Ее владельцы сменили ме­неджмент компании и поставили пе­ред ним задачу вывода предприятия из кризиса. Руководством АО была разработана стратегия реструктури­зации и восстановления конкуренто­способности. Центральными элемен­тами этой стратегии стали:

     •  создание коммерческого отдела;

     •  создание отдела маркетинга;

     •  упор на качество продукции;

     •  рационализация ассортимента в соответствии с предъявляемым спросом.

     При этом основной упор был сде­лан на известность торговой марки "Большевик" среди покупателей. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане "Вкус, знакомый с дет­ства". В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улуч­шению упаковки это дало хороший эффект. В настоящее время объемы продаж АО "Большевик" растут практически теми же темпами, что в среднем по отрасли пищевой про­мышленности.

     АО «Большевик» умело справился с кризисом, используя все плюсы внедрения маркетинга на предприятии. Проанализировав состояние рынка, руководство смогло правильно выбрать продукцию, которая востребована потребителями, а с помощью новой упаковки еще сильней расположило потребителей к своей продукции. И, конечно, повышение качества продукции тоже сыграло свою роль в росте продаж АО «Большевик».
5.5   
Фирма «Линда»
     Фирма ЛИНДА - один из крупнейших производителей косметики в России.
Основные направления исследований Научного центра сосредоточены в области фито- и гидробиокосметики.
     Фирма ЛИНДА выпускает более 130 наименований высококачественных косметических изделий: разнообразные кремы для лица и тела, средства для волос, гигиенические препараты, мужскую, солнцезащитную и детскую косметику.
    Для примера мы возьмем крем-бальзам после бритья, выпускаемый этой фирмой.

     Расширение фирмой
"Линда" рынка сбыта с помощью изменения упаковки своей продукции.

     Фирма "Линда"  выпускает крем-баль­зам после бритья. Первоначально на рынок поступала упаковка этого крема объемом 100 мл. Но после того как стало ясно, что крем продается достаточно хорошо, фирма успешно решила задачу увеличения объема продаж за счет, на первый взгляд, сугубо технического решения: измене­ния формы упаковки крема по образ­цу иностранных тюбиков и увеличения его содержания до 150 г. Казалось бы, какая в таком решении выгода, ведь при большем содержании крема покупатели будут покупать его реже и общий объем продаж не возрастет?

     На самом деле, такое изменение упаковки вполне резонно, так как "по­купательский цикл" состоит из двух фаз: потребления продукта и покупки продукта. Фаза покупки продукта да­леко не всегда накладывается на фазу потребления и вообще может продол­жаться достаточно долго — пока муж­чина или женщина, которой он такую покупку поручил, не окажется в ма­газине, где продается данный крем. Увеличение объема упаковки в итоге решает задачу сокращения числа по­купок на протяжении, скажем, года, а в результате общий объем потребле­ния на протяжении этого периода возрастает. Да и конкурентам сложнее в этой ситуации добиться переключе­ния спроса на свои продукты, так как это возможно лишь в те моменты, ког­да покупатель нахо­дится в состоянии выбора. А это чаще всего происходит в тот момент, ког­да заканчивается ранее купленная упаковка, поскольку мужчины редко покупают новую косметику, не ис­пользовав ранее купленный продукт. Соответственно, увеличив объем упа­ковки крема, фирма "Линда" сделала своих покупателей менее доступными для искушения купить продукт конку­рирующих производителей.

     Ознакомившись с этим примером, я удивился, насколько точно руководители фирмы просчитали все мелочи внедрения новой упаковки крема. Казалось бы ничего особенного, но даже основываясь на личных примерах покупки кремов после бритья, я полностью согласен с данным решением руководителей. Ведь увеличение объема упаковки, это на руку потребителям, а новый дизайн привлекает внимание. Отсюда можно сделать вывод, что данный ход руководства успешен.
Заключение

Работая над материалом по стратегическому маркетингу, мною сделаны выводы, что стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. При использовании в работе стратегического маркетинга деятельность фирмы ориентируется на потребителя и его нужды. Главной идеей становится цель: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными фирмами-производителями.

Отсутствие  стратегических маркетинговых подразделений на наших  крупных предприятиях как раз и является проблемой, мешает их развитию  и продвижению на рынках. Это связано с недостатком в фирмах  достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и  удовлетворять потребности покупателей.
Список использованной литературы:

1)      Котлер Ф. /Основы маркетинга/ Краткий курс /Пер с англ./Издательский дом «Вильямс»,2007 - 656с.

2)      И.В. Липсиц, Е.А. Вигдорчик /Маркетинговые стратегии для российских компаний/ Издательский дом ГУ ВШЭ, 2006

3)      Котлер Ф. / Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук.— СПб.: Питер, 2006. — 464 с:

4)      Беляев В.И./ Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2005. — 672 с.

5)      Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» №4 / 2005

6)      http://www.eprussia.ru

7)      http://www.rg.ru/plus/vto

8)      http://www.ru.wihiped.org

9)      http://www.lomo.ru