Содержание

1. Органические функции руководителя………………………………………...3

2.Стили управления……………………………………………………………….3

2. Взаимодействия руководителей и подчиненных……….................................6

3.Характеристика стилей управления (руководства)……………………….…..7

4.Заключение……………………………………………………………………..17

Список использованной литературы………………………………………….18
1. Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции руководителя:


1) Делегирование полномочий и их распределение между исполнителями;

2) Установление ответственности за порученное дело;

3) Принятие управленческих решений;

4)Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов менеджмента при разработке решений;

5) Контроль деятельности подчиненных;

6) Поощрение инициативности и самостоятельности подчиненных при мотивировании их труда;

7)Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами;

8) Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.
2. Стили руководства

 Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30-40-е г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:

1. Личностный;

2. Поведенческий;

3. Ситуационный;

4. Комплексный.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:

• «одномерные» - обусловлены только одним фактором;

• «многомерные» - комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

К «одномерным» стилям управления относятся:

• авторитарный;

• демократический;

• либеральный.

В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная теория «X» и «Y» Дугласа Мак Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением является чувство причастности к достижению успеха.

На практике выделяют разновидности демократического стиля:

1. Консультативную;

2. Партисипативную.

В условиях консультативного стиля руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
3. Взаимодействия руководителей и подчиненных.
В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителей и подчиненных:

1) Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнять;

2) Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

3) Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

4) Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

5) Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

6) Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

7) Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого стиля управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.


3. Характеристика стилей управления (руководства)

Рассмотрим сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (табл. 1.).

Таблица 1.



Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителями и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающаяся на двух подходах, один из которых ориентируется на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может достаточно полно раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» американских ученых Р. Блейка и Дж. Мутона, изображенная на рис. 1.

С помощью «управленческой решетки» можно определить величину экспертных оценок, подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле, характеризующее применяемый им на практике стиль руководства в зависимости от предпочтения внимания к человеку или к производству.

Например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет. Этот стиль считается теоретическим, но он, может быть, применим на практике, если руководитель сам ждет увольнения, например, в связи с банкротством организации или ищет другое место работы.

Приоритет внимания к человеку

Приоритет внимания к производству

 

Рис. 1. «Решетка управления» Р. Блейка и Дж. Мутона

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочнению коллектива, благоприятного социально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Этот стиль считают либеральным, т.к. основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям и предоставляет персоналу полную свободу.

Такой стиль целесообразен при отлично налаженном производственном процессе. Он будет эффективен в коллективах, состоящих из работников с примерно одинаковым уровнем образования и высокой мотивацией к труду.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Это стиль жесткого администрирования с приоритетом внимания к результатам производства.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако «не хватает с неба звезд». Такой стиль руководства создает атмосферу стабильности и бесконфликтности. И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются на поле 9.9, создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Этот стиль считают самым эффективным, т.к. он дает возможность персоналу почувствовать свою значимость и полностью самореализовываться. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль руководства. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей - с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуацию.

Правда, это в большей степени свойственно коллективам низкого уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей ведет к росту производительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, создавать ему те условия, в которых он сможет наилучшим образом себя проявить, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 2.



«Траектория» изменения требований к руководителям

Рис. 2. Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации.

Модель Ф. Фидлера

1, 2 типы - задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. Если есть недостатки (3-8 типы), то руководителю, по мнению Ф. Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечит единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а персоналу в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания, далеко не идентичны. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль руководства, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.

Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель лидерства «путь-цель», описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей, если получат от этого какую-нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы:

• объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работах; устранить помехи на пути их осуществления;

• оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Руководитель не должен обещать при этом вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить.

Модель Т. Митчелла и Р. Хауза включает в себя стили руководства (управления), использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

1. У персонала большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу. Наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

2. Персонал стремится к автономии и самостоятельности. Лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства, т.к. подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

3. Персонал стремится к высоким результатам и уверен, что сможет их достичь, применяет стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.

Руководителей, первыми купившими новшество, а также предпринимателей, первыми освоившим новшество, принято называть ранними реципиентами.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсея и К. Блан-шарда применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образование и опыт решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого П. Херсей и К. Бланшард сформулировали четыре основных стиля руководства:

1. Приказание, указания незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своего труда работниками, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен в первую очередь ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива. (Персонал неспособен и не желает работать, так как некомпетентен или не уверен в себе).

2. Внушение для персонала, обладающего средним уровнем зрелости, когда он уже хочет брать на себя ответственность, но не может делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной степени ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. (Персонал неспособен, но желает работать, есть мотивация, но нет навыков и умений).

3. Участие, если подчиненные могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и достаточную подготовленность, самым подходящим является стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю необходимо активизировать в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, помочь. (Персонал способен, но не желает работать, так как не привлекают предложения руководителя).

4. Делегирование при высокой степени зрелости, когда исполнители хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний, постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. (Персонал способен и желает делать то, что предлагает руководитель).

Однако:

1. Традиционные отношения в организации становятся все сложнее, поэтому требования рационального управления побуждают руководителей к использованию разных форм воздействия на персонал, не прибегая к прямым приказам;

2. Велики затраты и трудности, связанные с использованием наемных работников, поэтому от каждого руководителя требуется более умелое применение персонала, необходимо умение помочь работающим в быстром изучении новых методов, в освоении практических навыков управления.

Приоритетное значение приобретает выбор оптимального стиля руководства - манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

На любом участке руководство обязано учитывать и социально - психологические аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, иметь организаторские способности, глубокие знания производственно - технических и финансово - экономических вопросов деятельности возглавляемого им коллектива.


Заключение.

Таким образом, руководство на любой ступени управления должно быть способным принять конкретное решение по конкретным проблемам производственно-коммерческой деятельности, проявлять настойчивость, твердую волю в решении поставленных задач. Очень важно, чтобы принимаемые решения были научно обоснованными, отвечающими сложившейся обстановке, деловым ситуациям. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, оперативно, беря на себя ответственность за конечные результаты, когда еще нет полной гарантии эффективности.

Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям особенно важна при управлении конфликтами, стрессами и изменениями.


Список использованной литературы

1. Маркетинг. Учебное пособие для подготовки  к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина.  Таганрог: ТРТУ, 2006.

2. Какой руководитель нам нужен. – М.: Экономика. – 1993.

3. Кричевский  Р.Л.,  Дубовская  Е.М.  Личность  в  групповом  процессе/Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная  педагогическая академия. – 1995.