Реферат Роль и предпосылки систематического стратегического менеджмента
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
5.1 Роль и предпосылки систематического стратегического менеджмента
Стратегические решения
Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).
Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.
Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию "продукты - рынки". Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.)
Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А. Чандлера о том, что структура следует за стратегией) и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, из-за того, например, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).
В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные "соучастники"-потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.
Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.
В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.
Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.
Систематический стратегический менеджмент
Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 50 - 70 гг. нашего столетия и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.
Контекст и предпосылки были при этом примерно такими. С одной сто-роны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западно-германских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.
С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей - волна технологических переворотов (в т.ч. в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т.п. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. (Первой и вполне естественной реакцией американских компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы.)
Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. Достаточно сказать, что, если еще в 1965 г. 55% американцев оказали полное доверие частному предпринимательству, то уже в 1972 г. эта доля упала до 27% [4, с.180].
В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.
Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспо-собность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями (следует отметить особую роль компании "Дженерал электрик"). Несколько позднее профессиональными консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы нового направления - его концепция и основные инструменты. Но предварительно потребуется несколько замечаний.
Формирование концепция и инструментов стратегического менеджмента
Современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия. Изучавший это поведение А. Чандлер показал [4, с.256 - 261], что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме "смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) - постепенное (в течение 5-10 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации - постепенная (в сроки до 5 - 10 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре".
Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые "разрывы" были редкостью.
Для нашего времени типична более высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной [9, с.57]. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями в целях преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры). (В качестве возможной иллюстрации современной практики можно порекомендовать, например, достаточно типичный случай комплексной перестройки известной авиатранспортной компании "Скандинавиан эйрлайнз систем".
Баланс между настоящим и будущим
Новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).
Современная фирма ведет как бы "двойную жизнь". С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.
С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.
Имеются многочисленные свидетельства [40] тому, что инновации проходят в своем развитии определенный "скрытый период", и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их "скрытой" фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: " ... если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными" [9, с.138].
Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа - это два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем - в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность - во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения [4, с.234 - 243; 5, с.30 - 48, 301 - 312].
Нетрудно также представить себе управляющего, который настолько перегружен оперативными задачами и отягощен проблемами текущего выживания фирмы, что лишен возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов. (К сожалению, противоречие разрешается обычно в пользу текущих решений как более злободневных, что в большинстве случаев недальновидно.)
В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с по-добными проблемами: она действовала в "спокойной" стратегической обста-новке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.
Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.
Модели стратегического поведения
Поскольку условия развития хозяйственных организаций чрезвычайно разнообразны, достаточно разнообразны также и практикуемые ими модели стратегического поведения и принятия стратегических решений.
Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на его периферии; или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае "дрейфа" фирмы в рамках устоявшейся стратегии.
Далее, стратегические решения могут приниматься и переопределяться в режиме периодического корпоративного планирования или же спонтанно, от случая к случаю, по мере возникновения стратегических проблем, а зачастую под давлением кризисных обстоятельств. Стратегия может разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального "видения" перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.
Еще и сегодня, наверняка, встречаются условия, допускающие реактивную адаптацию фирмы. Кроме того, многие рынки развиваются достаточно постепенно, вследствие чего фирмы-операторы успешно адаптируются, следуя некоторой естественной логике развития (как бы "слепой стратегии"). В более же сложных условиях требуются более радикальные варианты стратегического управления [с обзором его основных моделей можно познакомиться по 5, с.399 - 414; 34, ч.1, с.21 - 27]. Несомненны также определенные национальные различия в практикуемых фирмами стратегиях.
Учитывая огромное разнообразие условий и типов организационного развития, теория стратегического менеджмента занимается не только универсальными обобщениями, но и дифференцированными закономерностями адаптации фирм к различным состояниям общего и делового окружения.
Преемственность стратегического менеджмента
Возникновение стратегического менеджмента не означает полный отказ от предшествовавших ему систем управления перспективным развитием. (В этом проявляется, кстати, общая эволюция управления, состоящая в естественном отборе полезных и выбраковке не оправдавших себя форм и методов.)
Стратегическое управление вполне "преемственно" в указанном отношении и сохранило основные достижения "предшественников" (начиная с аппарата экстраполяции фундаментальных трендов и заканчивая идеями программного подхода). В свою очередь далеко не все новые идеи и подходы оправдали себя на практике, и отбор, следовательно, продолжается.
Кроме того, учтем еще раз, что, если допускают условия, фирма вправе обойтись более простой системой управления, не прибегая к систематическому стратегическому менеджменту. А вот предприятие, функционирующее одновременно как бы в нескольких по сложности средах, скорее всего, нуждается в комбинированной системе управления [4, с.62 - 64, 296 - 299, 317, 318].
Теория и практика управления
Существует определенный разрыв между нормативной частью теории и реалиями массовой практики управления.
Так, по оценке Европейского фонда развития менеджмента, со-временные бизнесмены и управляющие слабо владеют анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляемые ею возможности. Кроме того, ощущается определенный дефицит руководителей - предпринимателей и руководителей - лидеров, составляющих, вообще говоря, движущую силу стратегического менеджмента [42, с.22, 24]. Другие исследователи констатируют неудовлетворительное балансирование оперативной и стратегической работы [9, с.239].
Все это весомые показатели упомянутого разрыва, учитывая то, что в нормативном смысле стратегический менеджмент ассоциируется с инициатив-ным предпринимательством, дополненным информированными анализом и предвидением.
Разрыв вполне объясним: теория формировалась прежде всего путем обобщения опыта лучших компаний мира (типа ИБМ, "Дженерал электрик", "Дженерал моторс" и др.). Другими словами, она находится ближе к лидирующей, чем к массовой практике. Учтем также, что стратегический менеджмент - достаточно новая отрасль управленческой науки, остающаяся пока в стадии становления.
Подходы к определению стратегического менеджмента
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
- анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
- цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
- деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
Рассмотрим более подробно их содержание.
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является "процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой". Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".
Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это "направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей". В данном случае использование слова "направление" в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации". Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
- o анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
- o выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
- o имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".
Наконец отметим, что, при всей важности формальных видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.
Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:
- организационный уровень разработки и принятия решений;
- непрерывность процесса планирования и осуществления;
- преобладание "жестких" или "мягких" проблем и решений;
- количество рассматриваемых альтернатив решения;
- объем и тип необходимой управленческой информации;
- временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
- приоритетность решений;
- детализированность разработок;
- используемые человеческие ресурсы управления;
- точность контроля и оценки;
- превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
- отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
Значение стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.
Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегический менеджмент - не только разработка программы разви-тия, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.
Вопросы для повторения и закрепления
1. Какие решения относятся к стратегическим?
2. Сформулируйте признаки стратегических решений.
3. Какие предпосылки лежат в основе систематического стратегический менеджмента?
4. Как осуществлялась адаптации к стратегически важным изменениям ок-ружения?
5. В чем заключается баланс между настоящим и будущим?
6. Назовите основные модели стратегического поведения.
7. В чем заключается преемственность стратегического менеджмента?
8. Почему существует разрыв между нормативной частью теории и реалиями массовой практики стратегического управления?
9. Назовите основные подходы к определению стратегического менеджмента.
10. В чем заключается значение стратегического менеджмента для современных организаций?
