Реферат Взаимосвязь внутренних переменных
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3 стр.
Глава 1. Понятие организация. 4 стр.
Глава 2. Переменные внутренней организации. 6 стр.
2.1 Цели 6 стр.
2.2 Структура 9 стр.
2.3 Задачи 10 стр.
2.4 Технология 12 стр.
2.5 Человеческий фактор 14 стр.
Глава 3. Взаимосвязь внутренних переменных 17 стр.
3.1 Анализ внутренней среды 18 стр.
Практическое задание 20 стр.
Заключение 32 стр.
Список литературы 33 стр.
ВВЕДЕНИЕ
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.
В первой главе будет рассмотрено понятие «организация», её виды и основные черты.
Во второй главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Далее будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.
Далее будет сделан анализ внутренней среды организации на примере ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».
Глава 1. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ»
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям:
1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов группы цели - желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.
Выделяют формальные и неформальные организации. Приведённое выше определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.
Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей - получить запланированную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьётся закупки необходимых товаров по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.
Одной из важнейших черт организации является её взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности.
Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономическая конъюнктура. В противном случае капиталовложения могут не окупиться. [3,стр.152]
Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.
В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, а иногда и подменять продавца. По мере роста организации работа по управлению должна всё более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами. [2, стр.213]
Глава 2. ПЕРЕМЕННЫЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [5, стр.198]
2.1. Цели
Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в тойже организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.
Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
· ее максимизацию;
· получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
· публичная ответственность и имидж организации;
· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
· минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.[8, стр. 97]
2.2 Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. [5, стр. 200]
2.3 Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.
2.4 Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.[6, стр. 98]
2.5 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий, и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
· производство;
· маркетинг;
· финансы;
· работа с кадрами;
· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управлениемаркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управлениефинансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управлениеперсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управлениеэккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.[3, стр.157]
Глава 3. Взаимосвязь внутренних переменных
В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).[4, стр. 193]
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды. [11, стр.298]
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» - крупнейший производитель товаров народного потребления России, с 1996 года лидер продаж рынка пива. В 2010 году компании «Балтика» исполняется 20 лет. Инновационность – один из основополагающих принципов развития компания «Балтика». Это относится как к развитию портфеля брендов – внедрение принципиально новых для рынка России продуктов, видов упаковки, маркетинговых акций, так и к применяемым производственным технологиям, логистике, продажам.
На сегодняшний день «Балтика» является самой крупной компанией в сфере производства товаров народного потребления в России и Восточной Европе. Заводы Компании расположены в 10 городах России: Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Новосибирске, Красноярске, Хабаровске.
«Балтика-Хабаровск» — крупнейший пивоваренный завод на Дальнем Востоке. Он был построен в рекордно короткие сроки, за 13 месяцев. Завод оснастили самым современным оборудованием ведущих мировых фирм, производительность предприятия составила 100 миллионов литров пива в год. Открытие предприятия состоялось 11 апреля 2003 года. В экономику Хабаровского края «Балтика» инвестировала 54 миллиона долларов США.
Особое внимание при производстве пива на хабаровском заводе уделяется качеству воды. Вода добывается из артезианских источников на территории завода и проходит многоступенчатую очистку и тщательный контроль качества на каждом этапе. В филиале «Балтика-Хабаровск» пристально следят за очисткой сточных вод. В 2004 году здесь были установлены биологические очистные сооружения немецкой фирмы ENVIRO CHEMIE стоимостью 3,6 миллиона долларов. «Балтика-Хабаровск» — единственное предприятие на Дальнем Востоке, имеющее систему очистки такого уровня.
На заводе в Хабаровске производят популярное региональное пиво «ДВ». Пока шло проектирование и строительство завода, в Санкт-Петербурге специалисты создавали рецепт фирменного пива с учетом предпочтений потребителей Дальневосточного региона. Едва появившись на рынке, в 2003-м, пиво «ДВ Светлое» получило золотую медаль Международной выставки-ярмарки «Хабпродмаркет. Витрина-2003», а «ДВ Классическое» в том же 2003-м было признано лучшим на Межрегиональной Приамурской торгово-промышленной ярмарке. На протяжении нескольких лет бренд «ДВ» остается абсолютным лидером по объемам продаж на Дальнем Востоке.
Сегодня производственные мощности завода составляют 1,6 млн. гл. пива в год.
Компании уделяет особое внимание вопросам качества: на заводах «Балтики» установлено современное оборудование, внедрены передовые системы менеджмента качества, для производства продукции используется только лучшее сырье.
В регионах присутствия «Балтика» является крупнейшим налогоплательщиком. «Балтика» активно учувствует в общественно-значимых событиях и социальных проектах национального и рационального масштаба. Компания традиционно оказывает благотворительную помощь учреждения здравоохранения, образования и социальной защиты, поддерживает проекты массового и проффесиального спорта.
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Цели компании – это конкретные результаты, которые компания должна достичь, а стратегии – это путь достижения целей.
Цели «ОАО Пивоваренной компании «Балтика»:
· Вывести бренд «Балтика» на лидирующие позиции в мире;
· Увеличить долю на пивном рынке России при сохранении высокой прибыльности и высокого качества продукта.
Стратегии «ОАО Пивоваренной компании «Балтика»
· Фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях;
· Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж;
· Поддержание высокого качества нашей продукции и уровня обслуживания;
· Повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенствование;
· Постоянное развитие компетенции и повышение профессионализма сотрудников;
· Поиск дополнительных источников прибыльного роста:
ü За счет расширения географии продаж;
ü За счет развития смежных направлений.
Ценности – это качества, которые помогут компании достичь поставленных целей и является наиболее важным для компании и ее сотрудников.
Ценности компании «Балтика»: принципы, которыми руководствуется компания.
1. Ответственность – добросовестное выполнение взаимных обязательств.
· Ответственность является основой хорошей репутации нашей Компании и обеспечивает долгосрочное сотрудничество и стабильность;
· Каждый из работников компании несет ответственность за свои слова, действия и решения, потому что они влияют на результаты работы всей Компании и ее репутации;
· Компания несет ответственность перед:
ü Сотрудниками за достойные условия труда;
ü Акционерами за достижение поставленных целей;
ü Потребителями за высокое качество продукции и сервиса;
ü Партнерами за соблюдение обязательств;
ü Обществом за соблюдение его ценностей, норм и правил, а также добросовестное видение бизнеса.
2. Сотрудничество – сплоченность, открытость, взаимовыручка и работа на общий результат
· Именно командная работа помогает Компании добиваться успеха, поэтому сотрудники делятся опытом и всегда помогают друг другу, даже если это выходит за рамки обязанностей;
· Компания открыта для сотрудников, партнеров и общества и готова делиться информацией и знаниями, подовая пример, как лидер пивоваренной отрасли;
3. Инновационность – поддержка изменений и реализации новых идей.
· Инновационность помогает сотрудникам укреплять лидирующие позиции Компании;
· Компания стремится всегда идти на шаг впереди своих конкурентов и поэтому находиться в непрерывном поиске.
Она готова быстро принимать решения и менять бизнес-процессы в ответ на требования времени;
· Компания поощряет инициативу каждого сотрудника в выдвижении новых идей, направленных на развитие бизнеса, и способствует их реализации.
4. Стремление к совершенству – внутренний двигатель, с помощью которого компания непрерывно развивается и достигает лучших результатов, укрепляя свои композиции.
· ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» постоянно находит новые способы выполнить свою работу лучше и стремиться повысить свой профессионализм. Она настойчива в достижении цели и не отступает перед трудностями.
· Компания внедряет передовой опыт во всех областях деятельности и находит новые способы повышения эффективности, создает условия для профессионального и карьерного роста сотрудников.
Миссия компании «Балтика» - это отправная точка философии ОАО «Пивоваренной компании «Балтика», которая отражает ее предназначение, определяет смысл существования компании. Компания создает качественный продукт, который дарит людям радость общения, желает их ярче и интересней.
Видение компании «Балтика» - это образ компании в будущем, который задает ей ориентир для развития в разных направлениях. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» хочет стать эталоном пивоваренной отрасли, т.е. компанией, которая задает стандарты и является ориентиром для пивоваренных компаний во всем мире.
Быть эталоном на компании это значит быть лидером в трех направления: лучшие бренды, лучшая команда, лучшие результаты.
Жизненный цикл ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
Пивоваренный завод "Балтика" был построен по проекту института "Гипропищепром-2" как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности "Ленпиво".
Строительство нового завода началось в 1978 году. Государственное предприятие "Пивоваренный завод "Балтика" было образовано в 1990 году сразу после завершения строительства.
Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда "Балтика", пиво продавалось под широко известными марками "Жигулевское", "Рижское", "Адмиралтейское", "Праздничное".
В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация в Открытое Акционерное Общество. Акционерами "Балтики" тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц. Крупнейшим держателем акций "Балтики" на сегодняшний день является компания "Балтик Бевериджиз Холдинг" (Baltic Beverages Holding AB).
Благодаря реализации программы реконструкции, "Балтика" стала первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным европейским оборудованием. Региональная экспансия компании началась в 1997 году, когда был создан собственный холдинг и приобретён контрольный пакет акций завода "Донское пиво" в Ростове-на-Дону. В октябре 2000 года компания "Балтика" установила контроль над заводом "Тульское пиво". В тот же момент профильные департаменты компании "Балтика" разработали инвестиционную программу, нацеленную на увеличение мощностей приобретённых заводов и замену устаревшего оборудования. Кроме этого, с 1998 года "Балтика" создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Таким образом, прежнее название - ОАО "Пивоваренный завод "Балтика" - потеряло актуальность.
В 1998 году акционеры утвердили решение Совета Директоров о переименовании предприятия в ОАО "Пивоваренная компания "Балтика".
В 1999 году на территории завода "Балтика" в Санкт-Петербурге закончено строительство автоматизированного склада готовой продукции. Его уникальность заключается в высокой автоматизации и возможности отгрузки продукции на автомобильный и железнодорожный транспорт.
30 ноября 2000 года состоялось открытие крупнейшего в России "Солодовенного завода Суффле-Санкт-Петербург". Завод построен ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" совместно с французской фирмой "Groupe Soufflet". Французские партнёры вложили в проект около $35 млн., им принадлежит 70% акций завода, остальные расходы взяла на себя "Балтика", доля которой в проекте составляет 30%. Производственная мощность "Солодовенного завода Суффле-Санкт-Петербург" составляет 105 тысяч тонн солода в год.
В августе 2004 года на предприятии «Балтика» в Туле состоялось открытие самого современного в России и ближнем зарубежье солодовенного завода. Высококачественный солод, получаемый на заводе из ячменя элитных сортов (таких как Скарлетт, Престиж и Барке), полностью соответствует стандартам ведущих европейских производителей.
Поворотным моментом в истории компании "Балтика" стал 2006 год. 7 марта подавляющее большинство акционеров ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» высказались за объединение компании с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».
Объединение компаний стало уникальным для России проектом, с точки зрения специфики, сложности и сроков. Процедура прошла в строгом соответствии с российским законодательством и при полном соблюдении интересов акционеров всех четырех компаний. Благодаря четкой координации действий акционеров, менеджмента и всех сотрудников компаний «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво», а также открытой информационной политике проект был реализован в строгом соответствии с международным корпоративным правом.
С 2007 года компании «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо.
В апреле 2008 года «Балтика» вошла в международную группу Carlsberg, которой принадлежит 89,01% уставного капитала Компании.
SWOT-АНАЛИЗ
| Сильные стороны компании | Слабые стороны компании |
| Возможности Компании во внешней среде 1. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание 2. Возможность узкой специализации 3. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей 4. Интеграция с производителям 5. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок 6. Увеличение рентабельности, контроль над затратами 7. Создание нового бизнеса по аренде техники | Угрозы внешней среды для бизнеса 1. Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) (прогноз курса доллара) 2. Происходит изменение политики поставщиков |
| Возможности Компании во внутренней среде 1. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 2. 20 лет на рынке 3. Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей 4. Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) 5. Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города 6. Имеет опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, разработка и согласование проектной документации, и др. 7. Успешный выход на рынок Хабаровска отражает положительную динамику развития Компании | Угрозы внутренней среды для бизнеса 1. «средняя цена – низкое качество» 2. Спонтанная диверсификация 3. Использование дешёвых материалов и приводит к низкому качеству готовой продукции |
Методы управления
Одним из решающих факторов успешной деятельности ООО «Пивоваренной компании «Балтика», безусловно, является его персонал - слаженный коллектив профессионалов, способный к постоянному развитию и освоению передового опыта, инициативному решению стоящих перед ним задач.
О "Балтике" часто говорят как о компании довольно консервативного, а точнее классического стиля. И ее концепция управления персоналом, базирующаяся на принципах классического менеджмента, вполне гармонично вписывается в общую стратегию развития.
Кадровая служба компании при планировании трудовых ресурсов и составлении прогнозов потребности в кадрах руководствуется специальной методика расчета потребности в кадрах, которая позволяет определять действительный спрос конкретного подразделения в квалифицированной рабочей силе, необходимость подготовки и переподготовки кадров, планомерно управлять процессом высвобождения и перераспределения работающих. В каждом подразделении над балансом трудовых ресурсов работает ряд отделов - технический, планово-экономический, отдел труда и заработной платы, отдел кадров.
ООО «Пивоваренная компания «Балтика» старается использовать все имеющиеся возможности в удовлетворении потребности в кадрах. Привлекает на конкурсной основе специалистов в регионе своей деятельности, но здесь ресурсы весьма и весьма ограничены. Основная же масса - это, конечно, подготовленные предприятием специалисты. Практика показывает, что именно эти кадры работают с большей отдачей, лучше представляют себе специфику работы в пивоварении. Самое главное, качество подготовки кадров у нас достаточно высокое.
Организационная структура предприятия
На ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» используется линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Рис.1 Линейно-функциональная структура управления
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.
1. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
2. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
3. Таким образом, главное, необходимо усвоить – то, что все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абакумов В. В. Основы менеджмента: учебное пособие/ Абакумов В. В., Кузнецов Ю. В. М., 2007. - 240c.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент./ Л.Е. Басовский М., 2000. - 256с.
3. Беа Ф.К Экономика предприятия.: учебник: пер. с нем. ; под ред.: Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. - М. : 2001 .- 928с.
4. Вачугов Д.Д.Основы менеджмента.: учебник / Д.Д Вачугов, Т.Е. Березкина, В.Р. Веснин.; под ред. Д.Д. Вачугова. - Мн. : Выш.шк., 2001 .- 367с.
5. Вершигора Е.Е .Менеджмент .: учеб. пособие / Вершигора Е.Е. - М. : ИНФРА-М, 2007 .- 283с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента.: учеб. для вузов / В.Р. Веснин - М. : Триада, 1996 .- 384с.
7. Виханский О.С. Менеджмент.: учеб. для сред. проф. образования / Виханский О.С., Hаумов А.И. – М. : Гардарики, 2002 .- 288с.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент.: учеб. для вузов/Дафт Р.Л. - СПб.: ПИТЕР, 2001.- 832с.
9. Жуликов П.П. Основы менеджмента.: пособие для вузов . Ч.1 / П.П. Жуликов - М.: 2008 .- 120с.:
10. Мескоп М.Х. Основы менеджмента, перевод с англ.яз./ М.Х. Мескоп, М. Альберт, Ф. Хедоури, 2000. – 150с.
11. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура./А.В.Кезин -M.:Гардарика,2001.-266 с
12. Котлер Ф. Менеджмент.: пер. с англ. / Ф. Котлер. - СПб. : Питер, 2001.- 752с.
13. Кузнецов Ю.В., Основы менеджмента. / Ю.В. Кузнецов Подлесных В.Н. СП., 1998. – 454с.
14. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2000. - 312с.
15. Панов А.И. Стратегический менеджмент/ Панов А.И., Корабейников И.О - М.: Юнити, 2004. – 285c.
16. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учеб. для вузов/ Е.В. Пустынникова, М., 2008.- 320с.
17. Томпсон А.А Стратегический менеджмент/ А.А.Томпсон, ., Стрикленд А. Дж.. М.,1998. - 347с.
