ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ НЕФТИ И ГАЗА

Кафедра экономики, организации

 и управления производством

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: Результативность труда персонала
Выполнил студент группы ЭУМ-06

Мусихина Я.В.

Научный руководитель: Чейметова В.А.

Тюмень, 2009

СОДЕРЖАНИЕ
Ведение.......................................................................................................... 3

1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала     5

2. Измерение результативности труда персонала управления..................... 9

         2.1  Факторы результативности труда руководителей

  и специалистов............................................................................................ 9

         2.2 Критерии оценки результативности труда.................................. 11

         2.3 Методы оценки результативности труда

               управленческих работников........................................................ 13

3. Оценка результативности труда персонала управления на.................... 18

Заключение................................................................................................. 29

Список литературы..................................................................................... 30
ВВЕДЕНИЕ
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки  результативности труда кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения и т.д.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

таким образом, оценка результативности труда персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка результативности труда  персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка результативности труда персонала пронизывает всю систему кадровой работы.
1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала
В рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и  высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ  системы.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).

Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Далее, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

·                    повышение эффективности работы персонала;

·                    назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

·                    принятие решения^*, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

       В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

       Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом^*.

       
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 1).



Рис. 1. Содержание и сущность понятия "компетенция"

       Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

·                    способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

·                    личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

·                    мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

       Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

       Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

       Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

·                    сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

·                    активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

·                    принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

       Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

·                    оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

·                    оценку уровня компетенции сотрудников;

·                    сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

·                    принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).
2. Измерение результативности труда персонала управления
2.1  Факторы результативности труда руководителей и специалистов
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл.1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
                                                                                                Таблица 1.

Классификация факторов результативности труда

ФАКТОРЫ	СОДЕРЖАНИЕ ФАКТОРОВ
Естественно-биологические:	·        Пол ·        Возраст ·        Состояние здоровья ·        Умственные способности ·        Физические способности ·        Климат ·        Географическая среда ·        Сезонность
Социально-экономические:	·        Состояние экономики ·        Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы ·        Квалификация работников аппарата управления ·        Мотивация труда ·        Уровень жизни ·        Уровень соц. защищенности
Технико-организационные:	·        Характер решаемых задач ·        Сложность труда ·        Состояние организации производства и труда ·        Условия труда ·        Объем и качество получаемой информации ·        Уровень использования научно-технических достижений
Социально-психологические:	·        Отношение к труду ·        Психофизиологическое состояние работника ·        Моральный климат в коллективе
Рыночные:	·        Развитие многоукладной экономики ·        Развитие предпринимательства ·        Уровень и объем приватизации ·        Конкуренция ·        Самостоятельный выбор системы оплаты труда ·        Либерализация цен ·        Акционирование организаций ·        Инфляция ·        Банкротство ·        Безработица и др.

Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности  выводов оценки.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

         На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные.

В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
2.2 Критерии и методы оценки результативности труда
 Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки.

При выборе критериев оценки следует учитывать:

1.            Для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.)

2.            Для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например,  уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.)

В таблице ниже приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
Таблица 2.

Критерии оценки результативности труда.

ДОЛЖНОСТИ	ПЕРЕЧЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ – КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА
Руководитель организации	·        Прибыль ·        Рост прибыли ·        Оборот капитала ·        Доля на рынке
Управляющий банком	·        Объем кредитов и их динамика ·        Рентабельность ·        Качество кредитных операций ·        Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	·        Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре ·        Динамика объема производства ·        Динамика производительности труда ·        Снижение издержек производства ·        Количество рекламаций и их динамика ·        Удельный вес бракованных изделий и их динамика ·        Величина простоев ·        Потери от простоев ·        Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	·        Прибыль ·        Оборачиваемость оборотных средств ·        Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	·        Производительность труда и ее динамика ·        Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции ·        Удельный вес технически обоснованных норм ·        Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика ·        Количество вакантных мест ·        Количество претендентов на одно вакантное место ·        Показатели по обучению и повышению квалификации персонала ·        Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	·        Количество вакантных мест в организации ·        Количество претендентов на одно вакантное место ·        Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

 К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

·        оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты  работы подразделения фирмы;

·        приводить к достижению целей фирмы;

·        влиять, по крайней мере, на 80% результатов труда работников.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы^* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте.
2.3 Методы оценки  результативности труда

управленческого персонала
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий:

·     Установление четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

·     Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

·     Обсуждение результатов оценки с работником;

·     Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Таблица 3.

Основные методы оценки результативности труда

Наименование метода	Краткая характеристика метода. “ЗА” и “ПРОТИВ”
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод! Используется для оценки руководителей  и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество работы, инициативность, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы  рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных, так называемых “решающих” ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от  характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6) из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод! Хотя доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат!

Методы оценки  (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год);

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится“360° аттестация”.

При “360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом.
3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

НА ОАО «НЕФТЕМАШ»
Оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из нескольких этапов: (рис. 1).







Рис.1. Алгоритм процедуры оценки персонала

Согласно разработанному алгоритму, в первую очередь приступим к определению целей проведения оценки персонала ОАО «Нефтемаш».

Проведенный  опрос на данную тему среди менеджеров по персоналу ОАО «Нефтемаш» позволил выделить основные цели текущей оценки персонала:

-              дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов);

-              планирование профессионального обучения;

-              ротация персонала;

-              определение степени рациональности использования кадров;

-              формирование кадрового резерва;

-              повышение мотивации сотрудников.

Система методов оценки персонала в организации оформлена в виде таблицы (Табл.2), где в графе строк приводятся методы оценки персонала, в графе столбцов - выделенные ключевые кадровые ситуации, в которых необходима оценка разбитые в соответствии с содержанием оценки: оценка деловых и личностных качеств (1) и оценка работ (2). На пересечении граф плюсами отмечена возможность применения конкретного метода в конкретной кадровой ситуации для оценки персонала.

                                                                                                                     Таблица 4.

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ - очень хорошо - результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно. Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей.
Общие критерии оценки	Рейтинг	Шкала
Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Знание работы - практические навыки и информация, используемая при работе	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60

Рис.5. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев

       

Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 6.6 приводится форма оценки должности секретаря президента фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).

Часть I. Общие данные ФИО Иванов Павел Сергеевич Должность заместитель директора Период аттестации 1.04.09 15.05.09 Тестирующий Петров Н.П. Отдел ПДО	Ключи к рейтинговой шкале 1. Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе
Часть II. Шкалы рейтингов для спектра задач
Должность: Заместитель директора Обязанности и ответственность
А. Машинопись и стенография 30%		Рейтинг       4
Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под диктовку и т.д.
Б.Прием 25%		Рейтинг       5
Прием и запись первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки и т.д.
В. Составление расписаний 20%		Рейтинг       5
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий
Г. Управление файлами и записями 15%		Рейтинг       4
Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию и т.д.
Д. Общие офисные услуги 10%		Рейтинг       5
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами
Часть III. Аттестационная форма
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? да
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? да
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе?  да
Часть IV. Подписи
Рецензент Дата  13.04.09	Работник Дата 13.04.09

Рис 6. Пример аттестационной формы
       Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллективе. Поэтому сначала по форме, представленной на рис. 6.7, необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критериям. Затем процедуру повторить до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.

ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с N 1, а с наихудшим рейтингом - в строке с N 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с N 2 и наихудшего в строке с N 19 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом 1. Иванов

2. Мусихин

3. Петров

4. Касаткин

5.Волик

6. Новгородова

7. Смирнова

8.Ипатьев

9.Недосеков

10.Караневич

Работающий с наихудшим рейтингом

Рис 7. Альтернативная шкала ранжирования
Таблица 5.
Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения	7 6 5 4 3 2 1	Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все "за" и "против"	7 6 5 4 3 2 1	Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем	7 6 5 4 3 2 1	Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями	7 6 5 4 3 2 1	Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7 6 5 4 3 2 1	В случае "объективных" причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

Оценки проводятся по 7-бальной системе:

7 - очень высокая степень;
6 - высокая степень;
5 - выше среднего;
4 - средний показатель;
3 - ниже среднего;
2 - низкая степень;
1 - очень низкая степень.

По результатам анкетирования сотрудники ОАО «Нефтемаш обладают следующими качествами:

1.Высокая степень интеллигентности.	12. Положительное отношение к действительности.
2. Внимательность.	13. Мужество.
3. Честность.	14. Решительность.
4. Доступность.	15. Порядочность.
5. Авторитетность.	16. Наличие чувства юмора.
6. Стремление к пониманию других.	17. Умение слушать других.
7. Вдумчивость.	18. Твердость.
8. Тактичность.	19. Дружелюбие.
9. Коммуникабельность.	20. Энтузиазм.
10. Заинтересованность в людях.	21. Стремление помочь другим.
11. Цельность характера.	22. Решимость довести дело до получения результата.

После проведения оценки персонала происходит обработка и обобщение всех полученных в ходе нее результатов, формирование отчетов для администрации. Необходимо следить за тем, чтобы отчеты, представленные руководству, содержали только ту информацию, которая имеет непосредственное отношение к целям проведения оценки и отражает реальные полученные данные. Также, необходимо подчеркнуть, что результаты оценки персонала должны носить только рекомендательный и информационный характер, поэтому отчет не должен представлять из себя прямое руководство к действию. Администрация будет самостоятельно, с учетом результатов, принимать необходимые решения. Правильное составление отчета – это один из важнейших моментов конструктивного завершения оценочного процесса.

Рис. 8 Результативность труда персонала на ОАО «Нефтемаш»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

таким образом, оценка результативности труда персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка результативности труда  персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка результативности труда персонала пронизывает всю систему кадровой работы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов B.C. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кад­ров. - М.: Изд-во МГУ, 1986. – 257с.

2.     Барков С.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РГОТУПС, 1996. – 465с.

3.     Десслер Гари. Управление персоналом. - М.:БИНОМ, 1997. – 362с.

4.     Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993. – 361с.

5.     Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320с.

6.      Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 448с.

7.     Маньков B.C. Оценка кадров управления в капиталистическом производстве (Оценочные центры в США). - Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1983. – 178с.

8.     Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет – Высшая школа экономики. – М.:  издательский дом ГУ ВМЭ, 2005. – 538с.

9.     Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – М.: Машиностроение, 1989. – 487с.

10.   Управление персоналом современной организации, учебник; Москва, изд-во “Интел-Синтез”, 1996. – 485с.

11.   Управление персоналом, учебное пособие /под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. -  М.:“Приор”, 1999. – 337с.