Реферат Классическая школа управления 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСТИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ
(МЭСИ)
Институт Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ, НА ТЕМУ:
«Классическая школа управления»
Выполнила:
Студентка группы: ДМА-202
Форма обучения: Дневная
Смирнова К.С.
Научный руководитель: Корягин Н.Д.
Москва, 2009
Содержание.
Введение. 3
Глава 1. Основные составляющие классической (административной) школы управления. 3
1.1. Исторические предпосылки возникновения. 3
1.2. Основные положения классической школы управления. 3
1.3. Система управления Ф.Тейлора. 3
1.4. Система М.Вебера. 3
1.5. Схема управления организацией по Г.Форду. 3
Глава 2. Теория А.Файоля и его принципы управления. 3
2.1. А.Файоль как родоначальник классической школы управления. 3
2.2. Администрирование как часть управления. 3
2.3. Принципы управления в теории А.Файоля. 3
2.4. Значение принципов А.Файоля для развития управленческого процесса. 3
2.5. Качества, необходимые администратору и советы А.Файоля молодым управляющим. 3
2.6. Последователи А.Файоля и принципы классической модели организации. 3
Глава 3. Формальная логика Д.Муни и А.Рейли. 3
3.1. Эффективная организация и формальные принципы. 3
3.2. Лидерство и скалярные принципы. 3
Глава 4. Обобщающая теория Л.Урвика и Л.Гьюлика. 3
Глава 5. Компания «Дженерал Моторс» и влияние классической школы управления на ее развитие. 3
5.1. Развитие классической школы управления в США. 3
5.2. Реорганизация управления «Дженерал Моторс». 3
5.3. «Автомобиль для любой цели и любого кошелька». 3
5.4. Социальная политика «Дженерал Моторс». 3
5.5. Взаимодействие с компаниями. 3
5.6. Качества, которыми должен обладать менеджер согласно А.Слоуну. 3
Заключение. 3
Список используемой литературы. 3
Введение.
В настоящее время большое значение приобретает подготовка современных менеджеров профессионалов. Она невозможна без знания истории развития менеджмента. Менеджмент развивался на протяжении веков, прежде чем превратился в самостоятельную отрасль знания, науку.
Значительное влияние на формирование менеджмента оказали:
- школа научного управления;
- классическая (административная) школа;
- школа психологии и человеческих отношений;
- школа науки управления (количественная школа).
А также выдающиеся представители этих школ, такие как Ф.Тэйлор, А.Файоль, Э.Мэйо и др.
Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должная претерпеть радикальные преобразования вместе с обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важным фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.
В связи с этим большое значение приобретает изучение передового и прогрессивного опыта управления и использование его при анализе собственных управленческих проблем.
Поэтому ознакомление с особенностями классической школы управления представляется мне крайне актуальным.
В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направление является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию менеджмента в практической деятельности российских организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе современного творческого осмысления зарубежного опыта.
Поэтому, прежде чем заниматься изучением современных теорий управления, необходимо изучить и использовать в дальнейшем фундаментальные принципы классической теории управления.
В данной работе остановимся на основополагающих моментах этой школы.
Глава 1. Основные составляющие классической (административной) школы управления.
1.1. Исторические предпосылки возникновения.
На разных этапах мировой истории существовали государственные крупные образования, например Македония (при Александре Македонском), Персия, Римская империя и др. С годами управление подобными образованиями становилось более четким и сложным, а сами образования — более сильными и устойчивыми. Так, например, в армии Римской империи были отработанная структура управления, планирования и совершенная дисциплина. Ее легионы легко побеждали плохо организованные армии стран Европы и Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму. Строились дороги, позволяющие улучшить связь окраин с Римом, оперативно собирать налоги в пользу императора, а в случае необходимости быстро перемещать легионы в окраинные провинции, если местные жители или администрация восставали против римского правления.
Практический опыт управления был изучен К.Марксом, Ф.Энгельсом, Р.Оуэном, Ч.Бэбиджем и др.
В конце XIX столетия обстановка в экономике наиболее развитых стран была неблагоприятной. Появление новых машин, двигателей внутреннего сгорания, металлообрабатывающих быстродействующих станков и другой техники не давало ожидаемых результатов в виде роста производительности труда. Концентрация и специализация производства не приводили к приросту прибыли на вложенный капитал. К изучению причин сложившегося положения привлекли ученых. Так на рубеже веков произошло научное становление управления.
1.2. Основные положения классической школы управления.
Классическая школа включает научное управление и административный подход (первый некоторые авторы считают отдельной школой). Сущность научного управления была изложена в работах Ф.Тейлора, Ф.Гилбретта, Л.Гилбретт, Г.Гантта, М.Вебера, С.Паркинсона, Г.Форда и др. Они считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения, проводили анализ содержания работы и определяли ее основные компоненты. Так, например, Ф.Тейлор, считающийся родоначальником теории управления, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбретты изобрели часы-микрохронометр и, используя его в сочетании с кинокамерой, выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, написав затем рекомендации по рациональной организации труда. Основываясь на полученной информации, представители научного управления изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы, достигая при этом существенных результатов.
В научном управлении учитывался и человеческий фактор. Предполагалось материальное стимулирование увеличения производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность отдыха и неизбежных перерывов в производстве. В результате появлялась возможность устанавливать разумные нормы производства и платить дополнительно тем, кто их перевыполняет. Авторы работ по научному управлению признавали также важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой работе, подчеркивали большое значение обучения работников.
Важным моментом научного подхода является признание авторами того, что работа по управлению — это определенная специальность, и каждая группа работников должна сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего. В результате управление было признано самостоятельной областью научных исследований. Руководители и ученые убедились в том, что методы и подходы, используемые в науке и на производстве, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей.
Авторы теории административного подхода классической школы управления — А.Файоль, Л.Урвик, Д.Муни и др. — имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Они в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии, старались взглянуть на организации с точки зрения перспективы, определить их общие характеристики и закономерности. Целью этих ученых было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали бы два основных аспекта. Первый аспект — разработка рациональной системы управления. Определяя основные функции управления, авторы находили лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Так, А. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация и др. Второй аспект касался структуры организации и управления работниками. А.Файоль выделил такие принципы управления, как единоначалие, ответственность руководителя за деятельность коллектива, материальное стимулирование, единство цели для всех работников организации и др.
1.3. Система управления Ф.Тейлора.
Развитие науки управления тесно связано с общими этапами развития управленческой науки. Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента, считается Фредерик Уинслоу Тейлор.
До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» — сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу XIX — началу XX века исчерпал себя.
С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо, и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.
Ф.Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей «Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда). Ф.Тейлором были прохронометрированы отдельные движения, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможностей исполнителя. Напротив, росли и сами возможности, прежде всего в результате рационализации самой работы и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха.
1.4. Система М.Вебера.
Теоретически работы Ф.Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф.Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.
Эти правила — расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы-движения — должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю. «Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, всякое взаимодействие целесообразно и все вместе определено целями. Такая организация подобна хорошо спроектированной машине, люди в ней играют роль отдельных частей, колесиков, передаточных механизмов».
Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф.Тейлора: он «изучал психологические явления, дающие возможность наиболее полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние воодушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как нечто такое, что зависит от появления вождя, посланного людям свыше. Вождь ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических свершений». Понятно, что такой подход выходил за рамки, ограниченные решением чисто производственных задач.
Теория и практика Тейлора — Вебера могла возникнуть лишь при определенных производственных условиях. Развитие промышленности требовало создания такого практического учения, которое отвечало бы ее запросам.
1.5. Схема управления организацией по Г.Форду.
Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации.
На верхних ступенях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались жестко ограниченные полномочия и заранее оговоренная ответственность, нарушать которые управленцам не разрешалось. В тот период развития промышленности в этом и представлялась суть управления.
Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления с одной стороны, и возможностями производственной базы с другой.
Кроме того, а вероятно — в первую очередь, сложности регламентации обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной самостоятельности (в том числе и на своем рабочем месте) и противится принуждению.
Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях:
- При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.
- Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.
- Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.
Глава 2. Теория А.Файоля и его принципы управления.
2.1. А.Файоль как родоначальник классической школы управления.
Классическая или, как ее еще называют, административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль (1841 – 1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления. В 19 лет Файоль окончил Национальную школу горного дела в Сент-Этьене.
В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подобный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Тейлор и Ф.Гилбрет начинали свою деятельность простыми рабочими, в то время как Файоль и его последователи имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого называют отцом менеджмента, на протяжении тридцати лет (1888 – 1918) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время первой мировой войны.
Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.
Управленческой деятельностью занимались и другие представители этой школы. Так Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К.Рейли, работал под руководством П.Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, работая в организации на разных уровнях управления, представители школы научного управления и классической школы имели различные взгляды на проблемы управления организацией. Создатели школы научного управления основное внимание уделяли повышению эффективности производства, тогда как представители классической школы считали главным совершенствование управления организацией в целом. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.
Наряду с вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего классическая школа начинает заниматься разработкой общих принципов управления организацией. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом классическая школа придерживалась того мнения, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
Родоначальником классической школы считается Файоль, который в своих исследованиях исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.
Основным трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г. и переизданная в СССР (1923) с предисловием А.К.Гастева.
В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.
Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием.
2.2. Администрирование как часть управления.
Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.
По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:
- техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);
- коммерческую (закупка, продажа, обмен);
- финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);
- охранную (охрана собственности и физических лиц);
- учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);
- административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции (первые пять из шести вышеперечисленных) оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».
Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия.
Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.
В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.
Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.
Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.
Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т. п. Однако несмотря на это, она обязательно должна включать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.
Предвидение (планирование). Оно выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).
Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть – означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть – это уже почти действовать».
Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.
Для разработки программы действий необходимо знание:
- ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т. д.);
- ведущих направлений развития предприятия;
- возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.
Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:
- искусства управлять людьми;
- известного нравственного мужества;
- большой активности;
- достаточной устойчивости;
- известной компетенции в производственной области;
- наличия достаточного опыта в делах.
Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.
Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:
- установление программы действий; определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;
- наблюдение за выполнением программы;
- осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;
- правильный подбор административного аппарата;
- точное определение функций;
- согласование усилий для выполнения намеченной работы;
- ясное, отчетливое и точное формулирование решений;
- поощрение ответственности и инициативы;
- справедливое вознаграждение за труд;
- предупреждение ошибок и недоразумений;
- обязательное соблюдение дисциплины;
- подчинение личных интересов интересам предприятия;
- единство распорядительства;
- всеобщий контроль;
- борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.
Все указанные обязанности являются справедливыми и для настоящего времени.
Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.
Распорядительство. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.
По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:
- знать в совершенстве подчиненных ему работников;
- увольнять неспособных работников;
- хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;
- подавать положительный пример;
- производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;
- проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;
- стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;
- не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.
Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку – связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем – с другой.
Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования.
Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.
Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
Файоль отмечал, что никаких возражений не вызывает включение в область управления таких функций, как предвидение, организация, координирование и контроль. Однако это не относится к функции «распорядительство», которую можно изучать и отдельно. Включение распорядительства в перечень основных функций управления он объяснял следующими причинами:
- С распорядительством непосредственно связано формирование персонала предприятия и аппарата его управления.
- Тождественность принципов управления и принципов распорядительства. Управление и распорядительство тесно взаимосвязаны.
На основе выделения основных функций в 1923 г. Файоль дал определение понятию «управление».[9]
Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать – строить двойной материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать; координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным; правилам и отданным распоряжениям.
Файоль выделял еще шестую – административную функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Административная функция оказывает воздействие только на персонал предприятия. При этом Файоль предостерегал от возможности смешивания административной функции с понятием «правления». Под правлением он понимал движение предприятия к поставленным целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление предполагает использование всех шести сформулированных функций.
Управление Файоль рассматривал в качестве шестой функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Вместе с тем он не ставил знака равенства между административной функцией и правлением.
Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (условиям) повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и подвижны, и их применение зависит от меняющихся обстоятельств, от состава работников и так далее.
2.3. Принципы управления в теории А.Файоля.
Файоль сформулировал четырнадцать основных принципов управления. Для удобства они приведены в таблице 1.[1]
Таблица 1. Принципы управления.
| № | Принцип | Содержание принципа |
| 1. | Разделение труда | Специализация труда естественна для человека, поэтому целью разделения труда является выполнение большей по количеству и лучшей по качеству работы при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. |
| 2. | Полномочия и ответственность | Делегированные полномочия в виде приказа должны сопровождаться ответственностью за оптимальное выполнение порученного дела. Где даются полномочия – там возникает ответственность. |
| 3. | Дисциплина | Необходимо послушание и уважение требований рабочими, а менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины. |
| 4. | Единоначалие | Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. |
| 5. | Единство направления | Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. |
| 6. | Подчиненность личных интересов общественным | Интересы организации приоритетны перед интересами одного работника или небольшой группы. |
| 7. | Вознаграждение персонала | В целях обеспечения преданности и верности организации персоналу необходимо платить справедливое вознаграждение за эффективный труд. |
| 8. | Централизация | Лучшие результаты достигаются при оптимальном соотношении централизации и децентрализации. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности. |
| 9. | Скалярная цепь | По цепи непосредственных начальников, передаются распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями организации (иерархии). |
| 10. | Порядок | Есть место для всего и все на своем месте. |
| 11. | Справедливость | Доброта должна сочетаться с правосудием. |
| 12. | Стабильность рабочего места для персонала | Большая текучесть кадров снижает эффективность деятельности организации, поэтому персоналу надо создавать условия для долгосрочной работы. |
| 13. | Инициатива | Разработка плана и обеспечение его успешной реализации придают организации силу и энергию. |
| 14. | Корпоративный дух | Союз – это сила, которая является результатом гармонии персонала. |
2.4. Значение принципов А.Файоля для развития управленческого процесса.
Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике – это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.
Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии – администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.
Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По мнению Файоля, для достижения определенной цели должны быть соответствующая программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит к неправильному разграничению функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников административными правами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.
| Штаб |
| Руководитель |
Рис. 1. Схема линейно-штабной организационной структуры управления.[1]
Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного планирования в каждой организации, а также на необходимость планирования в национальном масштабе, исходя из потребностей общества в целом и в особенности производства.
Таблица 2. Алгоритм стратегического планирования.[1]
| № | Название аспекта планирования | Содержание стратегического планирования |
| 1. | Концептуальный | Определение миссии. Что надо сделать? |
| 2. | Технологический | Как делать? |
| 3. | Ресурсный | Делать с использованием каких экономических ресурсов? |
| 4. | Кадровый | Кто конкретно будет делать? |
| 5. | Организационно-управленческий | Какой должна быть организационная структура управления? |
| 6. | Временной | Делать в какие сроки и в какой последовательности? |
Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей или меньшей степени в знании принципов административной деятельности.
Таковы основные положения административной школы Файоля. Главным в ней Файоль считал сам метод анализа и расчленения процесса администрирования. Особое внимание он уделял вопросу подготовки руководящих кадров, решительно выступая против существующей системы, опирающейся на инженерные дисциплины. Основным для рабочих Файоль считал достижение ими технического мастерства. Мастерство же управленческих работников может быть достигнуто по мере продвижения их по служебной лестнице.
Файоль ставил задачу научить промышленных администраторов такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную производительность труда путем концентрации их «воли» в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование».
2.5. Качества, необходимые администратору и советы А.Файоля молодым управляющим.
Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обладать администратор. Был составлен перечень качеств, в число которых вошли следующие:
- здоровье и физические качества;
- ум и интеллектуальные способности;
- моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, решительность в принятии ответственных решений, чувство долга и т.д.);
- хорошее общее образование;
- способность управлять людьми (предвидение, умение разработать план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных);
- знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия;
- подлинная компетентность в деятельности конкретного предприятия.
Особого внимания заслуживают советы Файоля молодым управляющим (менеджерам). Наиболее интересными среди них являются следующие:
- дополняйте свои технические знания «умением распоряжаться, предвидеть, организовывать и контролировать». «Вас будут судить не по вашим знаниям, а по вашим действиям»;
- получайте «необходимые ценные дополнения к вашему образованию» общением с руководителями;
- при общении с рабочими тщательно взвешивайте свои слова и не делайте незаслуженных замечаний. Всесторонне изучайте поведение, характер, сноровку и даже личную жизнь рабочих;
- при благоприятных отношениях с руководителями не злоупотребляйте их доверием;
- при оценке окружающих вас людей соблюдайте должную сдержанность и меру, не допускайте не обоснованной и недоброжелательной критики;
- постоянно пополняйте свои знания и не отставайте от достижений современного общества.
Обращаясь к молодым менеджерам, Файоль писал: «Вы принадлежите к интеллигенции, поэтому не должны отставать от передовых идей во всех областях».[9]
2.6. Последователи А.Файоля и принципы классической модели организации.
Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л.Гьюлик, М.Вебер, Д.Муни, Алфред П. Слоун, Г.Черч.
На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:
- четкое функциональное разделение труда;
- передача команд и распоряжений сверху вниз;
- единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);
- соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).
Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения научно-технического прогресса наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.
В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.
Глава 3. Формальная логика Д.Муни и А.Рейли.
3.1. Эффективная организация и формальные принципы.
Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов.
Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открытыми в
Таблица 3. Структура управления организацией.
| | Принцип | Процесс | Результат |
| Принцип координации | Власть или координация | Осуществление координации | Эффект координации |
| Скалярный процесс | Лидерство | Делегирование | Функциональная дефиниция |
| Функциональный результат | Законодательно установленный, определяющий все другое функционализм | Прикладной, или исполнительский функционализм | Интерпретативный, или оценочный функционализм |
Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, а значит, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) результат, или функционал. Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации.
Рассмотрим более подробно концепцию Муни и Рейли. Как мы уже видели, основным здесь выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в двух значениях — в дескриптивном и нормативном. С одной стороны, принципы описывают самые характерные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического опыта успешных компаний. Ведь какие бы цели ни преследовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные или сервисные, — обойтись без координации она никак не может. Это универсальная, типическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвещении, правительстве.
Изучая различные учреждения, компании и государственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между собой. В совместной деятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации.
Такова дескриптивная сторона принципов. Нормативная же часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и строго увязанных между собой действий. Принцип координации как норматив обязывает согласовывать должностные функции не только по горизонтали, но и по вертикали. Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выражается преимущество организации.
3.2. Лидерство и скалярные принципы.
Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный соответствующими полномочиями или властью.
Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных организаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались.
Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права командовать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет.
Менеджер в такой структуре должен рассматриваться не как «владелец» или носитель власти, а как представитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осуществлять эффективное координирование от имени такой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные гарантии. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юридически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной.
Вначале люди принимают легенду или миф об истоках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть некая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели преследует данная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье всем членам организации.
Скалярный принцип описывает вертикальную координацию. Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по социальным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный принцип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз.
Лидерство как организационный принцип подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачиваться на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным.
Лидерство входит в скалярный принцип и конкретизирует его. Другой стороной данного принципа выступает понятие «функциональная дефиниция». Оно предполагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функциональная дефиниция, или функциональный принцип утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций — детерминирующая, прикладная и интерпретативная. Их можно назвать иначе, соответственно планированием, выполнением и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.
Муни и Рейли иллюстрировали действие организационных принципов на исторических примерах. Так, экклезия — собрание жителей Афин — была вправе устанавливать, применять на практике и интерпретировать все гражданские законы. Иными словами, народное собрание управлялось в соответствии с функциональным принципом. Классическим примером управления по скалярному принципу служит римское правительство. Император Диоклетиан построил на нем иерархическую структуру территориального управления страной.
Муни и Рейли убеждены, что принципы формальной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации.
Глава 4. Обобщающая теория Л.Урвика и Л.Гьюлика.
Их подход состоял в расширении числа управленческих принципов и функций. В системе Файоля было пять функций и четырнадцать принципов. У Гьюлика появляется семь функций, а Урвик перечисляет двадцать девять принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.
Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.
К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».
Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.
Второй важный элемент эффективной администрации — принцип единоначалия, который иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.
«Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:
- выделить цель;
- определить процесс или тип деятельности;
- установить лицо или объект, с которым имеют дело;
- определить место.
Если менеджер положительно ответил на все вопросы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его место в общей структуре организации.
Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.
Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.
Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической прогрессии.
Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает, что при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8. Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.
Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.
Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид.
Глава 5. Компания «Дженерал Моторс» и влияние классической школы управления на ее развитие.
5.1. Развитие классической школы управления в США.
В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения – холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.
Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное – долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875 – 1966).
Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.
Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну.
У истоков управленческого мастерства
Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления. Заинтересованные в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели «Т». Между тем президент «Дженерал Моторс» Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.
Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Он приобретал независимые компании или обменивался с ними пакетами акций, из-за чего постоянно нуждался в наличности и задолжал нескольким крупным банкам. Но поскольку спрос на автомобили был высок, этот бизнес считался перспективным. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число директоров корпорации вошли представители крупнейшего химического концерна «Дюпон де Немур».
Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.
За компаниями, входившими в «Дженерал Моторс», сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний.
Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент «Дженерал Моторс» действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход несработавшегося с ним Крайслера.
Пока спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело удовлетворительным, но управление стало ее ахиллесовой пятой. После окончания первой мировой войны все ее отделения нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии спрос на автомобили резко упал.
Компания Форда понесла относительно небольшие потери, поскольку он быстро, волевым решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы на управление. Напротив, в «Дженерал Моторс» воцарились хаос и растерянность.
Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали цены. В результате запасы сырья и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций «Дженерал Моторс» резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом «Дженерал Моторс» стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги.
Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.
5.2. Реорганизация управления «Дженерал Моторс».
В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».
Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.
При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета – финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.
Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.
Оценка деятельности «Дженерал Моторс» на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп – рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась.
Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями – совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.
Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор». (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна – ее президентом.)
Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию – от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте «Дженерал Моторс», основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология.
Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании «Форд Мотор» также имелось учебное заведение – Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня.
Если Форд сравнивал менеджмент с управлением кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.
5.3. «Автомобиль для любой цели и любого кошелька».
После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «Форду» – однообразной старомодной машине черного цвета, несмотря на то что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться длительный срок благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. По желанию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устареванием «Форда» воспользовалась «Дженерал Моторс».
Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил» и «Кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, «Шевроле» стоил несколько дороже «Форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «Шевроле» приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле.
В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.
Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель «А» пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования.
Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили «Дженерал Моторс» лучшими в мире. В 30-е годы стали использоваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. «Дженерал Моторс» сотрудничала с компанией «Стандард Ойл» в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателя, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили.
«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями.
До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса.
Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.
Покупательскими предпочтениями определялись форма радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, «Дженерал Моторс» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для «Кадиллаков» применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов.
5.4. Социальная политика «Дженерал Моторс».
Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно – прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.
Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. Слоун оставался убежденным противником профсоюза и легализовал его деятельность в корпорации только после длительной забастовки рабочих в начале 1937 г., когда они захватили ряд цехов и остановили на несколько недель производство.
Придерживаясь этической мотивации бизнеса, Слоун считал, что дело промышленников – не только производство ради получения прибылей, но и сознательная работа на благо всего общества. Предприниматели должны ясно представлять себе общественную пользу, которую приносит их деятельность (товары, услуги, рабочие места, дивиденды акционеров), расширять «горизонты ответственности» и обретать образ мышления «государственных мужей, но от индустрии».
5.5. Взаимодействие с компаниями.
Генри Форд не шел ни на какие союзы или комбинации с «чужаками» и не доверял их опыту. Это негативно сказывалось на затратах и ограничивало возможности компании, в частности за рубежом. Так, в начале 30-х годов Форд выстроил в Германии крупный автозавод, не соразмерив его производительность с емкостью рынка и вкусами потребителей, из-за чего компания понесла убытки.
Между тем «Дженерал Моторс» в обмен на техническую помощь еще в 1929 г. получила 80% акций крупнейшей немецкой фирмы «Адам Опель». Это дало значительные выгоды, благодаря использованию торговой сети «Опеля» со сложившейся клиентурой и персоналом, а главное – получению прибыли от продажи европейского автомобиля европейским покупателям. Аналогично действовала корпорация и в Великобритании став владельцем известной компании «Воксхолл».
В таких новых производствах, как авиационное, «Дженерал Моторс» также стремилась выступать в качестве партнера. Она приобрела 25% акций фирмы «Бендикс Авиэйшн», имущество, лицензии и патенты компании «Делко», 40% акций «Фоккер Эйркрафт», а также акции и имущество ряда предприятий по выпуску авиационных пропеллеров, электротехнического оборудования и т.д.
Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г.
Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера», а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91-м году жизни.
Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы «менеджерского капитализма». Под его руководством «Дженерал Моторс» с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании «Форд Мотор»), чтобы не остаться на обочине.
5.6. Качества, которыми должен обладать менеджер согласно А.Слоуну.
Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего, это следующие свойства:
- умение управлять – постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;
- приверженность к фактам – неустанный поиск истины;
- открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу;
- смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену;
- справедливость – уважение прав других людей и организаций;
- принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения;
- лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела;
- движение вперед – создание условий для лучшего выбора.
Заключение.
Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности.
Если оценивать вышеизложенное с точки зрения логики как науки, то нужно сказать, что «классическая школа» в целом и движение «научный менеджмент» в частности в первой четверти XX века переживали очень важный период. Он характеризовался превращением разрозненных, возникающих на практике методов и принципов рационализации производства в относительно целостную научную дисциплину. Можно говорить, что период накопления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения. Выдвигаются новые идеалы и ценности рационального переустройства капиталистического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менеджмента.
Поначалу «классическая школа» представляла собой довольно аморфное образование. Каждый мыслитель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать единым нормам. Файоль, Урвик и Вебер по-разному оценивали одни и те же события, интерпретировали ключевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними существовало нечто общее, что и позволило историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей собственную теоретическую платформу и даже свою философию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общность мировоззрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.
Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика теория «классической» школы приобрела наконец-то целостность и единство. Применение формально-логических методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управленческого знания. К ним относятся принципы специализации, департаментализации, диапазона контроля и единоначалия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятельность по достижению поставленных целей регулировалась формальной процедурой. Задачи распределялись как официальные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирования организации.
Без малого полвека длился процесс изобретения, опытной проверки и шлифовки управленческих принципов «классической школы». Занимались грандиозной работой представители нескольких поколений. Однако здание классической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощные удары критиков.
Уже в 30-е годы бюрократическая модель, как рациональный тип организации, подвергается принципиальному пересмотру. Обнаружились противоречия (по терминологии А.Гоулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Неплодотворной показалась и попытка преувеличить роль самого функционирования организации (управленческого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реальных задач (собственно производства). В частности, Ч.Барнард и Г.Саймон доказали методологическую противоречивость исходных принципов «классической школы». Как оказалось, на практике они использовались во взаимно исключающихся ситуациях.
Список используемой литературы.
1. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: 2008.
2. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов.— М: Академический Проект, 2002.— 560 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело ЛТД», 1994.
4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. – Человек и труд, №10, 2007.
5. Травин В.В. , Дятлов В.А.. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005.
6. Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом – М.: Высш. школа, 2006.
7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2006.
8. Уткин Э.А. История менеджмента – М.: Ассоциация авторов и издаталей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 2007.
9. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: 1923.
10. http://www.hr-portal.ru/
11. http://www.hrm.ru/
