ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………4

1 Теоретическая часть………………………………………………………………………

1.1 Кадровое планирование……………………………………………………………

1.2 Определение предмета процесса кадрового планирования……………………..

1.3 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации………

1.4 Статьи процесса кадрового планирования………………………………………

1.5 Определение будущих потребностей……………………………………………..

1.6 Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочий силы……………………………………………………………………………………

1.7 Методы прогнозирования кадровых потребностей……………………………

1.8 Основные виды кадрового планирования………………………………………...

2 Расчетная часть……………………………………………………………………………

2.1 Определение годового объема выпускаемой продукции………………………

2.2 Определение прямых материальных затрат……………………………………

2.3 Определение основной и дополнительной заработной платы рабочих………

2.4Определение затрат на амортизацию текущий ремонт основных средств……

2.5 Классификация затрат по статьям калькуляции………………………………

Заключение…………………………………………………………………………………

Список используемой литературы



ВВЕДЕНИЕ

Как наука экономика — это область знаний, изучающая экономического человека, его действия и интересы. Она призвана определять, как максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы — природные запасы, капиталы, трудовые резервы.

Подобно всем другим отраслям знаний экономика включает набор аксиом и доказательств, пригодных для анализа в любых конкретных условиях. Экономика как наука не может быть национальной, так же как не может существовать американской физики или немецкой математики. Цены товаров повсюду определяются соотношением спроса и предложения. С ростом дохода происходят уменьшение потребляемой его части и возрастание — накопляемой.

Но у экономики есть принципиальное отличие от точных и естественных наук: она имеет дело не с отдельным человеком на необитаемом острове, а с членом общества, подверженным воздействию традиций, национального менталитета, политических институтов и пристрастий. Поэтому инструментарий экономиста имеет национальную специфику. Наука формируется примерно так же, как строится здание, фундаментом которого служит микроэкономика. Великие экономисты прошлого создали теорию — микроэкономику, которая изучает отношения между предпринимателями и наемными работниками, продавцами и покупателями.

Отправляясь от аксиом, экономическая наука формулирует законы: спроса и предложения, редкости, убывающей доходности, предельной производительности труда и капитала. Микроэкономика непосредственно связана с предпринимательской деятельностью, является как бы справочником, руководством для бизнесмена. Вместе с тем группы предприятий и отрасли государства тоже работают в соответствии с какими-то правилами, подчиняются действию определенных экономических законов, которые изучает экономическая теория. В XVIII—XIX вв. была создана классическая экономическая теория. Она отвечала потребностям развития индустриального общества, основанного на частной собственности и свободе экономического выбора. Ее основоположником считается Адам Смит, значение учения которого подобно изобретению колеса; "колесо" национального хозяйства "вращает" сложные системы взаимозависимых отраслей, формирует мировое хозяйство.

Между тем в общественной жизни и деловой практике возникают проблемы, которые нельзя разрешить только при помощи традиционных средств. Экономисты начинают интересоваться вопросами общего порядка, совокупного спроса, денежного обращения. Нельзя не вспомнить в этой связи о Леоне Вальрасе, создателе теории общего экономического равновесия. XX век явился в истории экономической мысли этапом макроэкономики. Большая система — это не только множество малых подсистем (фирм и отраслей), но уже и новое качество. Ее действиями управляют иные механизмы. Макросистема не может быть описана категориями микроэкономики (ценой, прибылью, конкуренцией и др.). Здесь необходимы новые макропоказатели, новые методики и инструменты.

Обычно экономику относят к наукам гуманитарным. Это неверно и спорно. Сегодня экономики без математики просто не существует. Что касается макроэкономики, то она специально изучает количественные и пространственные соотношения с помощью формул, графиков, геометрических фигур. Математика дает возможность упорядочить поток информации. Западные экономисты в основном математически формализуют свои идеи, к примеру гипотезу Шумпетера, теорему Коуза, эффект Питу, уравнение Фишера, парадокс Леонтьева и т.п.

Есть еще одна сфера человеческого знания, с которой у экономики обнаружилось совпадение интересов и методов анализа: это психология — социальная и личностная. Появившись на свет в виде поэтической сказки о странствиях человеческой души (в образе Психеи), присягнув поиску гармонии, психология превратилась в науку о человеческом сознании, эмоциях и интеллекте, о личности и социуме. Психологический подход впитался и ткань экономики.

Великое открытие XIX в. — рождение теории предельной полезности, или маржинализма, явилось, пожалуй, самым очевидным и плодотворным результатом взаимопроникновения этих наук. Современные экономисты не могут обойтись без таких понятий, как поведенческая реакция, рациональные ожидания, ажиотажный спрос, денежные иллюзии и т.д. Макроэкономический анализ становится основой государственной региональной политики, опирается на нее. Макроэкономические знания отнюдь не являются далекими от предпринимательства. Ведь такие формулы, как обратная зависимость между инфляцией и безработицей в масштабе общества или между банковским процентом и темпами роста валового продукта, между ростом инфляции и понижением обменного курса отечественной валюты необходимо знать хотя бы для того, чтобы предвидеть изменения конъюнктуры и вероятные контрдействия управленческих региональных структур или правительств. Подводя итог сказанному, отметим, что экономика — это наука об общих законах экономического развития хозяйства, рассматривающая это хозяйство в развитии и во взаимосвязях с внешней средой.



ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Планирование кадров предприятия

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Определение предмета процесса кадрового планирования.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс  обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.  Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

 По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру – ситуации из практики некоторых американских компаний. Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение. В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

-  увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-  получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже  проиллюстрированы результаты  опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

  При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

 1)отказ синхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

 3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.5

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

 Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление специалистам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Стадии процесса кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.

В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию персонала.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. 

Определение будущих потребностей.

После того, как организационные, дивизионные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификацию и способности представленных служащих, а определять квалификацию и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь – сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе – перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.  оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

-    планирование потребностей в персонале,

-    привлечения (набора) персонала,

-    использование и сокращения персонала,

-    обучения персонала,

-    сохранения кадрового состава,

-    расходов на содержание персонала,

-    производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале.

Включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.





РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

Калькулирование себестоимости продукции и определение уровня рентабельности производства бумаги для гофрирования.

Определение годового объема выпускаемой продукции

АЦБК работает по непрерывному графику работы, значит, календарный фонд рабочего времени оборудования составляет 365 дней в год.

ППР=15 ∙ 12 ÷ 24 = 7,5 суток

ПТО = 4 ∙ 24 ÷ 24 = 4 суток

Общее время простоя за год просчитывается:

Т_общ = Т _ппр + Т _пто + Т _кап                                                                                                                                               (1)

Т _общ = 7,5 + 4 + 23 = 34,5 суток

где Т _общ - общее время простоев

Т _ппр – время на планово-предупридительные ремонты

Т _пто – продолжительность планово-технических осмотров

Т _кап – длительность капитального ремонта

Плановый фонд рабочего времени (Т_пл.ф) Находим:

Т _пл.ф = Т _кал – Т _общ                                                                                                                                                             (2)

где  Т _пл.ф – тарифный фонд рабочего времени

Т _пл.ф = 365 - 34,5 = 330,5 дни

Общее количество внутрисменных простоев за год (Т_вн) определяем:

Т _вн = Т _пл.ф  ∙ t

Т _вн = 330,5 ∙ 1 ÷ 24 = 13,8 часов

где t – продолжительность внутрисменных простоев за сутки.

Эффективное время работы оборудования рассчитываем:

Т _эф = Т _пл.ф – Т _вн                                                                                                                                                                 (3)

где  Т _эф – эффективное время работы оборудования

Т _пл.ф – плановый фонд рабочего времени

Т _эф  = 330,5 - 13,8 = 316,7 дни

Все исходные данные и произведенные расчеты сведем в таблицу 1.

Таблица 1 – Баланс рабочего времени оборудования

Показатель	Значение, дней
Календарный ФРВ	365
ППР	7,5
ПТО	4
Капитальный ремонт	23
Общее время простоев	34,5
Плановый ФРВ	330,5
Внутрисменные простои	13,8
Эффективное время работы	316,7

Годовой объем выпускаемой продукции рассчитывается:

ВП = П _ч ∙ 24 ∙ Т _эф                                                                                                          (4)

ВП = 35,6 ∙ 24 ∙ 316,7 = 270588,48 т

где П _ч – средняя часовая производительность оборудования

Определение прямых материальных затрат

Объем и стоимость потребляемых материальных ресурсов зависит от годового выпуска продукции и нормы расхода ресурсов на тонну:

МР = ВП – N _р                                                                                                                                                                       (5)

где МР – объем потребляемых материалов

N _р – норма потребляемых ресурсов на тонну

Стоимость объема потребляемых ресурсов зависит от их количества и цены за единицу.

С _мр = МР ∙ Ц _ед                                                                                                                                                                     (6)

где С _мр – стоимость потребляемых материальных ресурсов, тыс. руб.

Ц _ед – цена за единицу ресурсов, руб.

Таблица 2 – Расчет потребности и стоимости материальных ресурсов

№ п/п	Наименование материалов	Норма расхода на тонну	Цена за ед. продукции, руб	Требуемое    кол-во, тыс. руб	Стоимость, тыс. руб
1	Волокно, кг, в том числе:
1.1	СФА, кг	419,2	6,57	113430690,8	745239,6
1.2	НСЦП, кг	580,0	3,28	156941318,4	514767,5
1.3	Отходы 3 очреди, кг	10,3	0,55	2787061,3	1532,9
1.4	Отходы гофротары, кг	44,5	0,90	12041187,4	10837,1
2	Химикаты и др. материалы
2.1	Глинозем, кг	9,0	6,85	2435296,3	16681,8
2.2	Канифоль, кг	2,0	13,04	541177,0	705,7
2.3	Сода каустическая, кг	1,2	8,49	324706,2	2756,8
2.4	Реагент для промывки сукон, кг	0,4	90,43	108235,40	9787,7
2.5	Лента на упаковку, кв. м
2.5.1	Склеивающая	1,8	0,18	487059,3	87,7
2.5.2	Бумажная	1,09	4,71	294941,4	1389,2
2.5.3	Двусторонняя	40,0	0,005	10823538	54,1
2.6	Прочие расходы на упаковку, руб	112,53	-	30449321,7	30449,3
Итого :		-	-	-	1334289,4

                                                                                               (7)

где П _мин – прожиточный минимум

К _р – коэффициент разряда

К _отр – коэффициент отрасли

N – норма часов, которую работник должен отработать за месяц

Кол-во рабочих дней по календарю:

а) для ремонтного персонала 249 дней

б) для основных рабочих и дежурного персонала 261 день

Невыходы на работу:

а) отпуск 42 дня

б) болезнь 10 дней

Д _ф = Д _пл – Д _о – Д _б                                                                                                      (8)

где Д _ф – фактически отработанные дни

Д _пл – кол-во рабочих дней по плану

Д _о – дни отпуска

Д _б – дни болезни

Д _пер = 261 – 42 – 10 = 209 дней

Р _пер = 249 – 42 – 10 = 197 дней

Фонд рабочего времени одного работника составляет:

ФРВ = Д _ф ∙ 8                                                                                                                (9)

где ФРВ - фонд рабочего времени

Д _ф – фактически отработанные дни

ФРВ _{рем.пер} = 197 ∙ 8 = 1576 часов

ФРВ _{деж.пер} = 209 ∙ 8 = 1672 часов



Таблица 4 – Расчет основной тарифной ставки

Разряд	Прожиточный минимум	Коэффициент разряда	Коэффициент отросли	ЧТС, руб
3	6150	1,17	1,2	63,96
4	6150	1,35	1,2	73,80
5	6150	1,53	1,2	83,64
6	6150	1,80	1,2	98,40

Таблица 5 – Определение тарифного фонда заработной платы рабочих

Рабочие	Численность человек		Разряд	ЧТС, руб	Отработанное время,       чел-час	ТФЗП, тыс. руб
	Явоч.	Спис.
1 Основные :	13	39	-	-	-	4425,6
1.1 Размольщики	2	6	6	98,40	10032	987,1
1.2 Машинист	2	6	6	98,40	10032	987,1
1.3 Пресовщик	1	3	4	73,80	5016	370,2
1.4 Сушильник	2	6	5	83,64	8360	699,2
1.5 Накатчик	1	3	4	73,80	5016	370,2
1.6 Резчик	3	9	4	73,80	5016	370,2
1.7 Транспортировщик	2	6	3	63,96	10032	641,6
2 Вспомогательные :	50	54	-	-	-	7703,2
2.1 Дежурный персонал, в том числе:	2	6	-	-	-	1686,3
2.1.1 Электомонтер	1	3	6	98,40	10032	987,1
2.1.2 Слесарь	1	3	5	83,64	8360	699,2
2.2 Ремонтный персонал, в том числе:	48	48	-	-	-	6016,9
2.2.1 Электромонтер	13	13	4	73,80	20488	1512,0
2.2.2 Слесарь	28	28	5	83,64	44128	3690,7
2.2.3 Слесарь КИПиА	7	7	4	73,80	11032	814,2
Всего	63	93	-	-	-	12128,8

Отработанное время работниками каждой профессии рассчитывается:

Т _отр = ФРВ ∙ Ч _сп                                                                                                       (10)

где  Т _отр – отработанное время, чел-час

Ч _сп – списочная численность

Тарифный фонд заработной платы зависит от кол-ва отработанного времени и тарифной ставки за час работы:

ТФЗП = Т _отр ∙ ЧТС                                                                                                   (11)

где ТФЗП – тарифный фонд заработной платы

ЧТС – часовая тарифная ставка

За качественные и количественные показатели работники премируются:

а) основные рабочие в размере 35% от ТФЗП

б) вспомогательные рабочие 25% от ТФЗП

П _рi = ТФЗП_i ∙ К_прi                                                                                                       (12) 

где  П _рi – сумма премии i- категории рабочих

К _прi  - коэффициент премии i- категории рабочих

П _{р ос} = 4425,6 ∙ 0,35 = 1548,96 тыс. руб

П _{р деж} = 1686,3 ∙ 0,25 = 421,58 тыс. руб

П _{р рем.} Пер = 6016,9 ∙ 0,25 = 1504,23 тыс. руб

Размер доплат за работу в ночное время принимается на уровне 40% от ЧТС, а время работы 50% от ФРВ

Д _{оп н} = ТФЗП ∙ 0,4 ∙ 0,5                                                                                             (13)

где  Д _{оп н} – сумма доплаты работникам за работу в ночное время

Д _{оп н осн} = 4425,6 ∙ 0,4 ∙ 0,5 = 885,12 тыс. руб

Д _{оп н деж} = 1686,3 ∙ 0,4 ∙ 0,5 = 337,26 тыс. руб

Время работы в праздничные дни составляет 4% от ФРВ, доплата за работу в праздничные дни рассчитывается:

Д _{оп пр} = ТФЗП ∙ 0,04                                                                                                 (14)

где Д _{оп пр} – сумма доплат работникам за работу в праздничные дни

Д _{оп пр осн} = 4425,6 ∙ 0,04 = 177,02 тыс. руб

Д _{оп пр деж} = 1686,3 ∙ 0,04 = 67,45 тыс. руб

Доплата за вредные условия труда составляет 6% от ТФЗП

Д _{оп вр} = ТФЗП ∙ 0,06                                                                                                  (15)

где   Д _{оп вр} – доплата за вредные условия труда

Д _{оп вр осн} = 4425,6 ∙ 0,06 = 265,54 тыс. руб

Д _{оп вр деж} = 1686,3 ∙ 0,06 = 101,18 тыс. руб

Д _{оп вр рем} = 6016,9 ∙ 0,06 = 361,01 тыс. руб

Доплата по северной надбавки и районному коэффициенту рассчитывается:

СН, РК = (ТФЗП + П_р +∑Д_оп) ∙ 0,7                                                                           (16)

где ∑Д _оп – сумма доплат за работу в ночное время, в праздничные дни и во вредных условиях труда

СН, РК _осн = (4425,6 +1548,96 +885,12 + 177,02 + 265,54) ∙ 0,07 = 5111,57 тыс. руб

СН, РК _деж = (1686,3 + 421,58 + 337,26 + 67,45 + 101,18) ∙ 0,7 = 1829,64 тыс. руб

СН, РК _рем = (6016,9 + 1504,23 + 361,01) ∙ 0,7 = 5486,0 тыс. руб

Основная заработная плата работников это сумма тарифного фонда заработной платы, премии, всех доплат и надбавок

ОСНЗП = ТФЗП + ПР + ∑Д _оп + СН, РК                                                                (17)

где ОСНЗП – основная заработная плата

ОСНЗП_осн=4425,6 + 1548,96 +885,12 +177,02 +256,54 +5111,57=12413,81 тыс. руб

ОСНЗП _деж = 1686,3 +421,58 +337,26 +67,45 +101,18 + 1829,64 = 4443,41 тыс. руб

ОСНЗП _рем = 6016,9 + 1504,23 + 361,01 + 5486,0 = 13323,14 тыс. руб

Дополнительная заработная плата это заработная плата за неотработанное время, рассчитывается:

ДОПЗП = ОСНЗП + 0,05                                                                                          (18)

где ДОПЗП – дополнительная заработная плата

 ДОПЗП осн = 12413,81 ∙ 0,05 = 620,7тыс. руб

ДОПЗП деж = 4443,41 ∙ 0,05 = 222,17 тыс. руб

ДОПЗП рем = 13323,14 ∙ 0,05 = 666,16 тыс. руб

Таблица 6 – Определение затрат на оплату труда для инженерно – технического персонала

Долженность	На одного работника за месяц, руб						Всего за год, тыс. руб
	Числ., чел	Оклад	Премия	Доплата за вредные условия	Доплата по северной надбавке	Итого
Начальник цеха	1	25000	5000	-	21000	51000	612,0
Заместитель начальника цеха	1	22000	4400	-	18480	44880	538,5
Мастер участка	2	18000	3600	720	15120	37440	898,5
Механик	1	12000	2400	480	10080	24960	299,5
Экономист	1	15000	3000	-	12600	30600	367,2
Технолог	2	11000	2200	440	9240	22880	549,1
Лаборант	4	11000	2200	440	9240	22880	1098,2
Кладовщик	2	9000	1800	360	7560	18720	449,2
Уборщица	2	7000	1400	-	5880	14280	342,7
Всего	16	-	26000	2440	109200	267640	5155,2

 Доплата за вредные условия труда составляет 4% от оклада, премия 20%, северный районный коэффициент 70%. Расчет показателей осуществляется в соответствии с формулами 12; 15; 16.

Определение затрат на амортизацию текущий ремонт основных средств

Общую стоимость ОПФ рассчитываем:

Ф_о = ВП ∙ N_ув                                                                                                              (19)

где  Ф_о – стоимость ОПФ

N_ув – норматив удельных вложений на тонну

Ф_о = 270588,48 ∙ 18 = 4870592,6 руб

Таблица 7 – Определение стоимости элементов ОПФ

Элемента ОПФ	Структура, %	Стоимость, тыс. руб
Здания	32,3	1573201,4
Сооружения	18,1	881577,3
Передаточные устройства	5,6	272753,2
Оборудование	40,7	1982331,2
Транспортные средства	1,7	82800,1
КИПиА	0,6	29223,6
Прочие ОПФ	1,0	48705,8
Всего:	100	4870592,6

Таблица 8 – определение затрат на текущий ремонт и амортизацию

Элементы ОПФ	Амортизация		Текущий ремонт
	%	Сумма, тыс. руб	%	Сумма, тыс. руб
Здания	1,4	68188,3	1,5	73058,9
Сооружения	3,2	155859,0	1,0	48705,9
Передаточные устройства	5,6	272753,2	1,1	53576,6
Оборудование	5,8	282494,4	5,0	243529,6
Транспортные средства	5,4	263012,0	5,5	267882,6
КИПиА	7,2	350682,7	3,5	170470,7
Прочие ОПФ	6,6	321459,0	1,0	48705,9
Всего:	35,2	1714448,6	18,6	905930,2

Классификация затрат по статьям калькуляции

1 Сырье и основные материалы (таблица 2)

2 Топливо и энергия на технологические нужды (таблица 3)

Сумма 1 и 2 статьи это прямые материальные затраты

3 Основная заработная плата производительных рабочих

4 Дополнительная заработная плата производительных рабочих (в 3 и 4 статьи, только по основным рабочим)

5  Отчисления на социальные нужды 26,9% (от ∑ статей 3-4)

6 Расходы на подготовку и освоения производства (6% от ∑ прямых материальных затрат)

7 Расходы на содержание и эксплотацию оборудования (основная и дополнительная заработная плата вспомогательных рабочих; отчисления на социальные нужды 26,9% от суммы 3 и 4 статьи; амортизация и текущий ремонт оборудования, транспорта, КИПиА и прочих элементов ОПФ)

Сумма статей 1-7 – технологическая себестоимость продукции

8 Общецеховые расходы (затраты на оплату труда цехового персонала (таблица 6) плюс отчисления на социальные нужды; амортизация и ремонт зданий, сооружений, передаточных устройств; затраты на освещение, атопление 1% от технологической себестоимости)

Сумма статей с 1-8 – цеховая себестоимость

9 Общезаводские расходы (3% от цеховой себестоимости)

Сумма статей с 1-9 – производственная себестоимость

10 Комерчиские расходы (1% от производственной себестоимости)

Сумма статей с 1-10 – полная себестоимость продукции

Таблица 9 – Калькуляция себестоимости продукции

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб
Сырье и основные материалы	1334289,4
Топливо и энергия на технологические нужды	10870606,7
Основная заработная плата производственных рабочих	12413,81
Дополнительная заработная плата производственных рабочих	620,7
Отчисления на социальные нужды	3506,28
Расходы на подготовку и освоения производства	732293,77
Расходы на содержание и эксплотацию оборудования	1970398,06
Общехозяйственные расходы	680803,38
Общезаводские расходы	472799,29
Камерчиские расходы	162327,75
Технологическая себестоимость	15079145,82
Цеховая себестоимость	15759976,2
Производственная себестоимость	16232775,49
Полная себестоимость продукции	16240059,14
Себестоимость 1 т продукции	60,02

5) (12413,81 + 620,7 ∙ 26,9) : 100 = 3506,28 тыс. руб

6) (1334289,4 + 10870606,7 ∙ 6) : 100 = 732293,77 тыс. руб

7) 4443,41 + 13323,14 + 222,17 + 666,16 + 3506,28 + 282494,4 + 263012,0 + 350682,7 +    + 321459,0 + 243529,6 + 267882,6 + 170470,7 + 48705,9 = 1970398,06 тыс. руб

8) 5155,2 + 3506,28 + 68188,3 + 155859,0 + 272753,2 +73058,9 +48705,9 +53576,6 =      = 680803,38 тыс. руб





Определение прибыли и рентабельности производства гофры

Прибыль рассчитывается по формуле:

П = ВР – С                                                                                                                          (20)

где П – прибыль

ВР – выручка от продажи продукции

С – полная себестоимость продукции

ВР = ВП ∙ Ц                                                                                                                         (21)

где Ц – цена

                                                                                                                      (22)

где R - рентабельность

ВР = 270588,48 ∙ 90 тыс. руб = 24352963,2 тыс. руб

П = 24352963,2 – 16240059,14 = 8112904,06 тыс. руб



                                                                          
  
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Показатель рентабельности производства имеет особенно важное значение в современных, рыночных условиях, когда руководству предприятия требуется постоянно принимать ряд неординарных решений для обеспечения прибыльности, а, следовательно, финансовой устойчивости предприятия.

Факторы, оказывающие влияние на рентабельность производства, многочисленны и многообразны. Одни из них зависят от деятельности конкретных коллективов, другие связаны с технологией и организацией производства, эффективности использования производственных ресурсов, внедрением достижений научно-технического прогресса.

Как показали практические расчёты, показатели рентабельности высокие 49,97%, что является следствием изменения цен реализации и себестоимости продукции. На уровень реализационных цен оказывает прежде всего количество и качество товарной продукции. Предприятие является рентабельными (прибыльным). Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятия. Поэтому они обязательны при проведении сравнительно анализа и оценке финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности  используют как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.
              
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисов, Евгений Филиппович. Экономическая теория: учебник для вузов / Е. Ф. Борисов .- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007 .

2. Экономика: Учебник /Под ред. Е.Н. Лобачевой. - 2-е изд. Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.

3. Экономика: Учебник /Под ред. доц. А.С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство БЕК, 2004

4.  Борисова Е. Оценка и аттестация персонала. // Служба кадров. - 2003. - М.:-с.81-85

5. А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.