Реферат Организационные структуры управления, их место и значение в системе управления предприятием

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 11.11.2024

1.3.1
Линейная структура.


Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1).




Рис. 1. Линейная структура организации

Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках  все функции управления. Достоинствами линейной структуры является единство распорядительства; простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений; оперативность в принятии  решений; согласованность действий исполнителей; получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий. Вместе с тем, линейная структура обладает рядом недостатков. В частности, в подобных структурах существует большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями. Линейная организация предъявляет высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними  знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками. Наконец, подобная структура эффективна лишь для решения оперативных текущих задач, она не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

В силу указанных недостатков линейные структуры в настоящее время в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.


1.3.2
Функциональная структура



Для функциональных структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждая организация должна предпринимать определенные  действия, являющиеся функциями организации, для выполнения своей работы. Каждая из  таких функций может быть основой специального структурного подразделения. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах  его компетенции обязательно для исполнения (рис. 2).




                                     
 Рис. 2 Функциональная структура организации
В качестве достоинств функциональной структуры следует выделить высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций – и как следствие эффективность организации; специализацию подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; отсутствие дублирования в выполнении задач управления отдельными службами. Вместе с тем, данным тип структуры не лишен недостатков, к числу которых относится нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;  снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом;  наконец, цели организации могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты работают вместе и поощряют друг друга в сфере взаимных интересов.

1.3.3.
Линейно-функциональная (штабная)


В определенной степени недостатки линейных и функциональных структур могут быть уменьшены в структурах смешанного типа – линейно-функциональных, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

 Одним из возможных вариантов смешанной структуры может быть линейно-штабная структура, в основе которой лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные полразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций (рис. 3). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого  типа предполагает сохранение принципа единоначалия.




Рис. 3  Линейно-функциональная структура организации
Основной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно-функциональной структуре  функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основными преимуществами линейно-функциональной структуры является: улучшение координации деятельности в функциональных областях; адекватная и эффективная производственная реакция организации; уменьшение дублирования в функциональных областях и пр. К числу недостатков рассматриваемой структуры следует отнести отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом; слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном менеджменте для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к организационным структурам.
1.3.4. Дивизионные  структуры.


Дивизионные (отделенческие) структуры служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического  типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организации.

Дивизионные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять современной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизионная структура основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением  этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением  на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизионной  структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросам стратегии развития,  научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизионных  структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизионный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из следующих  принципов:

-                    с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип или департаментализация по продукту);

-                    в зависимости от  ориентации на конкретного потребителя (департаментализация по потребителю);


-                    в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип или территориальная департаментализация).


Структурирование организации по продукту чаще всего производится в  том случае, если организация производит многономенклатурную продукцию. Продукт становится предпочтительной основой, когда увеличивается ассортимент изделий фирмы. Координирование различных функциональных структурных подразделений становится все более затруднительным, а подразделений – производителей продукта – предпочтительным. В этом случае выполняемые операции группируются на основе производимого продукта.

 При дивизионно-продуктовой структуре полномочия по производству и  сбыту продукта или услуги передаются  руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, маркетинговой и других должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 4).

Департаментализация  организации по продукту позволяет персоналу группы – производителя продукта совершенствовать общую компетентность в исследованиях, производстве и оптовой торговле. Организации. Группирующие операции на основе продуктов, способствуют развитию инициативы и самоуправления.       Достоинство данного типа структуры заключается также в том, что организации способны быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Основным недостатком является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.


Рис. 4  Дивизионно-продуктовая структура организации
            При создании структур, ориентированных на потребителя,  подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения, образовательные организации и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну  группу потребителей.

            Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионно-региональную структуру с целью подчинить все операции в данном регионе одному  менеджеру. В крупных организациях территориальное построение имеет преимущества, так как физическая разобщенность операций затрудняет координацию из центра (рис. 5).



Рис. 5  Дивизионно-региональная структура организации
 При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их деятельности создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством.
1.3.5. Матричные структуры.


Организационная структура, называемая матричной, пытается максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки как функциональной основы департментализации, так и основы по продукту. В практическом смысле матричная структура объединяет подразделенческие основы и по функциям, и по продукту.

Матричная структура относится к адаптивным структурам и является одной из наиболее сложных организационных структур, возникших как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов  организации.

            Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации    (рис. 6). Матричные организации многообразны, однако их непременная особенность – наличие двойной власти.

            Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

            Матричные структуры встречаются в организациях, которые: 1) вынуждены быстро реагировать на изменения в двух областях, например, технологии и рынков;

2) сталкиваются с неопределенностью. Требующей обработки больших объемов информации;

3) должны считаться с ограничениями финансовых и людских ресурсов.

            Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.
           

Промышленность Торговля и обществ. питание Строительство Транспорт Связь Общая коммерч. деятельность по обеспечению функционирования рынка Наука и научное обслуживание Прочие отрасли

Промышленность Торговля и обществ. питание Строительство Транспорт Связь Общая коммерч. деятельность по обеспечению функционирования рынка Наука и научное обслуживание Прочие отрасли

Горизонтальный концерн — концерн, объединяюший компании одной отрасли, производящие одно и то же изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства.

Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германии концерн Siemens — электротехническую промышленность). Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.

С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:

концерн подчинения — концерн, организованный в виде материнской и дочерних компаний;

концерн координации — концерн, состоящий из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, который в то же время остается под единым руководством.

Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств по технологической цепочке, а концерн координации – в целях интеграции таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерн координации, включая порой слабо связанные технологически предприятия, по своей сути становится близок такой форме интеграции компаний как конгломерат.

Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными.

Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.


Например, General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира. Продукция концерна реализуется через собственные сбытовые сети и сети дилеров, составляющие более 15 тыс.фирм.

2.2.2.
Конгломерат

Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

К особенностям конгломератов можно отнести:

·                    интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе;

·                    объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании;

·                    конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов;

·                    в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово-экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании;

·                    как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании.

У этой интеграционной формы в разных странах существуют свои особенности: так в США не предполагается абсолютно никакой производственной общности между объединяемыми компаниями, в странах же Западной Европы предприятия должны быть в определенной степени взаимосвязаны в процессе производства.


В качестве примеров конгломератов можно привести, в частности, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson. Компания Hanson, например, специализируется на приобретении технологически простых предприятий в стабильных секторах рынка. Hanson добивается снижения издержек производства в поглощаемой компании и строго контролирует работу управляющих, следя за тем, чтобы они укладывались в отведенный бюджет. Благодаря жестким мерам экономии и контроля конгломерат добивается прекрасных результатов от когда-то убыточных предприятий.

Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации.

Бум крупных диверсифицированных компаний, т.е. конгломератов, пришелся на 60-е годы нашего столетия, хотя крупные конгломераты создавались еще в 20-е годы. Но тогда их создание инициировалось задачами милитаризации экономики. В 60-е же годы их развитие происходило на чисто коммерческой основе.

Основными мотивами конгломератных слияний и поглощений компаний были:

·                    получение синергетического эффекта;

·                    обеспечение более широкой экономической основы;

·                    возможность “дешево купить и дорого продать”;

·                    прогнозирование изменения структуры рынков или отраслей;

·                    стремление повысить имидж руководства компании;

·                    стремление высшего управленческого персонала повысить свои доходы, учитывая применение в качестве средства долгосрочного поощрения опционов;

·                    ориентация на доступ к новым важным ресурсам и технологиям.

В 70-е годы активная деятельность крупных компаний по их диверсификации продолжилась и она была связана со стремлением приобретения активов в сферах электроники и телекоммуникаций.

Но в 80-е годы прибыли конгломератов стали неуклонно снижаться. Компании, входившие в конгломераты, показывали худшие результаты, чем независимые предприятия в тех же отраслях, а новые поглощения приносили лишь колоссальные убытки. По расчетам Майкла Портера, в первой половине 80-х годов поглощения конгломератами компаний в несвязанных отраслях заканчивались неудачей в 74% случаев.

Среди компаний, акции которых в настоящее время обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, сорок компаний официально классифицированы как конгломераты. В их число входят и такие хорошо известные компании как General Electric, американские конгломераты Textron Inc и United Technologies Corp, британский Hanson, голландский Philips Electronics, итальянский Montedison и т.д. Но все эти конгломераты переориентировали свою деятельность на те сегменты, в которых они лидируют. В настоящее время они приобретают компании в ключевых областях и продают все неключевые активы.

Отмечается падение прибыльности конгломератов и в наше время. В качестве основных проблем, возникающих при функционировании конгломератов, экспертами называются:


1. Избыточная диверсификация, в результате чего наблюдается постепенное, но неуклонное снижение конкурентоспособности производимых ими товаров и услуг.


2. Субоптимизация: внутри интеграционных форм обычно преобладают стремления укреплять внутригрупповые кооперационные связи, несмотря на слабую технологическую общность между компаниями, входящими в конгломерат. При этом каждая компания, естественно, стремится устанавливать наиболее выгодную для себя трансфертную цену. В результате продукция на выходе становится очень дорогостоящей и неконкурентоспособной, а взаимные претензии по поводу уровня трансфертных цен постоянно разбираются головной компанией конгломерата.


3. Мотивация управленческого персонала компаний, включаемых в конгломерат в порядке их поглощения: на эффективность работы менеджеров может оказать необратимое воздействие смена собственника или превращение их из собственников в наемных работников.


4. Значительные средства, требуемые для приобретения компании – мишени поглощения: помимо оплаты рыночной стоимости компании зачастую требуется выплата премии акционерам за утрату контроля над поглощаемой компанией, выплата суммы для наделения управленческой команды так называемыми “золотыми парашютами” (чтобы те побыстрее покинули компанию, не слишком навредив). В результате огромные средства, вкладываемые в поглощения компаний в несвязанных отраслях, зачастую приводят лишь к снижению эффективности функционирования всего конгломерата в целом.

Жизнедеятельность конгломерата во многом зависит от уровня квалификации высшего управленческого персонала. Отсутствие в аппарате его управления квалифицированных высших менеджеров равносильно его “смерти”. Справедливость данного утверждения иллюстрируют эффектные провалы таких казалось бы достигших высот успеха конгломератов, как Textron, Polly Peck и Maxwell Communications.

 

2.2.3.
Консорциум



Консорциум — временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения.

В качестве особенностей консорциумов можно назвать:

·                    организация консорциума оформляется соглашением;

·                    консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества;

·                    как правило, в рамках консорциума участниками не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума);

·                    компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума;

·                    зачастую консорциумы являются бесприбыльными организациями;

·                    целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций;

·                    компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.

Несмотря на то, что участники консорциума не теряют своей юридической и хозяйственной самостоятельности, эта форма интеграции компаний обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью. Она способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Зачастую консорциумы создаются для совместной разработки месторождений.


Так, примером может служить консорциум нефтедобывающих компаний: Бритиш Петролеум, Шелл, Амко, Шеврон, Туркиш Петролеум, осуществлявших совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским АО “Лукойл” разработку нефтяных месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря.

Консорциумы могут организовываться несколькими банками, производственными компаниями, научными центрами, государственными структурами. Они создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников.

Консорциумы могут быть закрытыми и открытыми. В закрытом консорциуме компания-заказчик заключает контракт с каждым участником в отдельности. При образовании открытого консорциума все его участники подчиняются в части, касающейся целей консорциума, общему лидеру и несут солидарную ответственность по обязательствам консорциума в пределах своих долей участия.

Лидер консорциума координирует совместную деятельность участников и получает за это отчисления от других членов. Заказчик заключает контракт только с лидером, который должен отвечать перед заказчиком за весь проект единолично. Таким образом, лидер представляет интересы консорциума перед заказчиком и третьими лицами, но действует в пределах полномочий, полученных от других членов консорциума. Ответственность же по договорным обязательствам несут члены консорциума в размере их долей в общем объеме поставок и услуг. В рамках консорциума возможны различные варианты ответственности, например, долевая, солидарная.

Каждый член консорциума обеспечивает финансирование своей доли работ и принимает на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своей части обязательств.

В конце Х1Х — начале ХХ века консорциумы в основном представляли собой соглашения между банками для осуществления финансовых операций на национальном и международном рынках. В середине ХХ века консорциумы начинают широко распространяться в сфере промышленности и служить целям реализации крупных промышленных, научно-технических, строительных и других проектов. Например, консорциумы применялись крупнейшими объединениями промышленников для осуществления строительства атомных реакторов. Характерным для современных типов консорциумов является совместное проведение научно-исследовательских работ.

Существенной чертой этой формы интеграции компаний становится их интернационализация. Для современных консорциумов характерно многонациональное представительство.


В качестве хрестоматийного примера можно привести западноевропейский авиастроительный консорциум Airbus Industry, созданный еще в середине 60-х годов и контролирующий порядка 30% рынка гражданских реактивных самолетов. Участниками консорциума выступили 4 ведущие авиастроительные компании Западной Европы: Aerospatiale (Франция), Daimler Chrysler Aerospacte (Германия), British Aerospace (Великобритания) и CASA (Испания). Целью создания консорциума явилось проектирование и изготовление самолетов. Причем каждый из участников самостоятельно финансировал свою часть работы по НИОКР и производству самолетов, пропорционально доле его участия в консорциуме. Интересно, что если на первоначальном этапе функционирования консорциума при производстве первой модели совместно выпускаемого самолета А-300 источниками финансирования явились кредиты, полученные от правительств государств-участников, то начиная с модели А-321 разработка новых самолетов уже полностью финансируется за счет собственных средств консорциума и коммерческих кредитов. Консорциум Airbus Industry зарегистрирован как юридическое лицо по законодательству Франции в организационно-правовой форме “объединения по экономическим интересам”. Эта организационно-правовая форма была выбрана в связи с тем, что она не предполагает формирование участниками единого капитала, нет необходимости отражать прибыль и убытки, представлять финансовую отчетность. Важно, что участники консорциума являются объектами налогообложения только в соответствии с национальными налоговыми законодательствами. Представляет интерес и то, что этот консорциум имеет и собственный центральный управляющий аппарат, насчитывающий 2700 человек, занимающихся вопросами управления, маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания самолетов.

Появились и консорциумы нового типа, в которых в качестве участников выступают целые государства, например, ИНТЕЛСАТ — Международный консорциум спутниковой связи. Это совместный проект, в котором участвуют правительства разных стран, вкладывающие в него капитал и владеющие его акциями в количестве, пропорциональном их предполагаемому использованию системы.

В мировой практике наиболее часто встречаются следующие виды консорциумов, большинство из которых можно отнести к консорциумам финансового типа:

Банковский консорциум — группа банков, временно организованная одним из наиболее крупных банков — главой консорциума для совместного проведения кредитных, гарантийных или иных банковских операций, расширения сферы деятельности или выхода на новые рынки.

Консорциум-гарант — банковская группа во главе с определенным банком-лидером, гарантирующим полученный кредит.

Гарантийный консорциум — соглашение между несколькими компаниями различных видов деятельности, которое распределяет взятый ими на себя риск и обеспечивает его возмещение.

Подписной консорциум — консорциум, гарантирующий реализацию займа или размещение новых ценных бумаг.

Финансовый консорциум — временное соглашение, союз нескольких банков для проведения крупных финансовых операций, например, размещения займов.

Экспортный консорциум — внешнеторговое объединение, создаваемое в ряде стран для содействия экспортным операциям входящих в него компаний.

Среди финансовых или подписных консорциумов можно встретить понятия временных и постоянных консорциумов. Временные консорциумы образуются для размещения облигаций национальных и иностранных займов на сравнительно небольшие суммы, а также для осуществления краткосрочных сделок. Постоянные консорциумы обычно имеют дело с операциями по размещению займов определенной страны или группы стран, операциями с бумагами отдельных акционерных обществ для осуществления финансовых, коммерческих и инвестиционных операций значительного масштаба.

Финансовые консорциумы возглавляются, как правило, крупным банком или банковской монополией, которые подбирают участников соглашения — консортов, разрабатывают условия займа или организации АО, занимаются юридическим оформлением документации, введением займов в биржевую котировку, размещают акции и облигации среди покупателей. Члены консорциума резервируют за собой право на получение комиссионного вознаграждения, размеры которого определяются долей их участия в размещении займа, суммой эмиссии акций или пропорционально сумме реализуемых консорциумом акций и других ценных бумаг.
2.2.4.
Картель

Картель — объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании — соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции.

Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором в письменном виде. Картельное соглашение часто существует негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме “джентльменских соглашений”. Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность.

Для картеля характерно наличие следующих признаков:

·                    договорный характер объединения;

·                    это форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли;

·                    сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;

·                    как правило, объединение ряда компаний одной отрасли;

·                    совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство;

·                    наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.

В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (прежде всего, сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции. Запрет может быть снят для следующих видов картелей:

·                    картелей, на которые приходится небольшая доля рынка (например, в рамках Европейского Союза: если доля рынка, охваченного соглашением, не превышает 5% производства определенного продукта и средний ежегодный оборот участвующих в соглашении компаний не превышает 200 млн. экю);

·                    картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка;

·                    картелей, которые приносят пользу экономике всей страны, например, способствуют техническому прогрессу;

·                    “кризисных” картелей, т.е. картелей, уменьшающих, например, излишние производственные мощности.

В странах Западной Европы, где действует специальное законодательство, делящее картели на “желательные” и “вредные”, насчитываются сотни официально зарегистрированных картельных соглашений, не считая тех, которые существуют без регистрации. В США картели запрещены законом. Их функции выполняют торгово-промышленные ассоциации (союзы предпринимателей), осуществляющие межфирменное регулирование рынка в масштабах отрасли.

В мировой практике выделяются следующие виды картелей:

Денежный картель — картель, утверждающий унифицированные цены наряду с равными условиями поставок и платежей (горизонтальные связи цен).

Долевой картель:

* квотный картель (картель продукции), выделяющий каждому его участнику квоту для продажи продукции в соответствии с производственными мощностями. Целенаправленное регулирование предложения через квоты позволяет картелям контролировать цены на рынке товаров;

* территориальный картель, выделяющий каждому предприятию территории сбыта и исключающий взаимную конкуренцию.

Закупочный картель — монопольное соглашение нескольких предприятий, фирм, корпораций о закупке сырья и товаров определенного вида, сорта и т.д. в интересах всех участников картеля с целью сбить закупочные цены.

Калькуляционный картель — картель, участники которого договариваются об одинаковой структуре и содержании расчетов.

Кондиционный картель — картель, определяющий условия реализации товара.

Контингентированный картель — картель с установлением для его участников соответствующих квот (контингентов).

Кризисный картель — картель, который создается при стойком спаде спроса (кризисный картель структуры) или временном сокращении сбыта (кризисный картель конъюнктуры) для ограничения конкуренции. В условиях спада производства картели этого вида способны планировать собственные действия.

Патентный картель — картель, определяющий направления совместного использования (или неиспользования) какого-либо технического изобретения.

Производственный картель — картель, устанавливающий объем (квоты) производства для каждого участника.

Региональный картель — картель, определяющий области сбыта.

Ценовой картель — картель, устанавливающий для участников продажные цены товара.

Более полная версия картеля включает в себя не только установление единых цен и совместный сбыт, но и ограничение производства путем назначения квот на объем выпуска для отдельных производителей и скоординированного регулирования производственных мощностей (т.е. устранение излишних производственных мощностей или их наращивание).

Существует ряд факторов, определяющих эффективность деятельности картеля. Прежде всего, это участие в рассматриваемой организационной форме интеграции компаний основных производителей данной продукции и их согласие с политикой картеля. Отказ в участии в картеле некоторых ведущих производителей и обман, практикуемый отдельными участниками картеля, вместе со способностью покупателя переключаться на продукты-заменители могут подорвать контроль картеля над ценой продукции.

2.2.5.
Синдикат

Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.п.), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции.

Особенностями синдиката как организационной формы интеграции компаний являются:

·                    сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой самостоятельности;

·                    это разновидность картельного соглашения. Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников;

·                    централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката;

·                    сохранение участниками синдиката порой и собственной сбытовой сети, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом;

·                    осуществление зачастую через синдикатскую сбытовую контору или сбытовое общество также и закупок сырья для участников синдиката.

Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

В современных условиях синдикат как форма монополистических объединений одноотраслевого профиля утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам.

2.2.6.
Пул

Пул (англ. pool букв. общий котел) — форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции.

В качестве особенностей пулов можно назвать:

·                    эта организационная форма интеграции является одной из форм монополистических объединений компаний, разновидностью картелей;

·                    объединение компаний в виде пулов имеет обычно достаточно временный характер;

·                    в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли.

В мировой практике можно встретить следующие виды пулов:

Биржевой пул — объединение финансовых средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и в спекулятивной игре на разнице в курсах.

“Конкретный” пул — объединение инвесторов, направляющее свои инвестиции на конкретный объект.

Патентный пул — соглашение более чем двух компаний о взаимном использовании патента. Участники патентного пула получают доход в размере квоты, назначаемой при вступлении в пул, от прибыли, которую дает использование патента.

Торговый пул — объединение, в котором участники договариваются о накоплении и задержке на складах какого-либо товара до момента, наиболее выгодного для его продажи по повышенным ценам в результате искусственно созданного дефицита.

2.2.7.
Трест

Трест — объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий.

Особенностями трестов являются:

·                    это самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции компаний;

·                    при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате;

·                    трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции;

·                    в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность;

·                    все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. И в случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.
2.2.8.
Ассоциация

  Ассоциация — добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели.

  В качестве особенностей ассоциаций можно назвать:

·                    это самая “мягкая” форма интеграции компаний;

·                    ассоциация создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера;

·                    возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера;

·                    члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица;

·                    ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов;

·                    члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации;

·                    члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

  В соответствии с российским законодательством коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать и регистрировать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

  Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) должна быть преобразована в хозяйственное общество или товарищество либо может создать для этой цели новое хозяйственное общество и участвовать в нем.

  Члены ассоциации вправе по своему усмотрению выйти из нее по окончании финансового года. В этом случае они несут субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации пропорционально своим взносам в течение двух лет с момента выхода. Член ассоциации может быть исключен из нее по решению остающихся участников в случаях и порядке, установленных учредительными документами ассоциации (уставом и учредительным договором). С согласия членов ассоциации в нее может войти новый участник.

  Одной из разновидностей ассоциаций является торговая ассоциация – структура, создаваемая входящими в отрасль компаниями для обмена информацией и лоббирования общих интересов в правительстве и законодательных органах.
Глава3  Анализ организационно-управленческой структуры
ОАО «Внешторгбанк»

Органами управления ОАО «Внешторгбанк» являются:

-        Общее собрание акционеров;

-        Наблюдательный совет;

-        Президент-Председатель Правления;

-        Правление.

Руководство текущей деятельностью  ВТБ осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Президентом-Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка.

Общая организационная структура ОАО «Внешторгбанк» представлена на рисунке12. Рисунок 12 -  Общая организационная структура ОАО «Внешторгбанк»
Высшим органом управления Банка является Общее собрание акционеров.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся:

1) внесение изменений и дополнений в Устав Банка или утверждение Устава Банка в новой редакции;

2) реорганизация Банка;

3) ликвидация Банка;

4) определение состава Наблюдательного совета Банка;

5) определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций;

6) увеличение и уменьшение уставного капитала Банка путем увеличения номинальной стоимости акций;

7) избрание членов Ревизионной комиссии Банка;

8) утверждение аудитора Банка;

9) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли;

10) принятие решений об одобрении крупных сделок;

11) принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

12) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность Общего собрания акционеров Банка, Наблюдательного совета Банка, Правления и Ревизионной комиссии Банка;

13) выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;

Наблюдательный совет ОАО «Внешторгбанк» занимается решением вопросов общего руководства деятельностью Банка. Председателем наблюдательного совета является Министр финансов РФ А.Л. Кудрин.

Наблюдательный совет Банка выполняет следующие функции:

1) определение приоритетных направлений деятельности Банка;

2) образование Правления Банка, а также назначение Президента - Председателя Правления Банка;

3) использование резервного фонда, а также определение порядка формирования и использования иных фондов Банка;

4) создание филиалов и открытие представительств Банка;

5) предварительное утверждение годового отчета Банка;

6) назначение и освобождение от должности руководителя Службы внутреннего контроля Банка.

Правление ОАО «Внешторгбанк» состоит из 9-ти членов: первого заместителя Председателя Правления, 3-х заместителей Председателя Правления и 5-ти старших вице-президентов.

Функции Правления:

1) рассмотрение отчетности Банка;

2) принятие решений о публикации финансовой отчетности;

3) принятие решений об открытии дополнительных офисов Банка;

4) определение перечня информации, составляющей коммерческую тайну, и определение порядка работы в Банке с информацией, составляющей коммерческую тайну;

5) утверждение положений о филиалах и представительствах Банка, а также о рабочих коллегиальных органах Банка и о структурных подразделениях Банка;

6) утверждение кандидатур для назначения на должности управляющих филиалами и их заместителей, а также главных бухгалтеров филиалов и их заместителей;

7) утверждение типовой организационной структуры филиала и системы оплаты труда работников филиалов;

8)  утверждение итогов деятельности ОАО «Внешторгбанк» за отчетный период и принятие решений о премировании работников Банка;

9) рассмотрение отчетов о работе структурных подразделений ОАО  «Внешторгбанк»;

10) утверждение сметы расходов Банка на очередной финансовый год;

Руководители филиалов и руководители представительств назначаются Президентом – Председателем Правления Банка и действуют на основании доверенности,  выданной Банком.
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка осуществляется Ревизионной комиссией Банка. Ревизионная комиссия избирается на годовом Общем собрании акционеров Банка.

Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутрибанковского контроля, законность совершаемых Банком операций (сплошной или выборочной проверкой).

Для проверки и подтверждения достоверности годовой финансовой отчетности Банка Банк ежегодно привлекает профессиональную аудиторскую организацию, не связанную имущественными интересами с Банком или его участниками, имеющую лицензию на осуществление такой проверки (аудитор).

В составляемых Ревизионной комиссией и аудитором заключениях по итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности Банка содержатся:

- подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах Банка;

- информация о фактах нарушения порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, установленного законодательством, при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;

- подтверждение выполнения Банком обязательных нормативов, установленных Банком России;

- данные о качестве управления Банком;

-        данные о состоянии внутреннего контроля и другие положения, определяемые законодательством и настоящим Уставом Банка.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В заключении, обобщая все вышесказанное, следующие выводы:


1) Изучив все аргументы "ЗА" и "ПРОТИВ", считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

3) Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.


Список литературы
Быков В.М.Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – вопр.17-24.

Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики,2002.-с.336-349.

Вершигора Е.Е.Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб и доп.-М.: ИНФРА-М, 2003. –с.91-112.

Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-с.144-153, с.438-448.

Менеджмент(Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. – с.180-205.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер.с англ. – М.: Дело, 2000.- с.331-358.

Уткин Э.А.Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2001.- с.39-50.

                http://www.cfin.ru/management
Приложение 1
Диагностика системы управления
Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики (или аудита) системы управления компанией. Уместно будет пояснить причины и основания целесообразности проведения аудита для клиента:

1.                 Каждое предприятие уникально — обладает неповторимой комбинацией ресурсов, технологий, средств производства и персонала.

2.                 Руководители клиента видят процессы, происходящие на предприятии «замыленным взглядом», все для них привычно и не вызывает сомнений.

3.                 Консультанты являются независимыми экспертами и свободны от внутренних аспектов трудовых отношений.

4.                 Работники клиента могут обладать предметными знаниями по диагностике системы управления, поиску и расшивке «узких мест», однако не могут соединить их в целях разработки четкой последовательности действий, в связи с ограничением прав и круга обязанностей.

5.                 Консультанты обладают как специальными знаниями по технологии работы предприятий, предметной области, так и обладают опытом решения сложных задач в различных отраслях.

6.                 Работники клиента выполняют до 89% административно-управленческих функций, и только 11% функций открывают возможности по проведению в жизнь действий, направленных на развитие компании. Соответственно стоимость труда существенно ниже, а сроки выполнения работ — выше.

7.                 С другой стороны, работники привыкшие выполнять определенный круг задач не способны быстро и безболезненно перейти в состояние, когда до 90% рабочего времени нужно заниматься развитием компании, 10% — администрированием.

8.                 Консультанты изначально ориентированы на помощь в развитии компании, и занимаются этим до 90% всего рабочего времени.

Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта по улучшению системы управления собственными силами компании клиента, но вариант найма консультантов является более рациональным.

Теперь оценим смысл проведения диагностики компании со стороны клиента и консультанта:

1.                 Со стороны клиента. Клиенты часто недоумевают: «Ну зачем диагностика, и так все ясно, бардак и неразбериха — как у всех. Давайте сразу внедрять модель процессов «как надо»». Действительно, клиенту нет резона платить консультанту за то, чтобы он искал, документировал, анализировал проблемы на предприятии. Почему так? Да потому, что клиент уверен, что знает абсолютно точно, где слабые места, кого нужно уволить и что делать?! На самом деле, в 67% случаев клиент не подозревает истинных причин проблем на своем предприятии…

2.                 Со стороны консультанта. «Давайте сначала проведем аудит системы управления, найдем в ней «узкие места», выявим факторы и причинно-следственные связи, приводящие к потерям, определим и продумаем пути их стратегического и оперативного решения». Понять консультанта необходимо — он не может сразу приступить к реорганизации системы управления предприятием (поскольку не знаком с системой управления и внутренними особенностями). Те консультанты, которые готовы сразу внедрять улучшения, по меньшей мере, вводят в заблуждение клиента: время на оценку и диагностику у них все равно заложено…

Так как поступить клиенту? Для чего требуется проведение диагностики системы управления? Как лучше проводить аудит системы управления: самостоятельно, полностью доверить его консультанту или разработать совместный проект? Какой период  времени и какие внутренние ресурсы будут потребуются на диагностику системы управления? Каким образом проводится аудит? Не повредит ли делу отвлечение ключевых сотрудников от их служебных обязанностей на участие в  различных интервью и анкетированиях? Что делать с отчетом консультантов? Как проверить реальную эффективность рекомендаций консультантов? Сколько платить консультантам?

Все перечисленные вопросы, несомненно, волнуют каждого клиента, и мы постараемся дать на них однозначные ответы.

Для чего требуется проведение диагностики системы управления?

Каким составом лучше проводить диагностику системы управления?

Какой период времени и какие внутренние ресурсы предприятия могут быть отвлечены на диагностику системы управления?

Каким образом проводится диагностика системы управления?

Не повредит ли делу отвлечение ключевых сотрудников на различные интервью и анкетирования?

Что делать с отчетом консультантов?

Как проверить реальную эффективность рекомендаций консультантов?

Сколько платить консультанту?

Оплата услуг консультантов традиционно разделяется на пять различных форм:

1.                 Почасовые и дневные тарифы:

o                  Индивидуальная консультация — стоимость консультаций колеблется от 100 до $200 за 1 час.

o                  Дневное консультирование клиента, с выездом на его территорию — от 500 до $1000 за день (без учета стоимости проживания).

2.                 Проект с фиксированным гонораром:

Гонорар за оказание консультационных услуг такого типа невозможно точно определить без согласования и утверждения с клиентом технического задания на проектные работы. Поэтому сначала целесообразно провести ознакомительную встречу. Продуктивнее всего организовывать такие встречи, совмещая их с ланчем или ужином в одном из местных кафе или ресторанов, чтобы сотрудники компании не могли помешать разговору и сбить вас или консультанта в любой момент с важной мысли.

3.                 Предварительный гонорар

Существуют две трактовки понятия предварительный гонорар:

o                  это частичная предварительная выплата гонорара до начала консультантской работы по контракту;

o                  это ежегодная сумма, авансируемая постоянным клиентом, который хочет, чтобы консультант был «под рукой» в любой нужный ему момент.

Стоимость ежегодного обслуживания клиента, определяется индивидуально.

4.                 Гонорар по результатам работы¹

Это гонорар, полученный путем расчета² определенного процента от прибыли, которую клиент стал получать в результате предпринятых консультантом усилий (основанный на увеличении доходов или увеличении валового объема).

На практике клиент может получить скидку до 20% от первоначальной стоимости услуг, если закажет их в комплексе, и до 5% — в случае выполнения отдельного этапа работ.

5.                 Комбинированный вариант

Это комбинация различных вариантов вознаграждения консультанта из вышеприведенных.

Таким образом, варианты и размеры гонораров консультантов могут различаться в десятки раз (например, разница между стоимостью проекта диагностики системы управления компанией McKinsey и Bestlog достигает 30 раз). Для того, чтобы понять минимальную рыночную стоимость проекта по аудиту системы управления следует провести расчет по формуле:

(S×N×K×R)*(1+α)×ß,

где
S — средняя ставка услуг консультантов по отрасли ($700  в день для управленческого консалтинга);

N — количество дней, которые планирует потратить консультант на проект (в среднем 22–24 дня);

K — коэффициент задержки (принятая норма 1,3);

R — вероятность успешного выполнения проекта (от 1 + (от 0,1 до 2,0))

α — коэффициент накладных расходов (например, в некоторых компаниях доходит до 70%)

ß — коэффициент инфляции

Таким образом, стоимость проекта диагностики системы управления стоит минимум $20000, или 500 тыс. руб.

Заключение

Решение о необходимости проведения аудита системы управления принимает собственник (руководитель) предприятия самостоятельно. Надеемся, настоящая статья поможет сделать вам правильный выбор, который позволит в будущем быстрее, эффективнее и качественнее расшивать «узкие места» системы управления, а также повысить продуктивность работы предприятия и подготовить компанию к решению проблем роста и сохранения устойчивой динамики развития.
Приложение 2
Реструктуризация: в поисках идеальных форм
Зачем нужна структура?
Когда огромная, по меркам отрасли, компания, где я сейчас работаю, только появилась на свет (а это было более 10 лет назад), она состояла из шести человек, из которых трое были грузчиками. Остальные трое (будущий совет директоров) по необходимости тоже часто превращались в грузчиков: переодевались и вставали в цепочку, по которой пачки с книгами двигались в направлении "КамАЗ" - склад или склад - "КамАЗ". Зачастую процесс заканчивался поздним вечером, после чего все выпивали водки с бутербродами и расползались по домам.
Будущий вице-президент, однако, не любил "расходиться рано". Когда круг выпивающих редел, он доставал лист бумаги, ручку и начинал рисовать то, что называется органиграммой (правда, такие умные слова нам тогда были неизвестны). "Неправильно работаем, - говорил он, - разделение обязанностей отсутствует. - Вот ты, допустим, генеральный, правильно? А ты "КамАЗы" разгружаешь и названия книг придумываешь! А я, например, заместитель директора. А по чему? По общим вопросам или по маркетингу? Или по финансам? Как в банк - так я, как рекламу давать - тоже я! Разве это правильно? Транснациональные компании так не работают!"
Поскольку моя подготовка в бизнесе тогда оставляла желать лучшего (диплом врача-педиатра и специализация врача-чумолога), при этих словах мне становилось искренне неудобно. Неправильно как-то получается! Ни замдиректора по маркетингу, ни финансового директора! Все едины в тысяче лиц. Так можно было и комплекс неполноценности заработать! Впрочем, я благодарен Александру Макееву за те вечерние посиделки. Возможно, не задавайся мы на заре бизнеса такими вопросами, не работать бы нам сейчас в крупнейшем российском литературном агентстве, в котором, конечно, есть и финансовый директор, и R&D department, и еще много "страшных названий" должностей и отделов.

"Малые" формы
Как я теперь понимаю, мы с Александром работали тогда в маленькой предпринимательской фирме, которая имела простую структуру (по терминологии "гуру менеджмента" Генри Минцберга). Решения принимались либо "всем миром", либо в результате наезда харизматического руководителя или лица, абсолютно уверенного в своей правоте. Вволю пошумев, мы дружно принимались за работу с 16-часовым рабочим днем и 7-дневной рабочей неделей. Если полномочия как-то и делились, то исключительно "по способностям": если ты мог что-то сделать лучше, чем другие, ты просто шел и делал. И за это не полагалось ни дополнительного бутерброда, ни чего-либо еще - только уважение коллег и самого себя.
В общем, если вы работаете в небольшой предпринимательской фирме, вам, возможно, придется смириться с отсутствием шофера, охраны, имиджмейкера и полномочного представителя в Гондурасе. Вряд ли на ваш рабочий стол положат должностные инструкции и описание работ - это появится позже. Пока надо "пахать" и думать об органиграммах только по окончании рабочего дня. И то не раньше третьей рюмки! Иначе можно с ума сойти, заявляю авторитетно!

Малыш начинает расти. И создает всем проблемы
Но, если вы руководитель небольшой фирмы, кое о чем вам все-таки следует задуматься уже сейчас. Например, о списке необходимых компетентностей - и "закрываются" ли они существующим штатом. Или о том, собираетесь ли вы сделать свой бизнес чем-то большим или на всю жизнь так и останетесь "однокомнатной фирмой" (термин автора статьи). Если фирма растет, пора позаботиться о зачатках структуры и первых шагах к делегированию полномочий. Руководитель может поставить свой стол в угол, отгородиться шкафом или ширмой; ему следует подумать о комнате (или хотя бы зоне) переговоров. Когда вся фирма работает в едином пространстве, это хорошо с точки зрения коммуникации: общение происходит напрямую, без "циркулярных писем" и "обращений президента к народу", информация и знания распространяются моментально (каждый знает то же, что и все). Но это плохо для организации дня, анализа, стратегического планирования и т. д.: в любой момент из другого угла комнаты у тебя могут спросить забытый номер телефона или позвать в буфет попить пива. Один мой знакомый менеджер, вынужденный сидеть в одной комнате со своими подчиненными, изобрел систему "настольных баннеров". Это были бумажные таблички типа "До 15.00 ничего не спрашивать", "Я готовлю отчет - требуется тишина" и т. д. Он обходил всех сидящих в комнате, показывая им "баннер", потом ставил его на стол и садился работать. Желание отвлекать его по пустякам сразу уменьшалось.

Пирамиды Хеопса
При всем нашем уважении к малому и среднему бизнесу как базисному элементу гражданского общества и двигателю социальных процессов в стране миром пока владеют крупные компании, и глобализация этому способствует. Поэтому навык выстраивания крупной, но эффективной структуры еще долго будет в цене. Крупной - потому что это дает экономию масштаба, возможность оперировать на всемирном рынке, практиковать разделение труда, в том числе и в международном масштабе и т. д. и т. п. Эффективной? Ранее вышеперечисленное обеспечивало и эффективность. Сейчас - все реже. При усилении мировой конкуренции и развитии технологий все большее значение приобретает управление знаниями и умение оперативно производить/вносить изменения, а многослойная, многоуровневая структура все это затрудняет.
Органиграмма любой крупной компании пару десятков лет назад действительно напоминала пирамиду. Верхний уровень - руководитель, далее замы, потом замы замов? я уже иронизирую, но, думаю, вы понимаете, о чем речь? Наконец, самый нижний уровень? Как правило, это уровень операций. И вот парадокс! Именно сотрудники этого уровня чаще всего находятся на "передовой" общения с потребителями, например, в организациях, предоставляющих услуги. Они каждый день разговаривают с клиентами и видят, как меняются их настроения, желания, вкусы и мысли. Но на стратегические и маркетинговые решения эти сотрудники никак не влияют. А далеко - нет, высоко от них, на "дцатом" этаже управления, в тщательно охраняемой "башне из слоновой кости" заседает совет директоров, который уже давно не видел покупателей и думает, что они до сих пор пользуются печатными машинками и пейджерами, а ходят в лосинах и рубашках с отложным воротничком. Эти-то "космонавты", эти "Люди Неба" и принимают главные решения!

"Тощие против пирамид"
Итак, проблема осознана: классическая иерархия способствует экономии масштаба, но препятствует обучению организации и делает ее неповоротливой. Раз есть проблема, появляются и попытки решить ее. В их числе одна весьма популярная идея, связанная с возможностями применения одного или более из четырех "D" - demerger (процесс, обратный слиянию), delayering (удаление слоев, делающее структуру более плоской, "горизонтальной"), downsizing (уменьшение размеров организации), decentralisation (децентрализация). Осмысливая эти процессы применительно к собственной организации, важно помнить, что главное при удалении части структур - не потерять важные компетентности, при разделении на составляющие - не утратить важные коммуникационные каналы, по которым идет обмен знаниями, инновациями и т. д., или продумать новые механизмы взаимодействия.
Существуют и другие подходы к разработке структур нового типа, достаточно революционные для поклонников иерархии. Одним из них является метод Уомека и Джонса, именуемый lean production. В русской литературе это часто переводят как "бережливое (или гибкое) производство". Собственно, lean означает тощий или постный, но русские специалисты по менеджменту пока не готовы использовать такие "разнузданные" термины и предпочитают что-то более обтекаемо-вежливо-научное. В основе lean production лежит устранение "ненужных" видов деятельности; новая, "линейная" логистика; межфункциональные команды сотрудников, которые могут переключаться с одних видов деятельности на другие, и "постоянное стремление к совершенствованию". Описанный метод с успехом использовался в ряде крупных западных компаний.
Еще один подход, о котором хочется рассказать, - это "звездная организация" (другое название starburst organisation) (автор идеи - "гуру менеджмента" Куинн). В центре такой структуры находится родительская компания, создающая новые "дочерние" фирмы и сразу же отделяющая их от себя. Эти "звезды, отлетающие от своих прародителей", сиречь "дочерние" фирмы, частично управляются материнской компанией, частично автономны. Материнская компания воспитывает ключевые навыки/компетенции, корпоративную культуру, после чего отделяет "дочек" от себя, осуществляя впоследствии распределение ресурсов.
Гипертекстовые структуры (авторы идеи - японские исследователи Нонака, Такеучи) чем-то схожи с популярными матричными, так как в них есть классическая иерархия и проектные команды. Но, помимо этого, есть и специально продуманный компонент, роль которого состоит в аккумулировании и распространении баз данных, технологий, корпоративного видения и культуры.

Как выбрать ваше ЛЕГО?
Вышеперечисленные подходы сложны, если применять их именно в авторском видении - без команды консультантов не обойтись! Впрочем, никто не мешает, вооружась здравым смыслом, точечно использовать элементы этих методов при создании структуры вашего предприятия. В целом же, выбирая из множества всевозможных структур, стоит воспользоваться аналитической схемой Саламана (см. рис. 1).


На схеме представлены спектр структур - от бюрократии до деструктурированных организаций и соответствующий им спектр стилей управления - от командного до полной самостоятельности. Стиль управления во многом обусловливается размером организации и, в свою очередь, определяет ее способность к изменениям, влияет на управляемость. Выбор за вами: единственно правильного решения нет, есть различные возможности. Существует подобная же аналитическая схема для определения структуры/политики организации по отношению к возможности привлечения к бизнесу других фирм (рис.2). Попытка сосредоточить все необходимые структуры внутри собственной организации ощутимо снижает ее эффективность, гибкость etc. - в общем, порождает монстра. Динозавры, как известно? Поэтому некоторые виды деятельности необходимо отдавать на аутсорсинг. Но насколько далеко заходить в этом процессе? Хотите ли вы только нанять бригаду для ремонта офиса или тренера по продажам? Или вы готовы отдать внешним поставщикам ключевые бизнес-операции? Это стратегический вопрос. Вы можете пытаться сосредоточить внутри фирмы все свои основные операции, а можете использовать цепочку поставщиков, которые будут достаточно зависимы от вас, но, тем не менее, будут самостоятельными фирмами. Все, что уменьшает размер организации, повышает ее гибкость! Вы можете прибегнуть к стратегическому аутсорсингу, но будьте готовы не только к возможности заменять неэффективных аутсорсеров, но и к их оппортунизму - уходам, повышению цен. То есть "мониторить" свою "рыночную власть" надо будет постоянно. СП и модные сейчас сетевые взаимодействия почти неизбежны для компании, стремящейся стать глобальной. Эти структуры очень удобны, так как уменьшают ресурсную нагрузку, но вам нужен хороший цемент, чтобы эти альянсы не распадались. Что может быть этим цементом? Сильный международный брэнд, например. "Coca-Cola", или "Gillette", или другой хороший брэнд. Он у вас уже есть? Пока нет? Значит, есть над чем поработать!
Приложение 3
Во что обходится нерациональная организационная структура
Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике. Поэтому автор статьи, не пытаясь дать универсальные рецепты или стройные концепции, хочет поделиться опытом и полезными советами на конкретных примерах.

Собственными силами и не только

Представьте, что производственная компания среднего размера (1500 работающих) пригласила внешних консультантов для оптимизации организационной структуры. Перед ними была поставлены задачи: улучшить взаимодействие между подразделениями, сократить производственный цикл и повысить качество обслуживания клиентов. Консультанты провели диагностику компании, после чего предложили новую модель организационной структуры. В ней были описаны бизнес-процессы и регламенты взаимодействия подразделений, удовлетворяющие всем требованиям технического задания. Однако от внедрения новой системы пришлось отказаться. Почему? Просто она оказалась непонятной не только рядовым сотрудникам, но и руководству.

Итак, эта ситуация наглядно показывает, что изменения в оргструктуре должны быть связаны с бизнес-планированием. Как видно из примера, работа по оптимизации проводилась изолированно от основной деятельности предприятия. Это лишило ее практической связи с актуальными задачами, стоящими перед компанией, отдельными руководителями и сотрудниками. Было бы правильнее любые изменения в структуре осуществлять в рамках достижения конкретных целей, выраженных в плановых показателях. Необходимо также назначить руководителей, которые были бы ответственны за результаты. Это заинтересует их в том, чтобы активно содействовать подготовке и реализации изменений.

В приведенном примере оптимизацию структуры проводили внешние специалисты. Это стало причиной того, что выполненный проект оказался чужеродным в организации. Предложенная консультантами структура не смогла отразить все внутренние особенности компании, (неформальные связи, уровень квалификации конкретных специалистов и т.п.). Кроме того, сотрудники не смогли ощутить сопричастность изменениям, так как находились вне этой работы. Активное же привлечение персонала компании снимает значительную часть подобных проблем, хотя и требует некоторой дополнительной подготовки.

Все же, несмотря на то, что основная роль в изменении структуры отводится сотрудникам компании, привлечение внешних специалистов не стоит недооценивать. Их помощь окажется полезной при разработке концепции изменений структуры, выборе методики ее анализа и оптимизации, планировании сроков и результатов работы. Кроме того, совместно с консультантами можно формировать группу внутренних специалистов и обучать их выбранной методике. Участие экспертов может также понадобиться в ходе работы, если вдруг возникнут сложные вопросы, требующие высокой квалификации.

Нужно учесть еще один момент: работать с компанией следует как с единым целым. Многие проблемы оргструктуры не решаются без параллельных изменений в системе планирования, мотивации персонала и т.п. Очень часто, для того чтобы повысить эффективность компании, достаточно согласовать работу отдельных ее элементов.

"Мягкие" и "жесткие" инструменты

Многие компании, пережив этап бурного роста, постепенно переходят в фазу стагнации с последующим спадом. Однако вместо серьезной работы по обновлению целей и корректировки структуры руководство продолжает смотреть на ситуацию сквозь "розовые очки". Затягивая изменения, оно повышает возникающие при этом издержки и риски.

Именно в такой ситуации оказалось небольшое частное научно-производственное предприятие (около 250 сотрудников). На протяжении восьми лет с момента основания в 1992 года оно успешно развивалось и расширяло бизнес. Однако, начиная с 2000 года, наметился ряд негативных тенденций - рост затрат стал опережать рост прибыли, мотивация персонала начала снижаться и возросли внутренние конфликты. Кроме того, возникли организационные проблемы: поскольку численность персонала возросла и усложнилась структура, генеральный директор компании не смог руководить ею прежними методами. На протяжении нескольких лет проблемы игнорировались. В результате, положение компании резко ухудшилось, что отразилось на ее финансовом состоянии и эффективности управления. В такой неблагоприятной ситуации руководство было просто вынуждено заняться серьезной оптимизацией структуры компании.

Здесь следует подчеркнуть, что любые изменения нужно проводить постепенно. В компании между сотрудниками обычно складываются определенные устойчивые, хотя часто и неосознаваемые нормы поведения, формальные и неформальные взаимоотношения. Попытка же резких перемен в структуре, нарушающих привычный порядок работы, может привести к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлению изменениям. Поэтому руководству компании следует заранее определить скорость и последовательность своих действий, а также подготовить к ним персонал.

Известно много разнообразных инструментов для работы со структурой (назовем их "жесткими") - от должностных инструкций, матриц ответственности и регламентов взаимодействия до моделей бизнес-процессов с использованием специальных программных продуктов. Наряду с ними важно использовать другой тип инструментов (назовем их "мягкими") - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - одним словом, все, что создает доверие.

Здесь можно дать еще один совет. Проводя изменения, акцент следует сделать на упрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то, как правило, ее оргструктура становится сложнее и, соответственно, растут издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты, под которые создаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешным, другая - нет, однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры - в первую очередь, это "выбрасывание из организации лишнего" и сдерживание затрат. Но как выявить и устранить их источники?

Найти источники затрат

Руководство крупной компании (более 5000 сотрудников) решило повысить эффективность своей деятельности. Для этого оно провело масштабную программу по сокращению издержек: была оптимизирована структура, сокращены численность персонала и управленческие расходы. В итоге удалось снизить издержки на 10 процентов. Но через год издержки выросли на 15 процентов по сравнению с их первоначальной величиной, причем масштаб бизнес не менялся.

Этот пример демонстрирует, что тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Естественным ответом на это со стороны менеджмента компании будут регулярные превентивные изменения. Разумеется, изменения структуры - не самоцель и не должно быть "перемен ради перемен", поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах.

В нашем примере мы видели, что издержки неожиданно и резко возросли. Причина тому - акселераторы затрат, то есть заложенные в структуре организации механизмы, усиливающие рост издержек. Если их выявить, то можно частично ограничить неконтролируемый рост расходов. Приведем некоторые, наиболее характерные примеры акселераторов:

·                    Неконтролируемый рост количества иерархических уровней компании (превращение отделов в управления, управлений - в департаменты и т. п.). Чтобы предотвратить такую ситуацию, необходим регламент организационной структуры. Он будет определять порядок создания подразделений и ограничивать появление новых иерархических уровней.

·                    Планирование численности персонала в компании. Эта практика ведет к тому, что руководители подразделений увеличивают штаты и затраты на персонал. Чтобы не возникало подобных проблем, планирование должно осуществляться только для тех категорий персонала, по которым можно рассчитать четкие нормативы численности в зависимости от выполняемых операций. По остальным категориям планировать следует не численность, а затраты. При этом важно установить жесткую зависимость общей суммы затрат от базовых экономических показателей, например от прибыли. Можно также премировать руководителя за сокращение затрат на персонал при выполнении остальных плановых показателей.

Мы рассмотрели только некоторые базовые принципы повышения эффективности компании за счет оптимизации оргструктуры. Их вдумчивое применение в сочетании с современными подходами к управлению и учетом особенностей конкретной компании вполне способно дать ощутимый эффект.