Реферат

Реферат Организационные структуры управления, их место и значение в системе управления предприятием

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 25.11.2024




Федеральное агентство по образованию
 Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«государственный университет управления»
Институт управления в промышленности и энергетике

Кафедра промышленного бизнеса

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему:

 «Организационные структуры управления, их место и значение в системе управления предприятием»
Выполнил:

Студент очной формы обучения,

специальности    _____МО___________

специализации   ____________________

II курса, группы  ______2_____________             __________________   С.А. Гайворонский

                                                                                          (подпись)
Руководитель курсовой работы:

Ассистент кафедры промышленного бизнеса                                                     Е.В. Чанышева

                                                                                         (подпись)
Москва- 2009

Федеральное агентство по образованию
 Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«государственный университет управления»
Институт управления в промышленности и энергетике

Кафедра промышленного бизнеса
Специальность___________________________

Специализация___________________________
Задание на курсовую работу
Студент                      _                                                                   _________________________ 

очной формы обучения, II курса, группы _________________

1.                  Тема курсовой работы                                                                                                       _

2.                  Цель работы_________ ___________________________________________________

3.                  Задачи _________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4.                  Перечень подлежащих разработке вопросов_________________________________

____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5.                  Список рекомендуемой литературы_________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

6.                  Контрольные сроки выполнения курсовой работы (план/ факт)

Предоставление плана курсовой работы «___»____________20__г./«___»____________20__г.

Сдача курсовой работы на проверку        «___»____________20__г./«___»____________20__г.

Сдача готовой курсовой работы                                                            «___»____________20__г.

Срок защиты курсовой работы                                                               «___»____________20__г.
Выдача задания                                           «___»____________20__г.
Руководитель курсовой работы      

Ассистент кафедры промышленного бизнеса ______________________     Чанышева Е. В.

                                                                                                                     
Задание принял(а) к исполнению

Студент                                                         _______________________   Гайворонский С. А,

                                

Содержание………………………………………………………………………

Введение.........................................................................................................................................4
1. Организационная структура управления
……………………………………………..6
1.1. Понятие организационной структуры управления ……………………………………..6
1.2. Проектирование организационных структур ………………………………………..….9
1.3 Типы организационных структур ……………………………………………………….11
          1.3.1. Линейная ............................................................................................................11
          1.3.2. Функциональная
……………………………….………………………….….12
          1.3.3. Линейно-функциональная (штабная)
………..……..…………………….…13
          1.3.4. Дивизионная
..……………………………………………………………….……...14


          1.3.5. Матричная………………………………………………………………………...16

    1.3.6.Проектная……………………………………………………………………….….….18

          1.3.7. Сетевая……..……………………………………………………………..……….19

1.4 Централизация и децентрализация………………………………………………….…….20

2. Юридическая структура компаний…………………………………………...…………23

2.1 Организационные формы международного бизнеса: российская практика…………..23

          2.1.1. Предприятия с долевым участием иностранных инвестиций………………...25

          2.1.2. Предприятия, полностью принадлежащие иностранным инвесторам……….28

2.2 Организационные формы интеграции компаний………………………………………..35

           2.2.1. Концерн……………………………………………………………………………36

          2.2.2. Конгломерат………………………………………………………………………38

          2.2.3. Консорциум……………………………..………………………………………….40

          2.2.4. Картель………………………………….…………………………………………42

          2.2.5. Синдикат…………………………………………………..…….………………..44

         2.2.6. Пул...………………………………………………………………….……………..45

         2.2.7. Трест………………………………………………………………………………..45

         2.2.8. Ассоциация……………………………………………………….…………………46

3. Анализ организационно-управленческой структуры ОАО «Внешторгбанк………47

Заключение……………………………………………………………….………………..…..50

Список литературы………………………………………………………………….….……52

Приложения…………………………………………………………………………….……..53
Введение
Через преодоление очень сложных проблем, с большими трудностями наша страна осуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности.

Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.

Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала  изучение менеджмента, пока к сожалению не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии. Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной курсовой работы является предприятие

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой  организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.
Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.
Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы на сегодняшний день.
          
Целью данной курсовой работы является теоретическое изучение организационных структур управления.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть организационную структуру управления предприятием и ее задачи;
- изучить модели структуры управления предприятием;
- рассмотреть организационные структуры управления и тенденции их развития;


               
Глава1 Организационная структура управления

1.1 Понятие организационной структуры управления


Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация  или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления,  функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления.

Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

 Организационная структура – это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.

Структура управления рассматривается  как необходимая форма  реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание  и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность  структуры управления. Однако первичность и вторичность  функций  и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура управления с заданными функциями  есть ее устройство (строение), соответствующее по  составу своих элементов назначению системы.

Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения  организации как единого  целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным  линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное  вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество  людей, то имеет место широкая сфера  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется  небольшое количество  сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней  управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой  структурой.

Регулярное воспроизведение  таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность  различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду  распределение и координация процессов труда. Структура организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой  организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать  ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное  управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и  внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

- размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна  выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той технологии, которая используется  в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой  в организации технологии;

2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

- небольшие подразделения или автономные  группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением  времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной  структуры управления на основе  системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;  исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду  нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

1.2 Проектирование организационных структур

     Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение  (включая  численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.  Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы  аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

 г) организационного моделирования

 Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными  характеристиками  (целями, типом технологии,  спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения  в виде  систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования  аналогичных производственных функций позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения  организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода сближаются  те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. 
1.3
Типы организационных структур




1.3.1
Линейная структура.



Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1).




Рис. 1. Линейная структура организации

Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках  все функции управления. Достоинствами линейной структуры является единство распорядительства; простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений; оперативность в принятии  решений; согласованность действий исполнителей; получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий. Вместе с тем, линейная структура обладает рядом недостатков. В частности, в подобных структурах существует большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями. Линейная организация предъявляет высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними  знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками. Наконец, подобная структура эффективна лишь для решения оперативных текущих задач, она не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

В силу указанных недостатков линейные структуры в настоящее время в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.


1.3.2
Функциональная структура




Для функциональных структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждая организация должна предпринимать определенные  действия, являющиеся функциями организации, для выполнения своей работы. Каждая из  таких функций может быть основой специального структурного подразделения. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах  его компетенции обязательно для исполнения (рис. 2).




                                     
 Рис. 2 Функциональная структура организации
В качестве достоинств функциональной структуры следует выделить высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций – и как следствие эффективность организации; специализацию подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; отсутствие дублирования в выполнении задач управления отдельными службами. Вместе с тем, данным тип структуры не лишен недостатков, к числу которых относится нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;  снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом;  наконец, цели организации могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты работают вместе и поощряют друг друга в сфере взаимных интересов.

1.3.3.
Линейно-функциональная (штабная)



В определенной степени недостатки линейных и функциональных структур могут быть уменьшены в структурах смешанного типа – линейно-функциональных, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

 Одним из возможных вариантов смешанной структуры может быть линейно-штабная структура, в основе которой лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные полразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций (рис. 3). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого  типа предполагает сохранение принципа единоначалия.




Рис. 3  Линейно-функциональная структура организации
Основной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно-функциональной структуре  функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основными преимуществами линейно-функциональной структуры является: улучшение координации деятельности в функциональных областях; адекватная и эффективная производственная реакция организации; уменьшение дублирования в функциональных областях и пр. К числу недостатков рассматриваемой структуры следует отнести отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом; слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном менеджменте для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к организационным структурам.
1.3.4. Дивизионные  структуры.


Дивизионные (отделенческие) структуры служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического  типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организации.

Дивизионные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять современной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизионная структура основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением  этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением  на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизионной  структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросам стратегии развития,  научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизионных  структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизионный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из следующих  принципов:

-                    с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип или департаментализация по продукту);

-                    в зависимости от  ориентации на конкретного потребителя (департаментализация по потребителю);


-                    в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип или территориальная департаментализация).


Структурирование организации по продукту чаще всего производится в  том случае, если организация производит многономенклатурную продукцию. Продукт становится предпочтительной основой, когда увеличивается ассортимент изделий фирмы. Координирование различных функциональных структурных подразделений становится все более затруднительным, а подразделений – производителей продукта – предпочтительным. В этом случае выполняемые операции группируются на основе производимого продукта.

 При дивизионно-продуктовой структуре полномочия по производству и  сбыту продукта или услуги передаются  руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, маркетинговой и других должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 4).

Департаментализация  организации по продукту позволяет персоналу группы – производителя продукта совершенствовать общую компетентность в исследованиях, производстве и оптовой торговле. Организации. Группирующие операции на основе продуктов, способствуют развитию инициативы и самоуправления.       Достоинство данного типа структуры заключается также в том, что организации способны быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Основным недостатком является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.
Продуктовая дивизиональная структура

Рис. 4  Дивизионно-продуктовая структура организации
            При создании структур, ориентированных на потребителя,  подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения, образовательные организации и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну  группу потребителей.

            Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионно-региональную структуру с целью подчинить все операции в данном регионе одному  менеджеру. В крупных организациях территориальное построение имеет преимущества, так как физическая разобщенность операций затрудняет координацию из центра (рис. 5).



Рис. 5  Дивизионно-региональная структура организации
 При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их деятельности создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством.
1.3.5. Матричные структуры.


Организационная структура, называемая матричной, пытается максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки как функциональной основы департментализации, так и основы по продукту. В практическом смысле матричная структура объединяет подразделенческие основы и по функциям, и по продукту.

Матричная структура относится к адаптивным структурам и является одной из наиболее сложных организационных структур, возникших как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов  организации.

            Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации    (рис. 6). Матричные организации многообразны, однако их непременная особенность – наличие двойной власти.

            Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

            Матричные структуры встречаются в организациях, которые: 1) вынуждены быстро реагировать на изменения в двух областях, например, технологии и рынков;

2) сталкиваются с неопределенностью. Требующей обработки больших объемов информации;

3) должны считаться с ограничениями финансовых и людских ресурсов.

            Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.
           

Рис. 6  Матричная структура организации
Достоинства матричных структур состоят в интеграции различных видов деятельности организации в рамках реализуемых  программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно; вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности. Матричная организация способствует использованию высокоспециализированного персонала и оборудования. Каждое подразделение может поделиться специализированными ресурсами с другими подразделениями, а не обеспечивать, дублируя его, самостоятельную зону действия. Результатом такой  гибкости является более быстрое реагирование на конкурентные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.

 Недостатками данной структуры являются сложность их реализации, требующая специальной подготовки, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и пр.;  дублирование некоторых функций организации; неэффективность структуры в кризисные периоды.
1.3.6 Проектные структуры.


Суть проектной  структуры состоит в том, чтобы  выделить в отдельную составляющую организации конкретные работы, которые из-за своего решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. При  данном типе организационной структуры в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников разных профессий для выполнения сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, то есть полной властью и правами контроля в рамках реализации конкретного проекта от его начала до полного завершения проекта целиком или какой-либо его части (рис. 7).
           
Рис. 7   Проектная структура организации

В качестве основных преимуществ проектных структур следует выделить возможность концентрации всех усилий организации на решении одной задачи;  гибкость проектных структур, выражающуюся в том, что команду можно создать за короткое время; повышение личной ответственности конкретного руководителя за конкретный продукт. Недостатками данной структуры является дробление ресурсов организации и как следствие усложнение развития производственного и научно-технического потенциала как единого целого. Кроме этого, формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в организации и развития деловой карьеры.

1.3.7. Сетевые структуры.


Особое место в современной теории организации занимают представления о сетевых структурах и процессах сетизации. Термин «сетизация» означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетизация может соответствовать двум организационным моделям (рис. 8). Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. Крупные фирмы подбирают в качестве партнеров компании, отличающиеся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом.




Рис. 8  Сетевые организации:  а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в - динамичная сеть

 

Во-вторых, сетизация соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в сеть.

            Сетевые структуры как механизм характеризуются определенным методом коммуникаций, типом формирования предпочтений, нормативной базой взаимоотношений.
1.4. Централизация и децентрализация в управлении предприятием
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.
Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену производственным отделение пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.


Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений руководителей производственных отделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентациюи координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.
Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:
функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;


имеется значительное число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.


Характерной чертой организации управления в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнскойкомпании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.
Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.
В усилении принципов централизации в управлении ТНК большое значение имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.
Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.
Важнейшую организационную проблему управления составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других - децентрализованного.
 К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

ГЛАВА 2 Юридическая структура компаний
2.1 Организационные формы международного бизнеса: российская практика

Современный этап развития международного бизнеса характеризуется глубокими изменениями во всей его системе. Существенной чертой его становится глобализация, подразумевающая усиление взаимозависимости и взаимовлияния различных сфер деятельности в области международного бизнеса. В связи с процессом глобализации ни одно явление в обществе, независимо от того, какого оно характера – экономического, политического, юридического – нельзя рассматривать изолированно.

Глобализация международного бизнеса проявляется, прежде всего, в активизации в последние годы деятельности транснациональных корпораций (ТНК) и в появлении корпораций, находящихся на высшей ступени их развития – глобальных ТНК.

Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, – экономия, гибкость, маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние два года. Этот вывод уже не в первый раз подтверждают исследования, публикуемые в журнале IndustryWeek и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun&Bradstreet и Moody’s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время и многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство ТНК избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Причем рынок России, и мы не побоимся повториться, многими экспертами рассматривается как один из наиболее перспективных.

ТНК в своем развитии и функционировании опираются на всевозможные организационные формы ведения международного бизнеса. Осуществляя экспансию российского рынка, перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в нашей стране наиболее эффективных организационных форм осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.

Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы:

·                    организационные формы международного бизнеса с закреплением их юридического статуса в стране базирования, т.е. с созданием юридических лиц (предприятия с иностранными инвестициями);

·                    организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса, но без создания юридических лиц (представительства и филиалы иностранных юридических лиц);

·                    организационные формы международного бизнеса, основанные на договорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления налогового статуса).

Рассматривая первую группу форм, необходимо отметить, что они могут быть созданы путем учреждения новой фирмы в соответствии с российским законодательством (самостоятельно или с местным партнером), либо путем приобретения существенной доли в уже действующей российской фирме или полного поглощения этой фирмы, в том числе в процессе приватизации.

Из первой группы форм осуществления международного бизнеса, представляющих собой предприятия с иностранными инвестициями, можно выделить две группы компаний:

·                    предприятия, на 100% принадлежащие иностранному инвестору;

·                    предприятия с долевым участием иностранных инвестиций (совместные компании).

Кроме того организационные формы осуществления международного бизнеса с закреплением их юридического статуса могут быть созданы в виде дочерней, ассоциированной или полностью самостоятельной компании.


Дочерняя компания регистрируется как компания с собственным балансом, т.е. является юридическим лицом, но контроль над ней осуществляет другая компания (основная, материнская) в силу того, что она обладает основной частью акций (паев) дочерней компании. В России компания признается дочерней, если другая (основная) компания в силу преобладающего участия в ее уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо другим образом имеет возможность определять решения, принимаемые такой компанией (т.е. в случае, когда основной компании принадлежит большинство голосов по обыкновенным акциям дочерней компании).


Ассоциированная (зависимая) компания отличается от дочерней тем, что находится под более слабым контролем материнской фирмы, так как последней принадлежит существенная, но не основная часть акций (паев). В России компания признается зависимой, если другая (преобладающая) компания имеет более 20% голосующих акций компании.

Существенное значение для выбора организационной формы международного бизнеса с закреплением ее юридического статуса имеют основные мотивы его осуществления, среди которых наибольшее влияние оказывают следующие:

·                    создание за рубежом собственной инфраструктуры современного международного бизнеса (складов, баз подработки, транспортных предприятий, банков, страховых компаний и т.д.), то есть товаро- и услугопроводящей сети преимущественно для сбыта товаров и услуг, произведенных в стране-экспортере;

·                    организация производства товаров и услуг за рубежом в связи с тем, что ввоз некоторых товаров или услуг в зарубежную страну невозможен или затруднен из-за различных ограничений (таможенных тарифов, квот) или из-за свойств этих товаров и особенно услуг, как, например, нередко бывает в отраслях сферы услуг, где часто единственный способ продать услугу покупателю – это произвести услугу на месте;

·                    организация производства товаров и услуг за рубежом в случае, если это производство на месте оказывается более дешевым, эффективным способом обслуживания данного зарубежного рынка, например, из-за экономии на транспортных расходах, наличия дефицитных материальных ресурсов, низкой стоимости рабочей силы (при высокой трудоемкости производства) или в случае, когда эта страна оказывается наиболее дешевым местом производства товаров и услуг для их поставки на мировой рынок, включая и рынки страны происхождения инвестиций;

·                    организация производства товаров и услуг за рубежом в связи с тем, что для некоторых видов продукции, особенно технически сложных, важно послепродажное обслуживание, консультационные и иные услуги, требующие постоянного присутствия производителя на рынке. В этом случае собственное производство в зарубежной стране часто более выгодно, чем организация там только сбытовой фирмы, и тем более выгоднее, чем сбыт через посредников.

Рассмотрим более подробно основные организационные формы осуществления международного бизнеса.

2.1.1. Предприятия с долевым участием иностранных инвестиций

Одно из общепризнанных в мировой практике определений гласит: “Совместное предприятие (СП) – это предприятие, корпорация или иное объединение, образованное двумя или большим числом юридических и физических лиц, которые объединили свои усилия с целью создания долгосрочного прибыльного бизнеса”.

Учреждение совместной фирмы всегда основывается на договоре, которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами. Совместные предприятия могут быть созданы как только национальными компаниями, так и иностранными. Учитывая, что в данной статье речь идет о формах осуществления международного бизнеса, под совместным предприятием будем понимать предприятие с долевым участием иностранного капитала, т.е. международное СП.

Понятие международного совместного предприятия используется для обозначения предприятий (фирм), находящихся в совместной собственности двух или более владельцев (юридических и физических лиц), основанных на смешанной собственности разных стран. Именно такого вида предприятия были наиболее распространены в России в начале 90-х годов. Причем в те годы достаточно часто встречались терминологические ошибки. Многие считали, что СП – это организационно-правовая форма осуществления бизнеса. А ведь совместное предпринимательство – это только отражение сути операций международного бизнеса, при этом организационно-правовая форма может быть любой (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.п.).

Важным признаком СП является совместная собственность партнеров на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную компанию от организационного оформления других операций международного бизнеса. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов между партнерами.

СП являются единственно возможной формой совместной собственности на средства производства и потому, по сути, ориентированы на взаимную заинтересованность и взаимное стремление партнеров к эффективному и долгосрочному сотрудничеству. Любые другие операции международного бизнеса, будь то импортно-экспортные контракты, кооперационные соглашения, аренда оборудования за рубежом или торговля лицензиями, франчайзинг, ориентированы на определенные сроки действия, порой близкие по времени к моменту заключения соглашений. Создание СП связано с решением множества проблем стандартизации и сертификации производства, материально-технического обеспечения, обхода существующих во многих странах экспортных ограничений.

Важными побудительными мотивами создания совместных предприятий выступают трудности самостоятельного проникновения на внешние рынки, недостаточное знание зарубежной хозяйственной среды и необходимость объединения усилий партнеров в условиях растущей неопределенности экономического развития, а порой и национальное законодательство, ограничивающее 100%-ную иностранную собственность в отдельных отраслях и сферах. Особое значение при этом принадлежит обмену организационным, управленческим и технологическим опытом, взаимному использованию сбытовой и сервисной инфраструктуры партнеров.

Многие иностранные компании понимают, что, привлекая при учреждении нового предприятия на территории другого государства местный капитал, стремясь установить хорошие связи с местными властями, они подыгрывают национальным чувствам и снижают остроту критики в свой адрес (тем самым уменьшая опасность национализации или экспроприации), а также получают возможность контроля продаж на местном рынке. В случае создания СП риск иностранного инвестора значительно ниже, чем при покупке зарубежной фирмы или создании филиала (представительства).

Несмотря на важность всех вышеперечисленных факторов, основная причина совместного владения собственностью за границей кроется все-таки в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, находящихся в разных странах, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих предприятий.

Компании также иногда вынуждены объединять свои ресурсы для борьбы с более крупными и мощными конкурентами. Порой для сокращения издержек, неизбежных при открытии новых предприятий, группы иностранных инвесторов создают совместные компании в третьих странах. Например, Ford (США) и Volkswagen (Германия) создали в Бразилии совместное предприятие по сборке автомобилей “Аутолатина”.

Создание СП нередко связано с длительными поисками подходящего партнера, со сложными расчетами эффективности проекта для его инициаторов, с согласованием выработанных совместно с иностранным партнером вариантов решений и технической политики.

Цели совместного предпринимательства могут быть различны. В качестве основных из них и наиболее распространенных можно назвать:

·                    получение современных зарубежных технологий (в отличие от традиционного лицензирования при совместном предпринимательстве продавец лицензий становится совладельцем использующего их предприятия, крайне заинтересованным в получении высокой прибыли), преодоление барьеров протекционизма в международной передаче технологий;

·                    повышение конкурентоспособности продукта на рынке; расширение экспорта продукции, выход на внешний рынок за счет:

Ш изучения специфических потребностей зарубежных рынков, проведения комплекса мероприятий по маркетингу;

Ш организации производства продукции в соответствии с характерными для мирового рынка параметрами качества или в соответствии с нормами, принятыми в странах, где планируется осуществлять ее сбыт;

Ш выхода на рынки стран, применяющих жесткий торговый протекционизм и ограничения на иностранные инвестиции без участия местных предприятий и фирм.

·                    привлечение дополнительных финансовых и материальных ресурсов, возможность использования имеющихся в распоряжении одного из учредителей СП ресурсов по ценам, значительно ниже средних цен мирового рынка;

·                    снижение затрат на производство продукции на основе использования трансфертного (внутрифирменного) ценообразования, экономия издержек на сбыт продукции;

·                    улучшение материально-технического обеспечения за счет получения от зарубежного партнера дефицитных материальных ресурсов, неизготавливаемых ими полуфабрикатов, комплектующих узлов и деталей (“отверточное” производство).

Помимо различных целей совместного предпринимательства существуют и разные виды СП. Выбор вида предприятия влияет в дальнейшем на его функционирование. Совместные предприятия различаются в зависимости от того, где, с кем, с какой долей участия партнеров, с какой целью они создаются и как управляются. С учетом этого можно выделить 5 основных признаков для характеристики СП, а также их классификации:

1. Местонахождение СП и его учредителей. Совместные предприятия могут быть созданы как компаниями одного государства (национальным капиталом), так и представителями разных государств. По признаку принадлежности учредителей СП к различным странам можно выделить следующие комбинации: промышленно развитые страны – промышленно развитые страны, промышленно развитые страны – развивающиеся страны, развивающиеся страны – развивающиеся страны.

2. Форма собственности создаваемого СП. Могут быть выделены следующие типы СП: с участием лишь частного капитала, с участием частных фирм и государственных предприятий или организаций и с участием национальных и международных организаций.

3. Доля участия партнеров в капитале СП. В зависимости от этого признака предприятия можно классифицировать следующим образом: предприятия, созданные на паритетных началах (равная доля участия партнеров в капитале СП), предприятия с преобладающим участием иностранного капитала и предприятия с меньшей долей участия иностранного партнера. До недавнего времени налоговые льготы СП предоставлялись в зависимости от доли иностранного капитала в уставном фонде совместной компании.

4. Вид деятельности. В зависимости от целевых установок партнеров можно выделить следующие типы СП: СП научно-исследовательского характера, СП производственного характера, закупочные СП, сбытовые СП, комплексные СП, при которых сочетаются различные виды деятельности.

5. Характер участия партнеров в управлении деятельностью СП. Можно выделить предприятия, все участники которого активно участвуют в управлении, сообща формируют рыночную стратегию и решают технические вопросы. К другому типу относятся СП, в которых роль всех сторон за исключением одной (чаще всего – принимающей) сводится к пассивному участию в финансировании капитальных вложений, приобретению крупного пакета акций, но без какого-либо участия в процессе оперативного управления.

Совместное предпринимательство получило довольно широкое распространение при осуществлении международного бизнеса. При этом наиболее часто приводятся следующие его основные преимущества:

·                    ориентация на долгосрочное сотрудничество сторон в одной или нескольких сферах хозяйственной деятельности;

·                    объединение собственности партнеров (денежных средств, зданий и сооружений, машин и оборудования, прав интеллектуальной собственности и т.п.) для достижения общей цели; совместное формирование уставного капитала;

·                    возможность комплексного использования усилий партнеров по взаимодействию во всех предпроизводственных, производственных и сбытовых сферах; объединение наиболее сильных взаимодополняющих элементов производительных сил, принадлежащих партнерам; достижение синергетического эффекта;

·                    невысокая потребность в денежной наличности для осуществления капитальных вложений, зачастую более существенным вкладом в уставный капитал СП является лицензия на современный технологический процесс и т.п.;

·                    участие в прибылях СП, полученных в результате использования технологии и производства продукции, работ, услуг; распределение прибыли СП между его учредителями, как правило, пропорционально их вкладу в уставный капитал;

·                    возможность глубокого изучения соответствующего рынка и приобретения опыта, необходимого для расширения деятельности на нем в долгосрочной перспективе;

·                    снижение затрат на производство продукции, поступающей от СП иностранной фирме-партнеру по кооперационным связям;

·                    формирование органов управления СП (Совета директоров, правления), не зависимых от органов управления предприятий (фирм) – учредителей СП;

·                    относительная экономия на административных, управленческих и сбытовых расходах, связанных с деятельностью СП, по сравнению с расходами на те же цели в случае открытия за рубежом предприятий, полностью принадлежащих иностранным инвесторам, а также представительств и филиалов иностранных юридических лиц;

·                    восполнение недостающих производственных мощностей за счет предприятий партнера;

·                    совместный риск и совместная ограниченная ответственность партнеров.

Подчеркнув позитивные черты совместного предпринимательства, нельзя не остановиться и на его недостатках. А самая большая опасность, которая может ожидать при создании совместного предприятия, – это проблемы взаимоотношений с партнерами. Как показывает практика, они имеют место в большинстве как вновь создаваемых, так и давно функционирующих совместных компаний. В рамках совместного предприятия непосредственное руководство хозяйственной деятельностью, проблемы стратегии и тактики могут быть решены исключительно с учетом мнения партнера. Порой возникает необходимость достаточно длительного согласования и достижения взаимопонимания при разработке совместной концепции, что ведет к потерям времени. Основные сферы, в которых, как правило, возникают конфликты между партнерами: распределение прибыли (стремление одной стороны получить дивиденды, а другой направить их на развитие предприятия, извлечение одной из сторон больших выгод для себя, чем для партнера и т.п.), неравнозначная активность партнеров, стремление к более активному участию в управлении одного из партнеров. СП могут даже потерпеть крах, если партнеры будут преследовать разные цели.

Хотелось бы отметить, что существует некоторое различие между нашим понятием “совместного предприятия” и западным толкованием этого термина. СП за рубежом создаются на паях двумя или несколькими национальными фирмами (хотя среди них могут быть и иностранные) обычно на короткий срок для производства какого-либо продукта. Для них характерен узкий ассортимент продукции, короткий срок существования, совсем не обязательно иностранное участие.

2.1.2
Предприятия, полностью принадлежащие иностранным инвесторам


Как правило, в соответствии с законодательством большинства стран на их территориях могут создаваться и функционировать предприятия, на 100% принадлежащие иностранным юридическим или физическим лицам. Эти предприятия регистрируются как юридические лица страны базирования. Не является исключением и Россия.

Организация и деятельность компаний, полностью принадлежащих иностранным инвесторам, но зарегистрированных по российскому законодательству, определяются законодательством нашей страны, которое устанавливает порядок регистрации компаний, их правовое положение, уровень налогообложения, ограничения по приобретению пакетов акций в отдельных отраслях, порядок перевода прибылей, подчинение трудовому законодательству.

Эти компании вынуждены практически “врастать” в экономику страны базирования. Они не могут избежать взаимоотношений с российской кредитно-банковской системой, налоговыми органами, с национальными поставщиками энергоресурсов и т.д.

Если говорить о преимуществах данной организационной формы ведения международного бизнеса, то следует отметить, что практически любой бизнесмен предпочитает полностью владеть предприятием в другой стране, поскольку в этом случае упрощается контроль за его работой и нет необходимости делиться прибылью с кем-либо. До тех пор, пока нет других совладельцев, руководство свободнее в принятии мер, которые неоптимальны для конкретных операций в конкретной стране, но наилучшим образом работают на пользу компании в целом. При наличии местных партнеров свобода действий головной фирмы уменьшается, так как даже незначительные мелкие акционеры могут апеллировать к правительствам своих стран по поводу практики, ущемляющей их интересы. Даже в тех случаях, когда владельцы контрольного пакета акций действуют, как им представляется, в интересах компании, могут возникнуть конфликты с местными акционерами из-за расхождений во мнении о том, как следует вести дела. Зоны возможных конфликтов – это размер дивидендов в сравнении с объемом удерживаемой от распределения части прибыли, уровень информированности широкой публики о деятельности фирмы, степень сотрудничества с различными государственными учреждениями.

Предприятия, полностью принадлежащие иностранным юридическим или физическим лицам, как и совместные предприятия, могут создаваться путем регистрации новой компании или путем приобретения местных предприятий, имущественных комплексов, в том числе и в процессе приватизации.

Создание новой компании за рубежом – это, как правило, самый дорогостоящий вариант, требующий немало времени и сопряженный с большим риском, так как при этом приходится действовать в незнакомой обстановке. Издержки на создание компании могут быть велики. Кроме того необходимо хорошо знать местные условия, особенности рынков, а также обладать известной и авторитетной торговой маркой.

Второй путь получил в современных условиях наибольшее распространение, поскольку позволяет использовать уже имеющиеся клиентуру и знание рынка местными фирмами.

Приобретение действующего иностранного предприятия дает возможность инвестору сразу включиться в местные структуры, использовать связи и авторитет приобретаемой компании. При этом варианте намного ускоряется начало деятельности фирмы, отпадает необходимость в осуществлении бюрократических операций, связанных с регистрацией и организацией деятельности новой компании.

Зачастую ТНК скупают акции компаний, испытывающих финансовые затруднения. Довольно часто скупке акций предшествует длительное деловое сотрудничество в производственной, торговой и финансовой сферах.

Приобретение зарубежных предприятий – это наиболее распространенный путь, используемый нацеленными на свое развитие транснациональными корпорациями в настоящее время. Ярким примером того является, в частности, автомобильная промышленность. Так, немецкий концерн Volkswagen в последние годы приобрел несколько зарубежных фирм, в ряду которых Audi, чешская Skoda и испанская SEAT. Volkswagen выступает среди претендентов на приобретение компании Rolls-Royce Motor Cars, пакета акций шведского Volvo. BMW еще три года назад приобрел автомобильную группу Rover.

Особенно разгораются сейчас страсти вокруг объявленной к продаже компании Rolls-Royce Motor Cars, выпускающей суперэлитные автомобили. Среди возможных покупателей, помимо концерна Volkswagen, можно назвать Ford, BMW, Daimler Benz, итальянский концерн FIAT, японскую Toyota. Борьба между ними еще впереди, но уже сейчас звучат недвусмысленные угрозы со стороны BMW прекратить поставки двигателей для Rolls-Royce Motor Cars в случае попадания компании в “плохие руки”.

Рассматривая негативные стороны данной организационной формы ведения международного бизнеса, необходимо отметить, что, как правило, создание предприятия со 100%-ным иностранным капиталом требует от иностранного инвестора значительно большей ответственности, связано с большим риском, чем при создании СП, и зачастую предполагает более продолжительный период ожидания прибыли.

В случае целесообразности иностранное юридическое лицо может передать часть или все управленческие функции на своем иностранном предприятии сторонней организации из страны базирования, заключив для этого с ней контракт. Целесообразность возникает в том случае, если выполнение управленческих функций сторонней организацией (при надлежащем качестве) оказывается дешевле, чем осуществление их собственными силами.

Организационно-правовые формы компаний с иностранными инвестициями (как с долевым участием иностранного капитала, так и на 100% принадлежащие иностранному инвестору) могут быть различны. В России никаких ограничений для иностранных инвесторов с точки зрения организационно-правовых форм не существует, компании могут быть зарегистрированы в любых формах, предусмотренных законодательством. При этом надо отметить, что наиболее распространенными организационно-правовыми формами компаний с иностранными инвестициями являются хозяйственные товарищества и общества (рис. 9). Выбор организационно-правовой формы осуществляется в зависимости от того, какие цели ставятся при создании компании, каким видом бизнеса она собирается заниматься, от числа учредителей, размера уставного капитала и т.п. Сравнительная характеристика возможных организационно-правовых форм осуществления международного бизнеса приведена в табл. 1.
http://www.cfin.ru/press/management/1998-1/07-1.gif


Рисунок 9. Классификация хозяйственных товариществ и обществ в соответствии с российским законодательством


Далее кратко охарактеризуем количественные параметры развития организационных форм международного бизнеса с закреплением их юридического статуса.



Таблица 1


Сравнительная характеристика организационно-правовых форм
предприятий с иностранными инвестициями



Характеристические признаки

Организационно-правовые формы

 

Хозяйственные товарищества

Хозяйственные общества

 

Полное товарищество

Товарищество на вере

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

Открытые АО

Закрытые АО

1

2

3

4

5

6

7

1. Состав участников (учредителей)

Индивидуальные предприниматели и(или) коммерческие организации

Полные товарищи - индивидуальные предприниматели и(или) коммерческие организации. Вкладчики - граждане, юридические лица

Граждане и юридические лица

Граждане и юридические лица

Граждане и юридические лица

Граждане и юридические лица

2. Роль участников (учредителей)

Непосредственное участие в деятельности товарищества

Непосредственное участие полных товарищей в деятельности товарищества. Вкладчики не принимают участия в его деятельности



Не требуется непосредственного участия в деятельности общества

Не требуется непосредственного участия в деятельности общества

Не требуется непосредственного участия в деятельности общества

Не требуется непосредственного участия в деятельности общества

3.Ответственность участников (учредителей)

Несут субсидиарную ответственность принадлежащим им имуществом

Полные товарищи несут ответственность своим имуществом. Вкладчики несут ответственность в пределах внесенных вкладов

Несет ответственность в пределах внесенных ими вкладов

Несут субсидиарную ответственность по обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости вкладов

Несут ответственность в пределах стоимости принадлежащих им акций

Несут ответственность в пределах стоимости принадлежащих им акций

4. Состав учредительных документов

Учредительный договор

Учредительный договор

Учредительный договор, устав

Учредительный договор, устав

Устав акционерного общества

Устав акционерного общества

5.Уставный фонд

Формируется складочный капитал

Формируется складочный капитал

Формируется уставный капитал, УК не может быть меньше 100-кратного размера минимальной оплаты труда в месяц

Формируется уставный капитал, УК не может быть меньше 100-кратного размера минимальной оплаты труда в месяц

Формируется уставный капитал, УК не может быть меньше 1000-кратного размера минимальной оплаты труда в месяц

Формируется уставный капитал, УК не может быть меньше 100-кратного размера минимальной оплаты труда в месяц

6.Управление юридическим лицом

Управление осуществляется по полному согласию всех участников (большинством голосов). Каждый участник имеет один голос

Управление осуществляется полными товарищами Вкладчики не вправе участвовать в управлении

Высший орган - общее собрание участников. Создается и исполнительный орган (он может состоять и не из участников)

Высший орган - общее собрание участников. Создается и исполнительный орган (он может состоять и не из участников)

Высший орган - общее собрание акционеров. При числе акционеров более 50 создается Совет директоров (Наблюдательный совет). Исполнительный орган - коллегиальный (правление, дирекция) или единоличный (директор, ген. директор)

Высший орган - общее собрание акционеров. Исполнительный орган - коллегиальный (правление, дирекция) или единоличный (директор, ген. директор)

7. Возможность выпускать акции

Невозможно

Невозможно

Невозможно

Невозможно

Обязано

Обязано

8. Ограничения на участие в товариществе (обществе), в т.ч. количественные

Участник может быть полным товарищем только в одном полном товариществе или товариществе на вере

Участник может быть полным товарищем только в одном полном товариществе или товариществе на вере

Число участников не должно превышать предела, установленного законом. Запрещено иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Число участников не должно превышать предела, установленного законом. Запрещено иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Число акционеров не ограничено. АО может быть создано одним лицом. АО не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Число акционеров не может быть более 50. АО может быть создано одним лицом. АО не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

9. Выбытие участников (учредителей)

Если товарищество учреждено без указания срока, отказ от участия в нем должен быть заявлен участником не менее, чем за 6 месяцев до выхода. Если товарищество учреждено на определенный срок - только по уважительной причине

Полные товарищи - как в полном товариществе. Вкладчики имеют право выхода по окончании финансового года

Право выхода в любое время, независимо от согласия других участников

Право выхода в любое время, независимо от согласия других участников

Право выхода в любое время, независимо от согласия других акционеров

Право выхода в любое время, независимо от согласия других акционеров. Однако акции могут быть проданы только ограниченному кругу лиц по решению большинства акционеров

По данным Госкомстата на территории Российской Федерации на 1 января 1997 года было зарегистрировано 24168 совместных и иностранных предприятий, из них действовало 66,5% от общего числа зарегистрированных предприятий с иностранными инвестициями. Сумма уставных капиталов зарегистрированных предприятий составила на начало года 23,9 трлн.руб., при этом доля зарубежных партнеров в уставных капиталах достигла 75% (см. табл.2). Столь высокая доля иностранных инвесторов объясняется тем, что статистические данные обобщаются и по совместным предприятиям и по предприятиям со 100%-м иностранным участием.



Таблица 2


Количественная характеристика предприятий
с иностранными инвестициями



Годы

Число зарегистрированных предприятий, единиц

Доля зарубежных партнеров в уставных капиталах, %

1992

3252

45,0

1993

7999

55,8

1994

15012

57,0

1995

21061

75,0

1996

24168

75,0


Предприятия с иностранными инвестициями создаются в основном в сфере торговли и общественного питания, промышленности (рис. 10 и 11).


http://www.cfin.ru/press/management/1998-1/07-2.gif
  1. Промышленность
  2. Торговля и обществ. питание
  3. Строительство
  4. Транспорт
  5. Связь
  6. Общая коммерч. деятельность по обеспечению функционирования рынка
  7. Наука и научное обслуживание
  8. Прочие отрасли

Рисунок 10. Характеристика отраслевой структуры предприятий с иностранными инвестициями (уд. вес в количестве действующих предприятий, %)


http://www.cfin.ru/press/management/1998-1/07-3.gif
  1. Промышленность
  2. Торговля и обществ. питание
  3. Строительство
  4. Транспорт
  5. Связь
  6. Общая коммерч. деятельность по обеспечению функционирования рынка
  7. Наука и научное обслуживание
  8. Прочие отрасли

Рисунок 11. Характеристика отраслевой структуры предприятий с иностранными инвестициями (уд. вес в объеме производства продукции, работ, услуг, %)


Несмотря на постоянно увеличивающееся количество предприятий с иностранными инвестициями, объем производства ими промышленной продукции в 1996 году составил всего около 3% от объема производства промышленной продукции России.

Причем в объеме внешнеторгового оборота данной группы предприятий 53% заняли экспортные операции. Эти операции, осуществленные предприятиями с иностранными инвестициями, составили в 1996 году 6,6% от общего объема экспорта России. В структуре экспорта преобладали топливно-энергетические ресурсы. Так, 47,5% от его объема приходилось на минеральное топливо и нефть. Продукция поставлялась в основном в такие страны, как Великобритания, Словакия, Германия, Белоруссия, США, Бельгия, Китай, Польша, Япония, Италия.

Импорт же составил 11,2% от общего объема импорта России. Наибольшее количество продукции поступало из Германии, США, Великобритании, Франции, Финляндии, Австрии и Китая.

Наибольшее количество СП было создано при участии инвесторов из США, Германии, Китая, Финляндии и Великобритании. В 22% совместных предприятий в качестве учредителей выступают представители СНГ.

В СП было занято 483,5 тыс. человек, из них 99% составляют российские граждане. Свыше половины работающих (53%) было занято в промышленности, 20,4% – в торговле и общественном питании.


2.2.
Организационные формы интеграции компаний


 Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

В данной статье нам представляется важным попытаться оценить мировую практику организации и функционирования различных форм интеграции компаний, рассмотреть их особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны, рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции компаний.

Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы.

Мы в своем исследовании, не стремясь провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, попытаемся выявить наиболее характерные с точки зрения теории и практики черты форм интеграции компаний. Надеемся, что наш анализ будет полезен читателю и позволит ему сформировать свое мнение о существующем в мире разнообразии интеграционных форм.

Кроме того необходимо отметить, что несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция компаний, которая подпадает под сформулированные ниже определения и признаки, регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России, как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов).

Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости.



2.2.1.
Концерн



Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн.

Концерн — это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.

Сформулируем основные особенности концернов:

·                    это достаточно жесткая форма интеграции компаний, самая жесткая из всех рассмотренных в данной статье, за исключением треста;

·                    концерн обычно является объединением производственного характера;

·                    входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;

·                    в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;

·                    головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;

·                    деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;

·                    в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.

В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов:

Вертикальный концерн — концерн, объединяющий компании разных отраслей, связанные последовательностью технологического процесса производства готового продукта (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные).

Горизонтальный концерн концерн, объединяюший компании одной отрасли, производящие одно и то же изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства.

Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германии концерн Siemens — электротехническую промышленность). Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.

С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:

концерн подчинения — концерн, организованный в виде материнской и дочерних компаний;

концерн координации — концерн, состоящий из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, который в то же время остается под единым руководством.

Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств по технологической цепочке, а концерн координации – в целях интеграции таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерн координации, включая порой слабо связанные технологически предприятия, по своей сути становится близок такой форме интеграции компаний как конгломерат.

Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными.

Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.


Например, General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира. Продукция концерна реализуется через собственные сбытовые сети и сети дилеров, составляющие более 15 тыс.фирм.

2.2.2.
Конгломерат


Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

К особенностям конгломератов можно отнести:

·                    интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе;

·                    объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании;

·                    конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов;

·                    в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово-экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании;

·                    как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании.

У этой интеграционной формы в разных странах существуют свои особенности: так в США не предполагается абсолютно никакой производственной общности между объединяемыми компаниями, в странах же Западной Европы предприятия должны быть в определенной степени взаимосвязаны в процессе производства.


В качестве примеров конгломератов можно привести, в частности, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson. Компания Hanson, например, специализируется на приобретении технологически простых предприятий в стабильных секторах рынка. Hanson добивается снижения издержек производства в поглощаемой компании и строго контролирует работу управляющих, следя за тем, чтобы они укладывались в отведенный бюджет. Благодаря жестким мерам экономии и контроля конгломерат добивается прекрасных результатов от когда-то убыточных предприятий.

Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации.

Бум крупных диверсифицированных компаний, т.е. конгломератов, пришелся на 60-е годы нашего столетия, хотя крупные конгломераты создавались еще в 20-е годы. Но тогда их создание инициировалось задачами милитаризации экономики. В 60-е же годы их развитие происходило на чисто коммерческой основе.

Основными мотивами конгломератных слияний и поглощений компаний были:

·                    получение синергетического эффекта;

·                    обеспечение более широкой экономической основы;

·                    возможность “дешево купить и дорого продать”;

·                    прогнозирование изменения структуры рынков или отраслей;

·                    стремление повысить имидж руководства компании;

·                    стремление высшего управленческого персонала повысить свои доходы, учитывая применение в качестве средства долгосрочного поощрения опционов;

·                    ориентация на доступ к новым важным ресурсам и технологиям.

В 70-е годы активная деятельность крупных компаний по их диверсификации продолжилась и она была связана со стремлением приобретения активов в сферах электроники и телекоммуникаций.

Но в 80-е годы прибыли конгломератов стали неуклонно снижаться. Компании, входившие в конгломераты, показывали худшие результаты, чем независимые предприятия в тех же отраслях, а новые поглощения приносили лишь колоссальные убытки. По расчетам Майкла Портера, в первой половине 80-х годов поглощения конгломератами компаний в несвязанных отраслях заканчивались неудачей в 74% случаев.

Среди компаний, акции которых в настоящее время обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, сорок компаний официально классифицированы как конгломераты. В их число входят и такие хорошо известные компании как General Electric, американские конгломераты Textron Inc и United Technologies Corp, британский Hanson, голландский Philips Electronics, итальянский Montedison и т.д. Но все эти конгломераты переориентировали свою деятельность на те сегменты, в которых они лидируют. В настоящее время они приобретают компании в ключевых областях и продают все неключевые активы.

Отмечается падение прибыльности конгломератов и в наше время. В качестве основных проблем, возникающих при функционировании конгломератов, экспертами называются:


1. Избыточная диверсификация, в результате чего наблюдается постепенное, но неуклонное снижение конкурентоспособности производимых ими товаров и услуг.


2. Субоптимизация: внутри интеграционных форм обычно преобладают стремления укреплять внутригрупповые кооперационные связи, несмотря на слабую технологическую общность между компаниями, входящими в конгломерат. При этом каждая компания, естественно, стремится устанавливать наиболее выгодную для себя трансфертную цену. В результате продукция на выходе становится очень дорогостоящей и неконкурентоспособной, а взаимные претензии по поводу уровня трансфертных цен постоянно разбираются головной компанией конгломерата.


3. Мотивация управленческого персонала компаний, включаемых в конгломерат в порядке их поглощения: на эффективность работы менеджеров может оказать необратимое воздействие смена собственника или превращение их из собственников в наемных работников.


4. Значительные средства, требуемые для приобретения компании – мишени поглощения: помимо оплаты рыночной стоимости компании зачастую требуется выплата премии акционерам за утрату контроля над поглощаемой компанией, выплата суммы для наделения управленческой команды так называемыми “золотыми парашютами” (чтобы те побыстрее покинули компанию, не слишком навредив). В результате огромные средства, вкладываемые в поглощения компаний в несвязанных отраслях, зачастую приводят лишь к снижению эффективности функционирования всего конгломерата в целом.

Жизнедеятельность конгломерата во многом зависит от уровня квалификации высшего управленческого персонала. Отсутствие в аппарате его управления квалифицированных высших менеджеров равносильно его “смерти”. Справедливость данного утверждения иллюстрируют эффектные провалы таких казалось бы достигших высот успеха конгломератов, как Textron, Polly Peck и Maxwell Communications.

 

2.2.3.
Консорциум




Консорциум — временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения.

В качестве особенностей консорциумов можно назвать:

·                    организация консорциума оформляется соглашением;

·                    консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества;

·                    как правило, в рамках консорциума участниками не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума);

·                    компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума;

·                    зачастую консорциумы являются бесприбыльными организациями;

·                    целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций;

·                    компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.

Несмотря на то, что участники консорциума не теряют своей юридической и хозяйственной самостоятельности, эта форма интеграции компаний обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью. Она способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Зачастую консорциумы создаются для совместной разработки месторождений.


Так, примером может служить консорциум нефтедобывающих компаний: Бритиш Петролеум, Шелл, Амко, Шеврон, Туркиш Петролеум, осуществлявших совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским АО “Лукойл” разработку нефтяных месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря.

Консорциумы могут организовываться несколькими банками, производственными компаниями, научными центрами, государственными структурами. Они создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников.

Консорциумы могут быть закрытыми и открытыми. В закрытом консорциуме компания-заказчик заключает контракт с каждым участником в отдельности. При образовании открытого консорциума все его участники подчиняются в части, касающейся целей консорциума, общему лидеру и несут солидарную ответственность по обязательствам консорциума в пределах своих долей участия.

Лидер консорциума координирует совместную деятельность участников и получает за это отчисления от других членов. Заказчик заключает контракт только с лидером, который должен отвечать перед заказчиком за весь проект единолично. Таким образом, лидер представляет интересы консорциума перед заказчиком и третьими лицами, но действует в пределах полномочий, полученных от других членов консорциума. Ответственность же по договорным обязательствам несут члены консорциума в размере их долей в общем объеме поставок и услуг. В рамках консорциума возможны различные варианты ответственности, например, долевая, солидарная.

Каждый член консорциума обеспечивает финансирование своей доли работ и принимает на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своей части обязательств.

В конце Х1Х — начале ХХ века консорциумы в основном представляли собой соглашения между банками для осуществления финансовых операций на национальном и международном рынках. В середине ХХ века консорциумы начинают широко распространяться в сфере промышленности и служить целям реализации крупных промышленных, научно-технических, строительных и других проектов. Например, консорциумы применялись крупнейшими объединениями промышленников для осуществления строительства атомных реакторов. Характерным для современных типов консорциумов является совместное проведение научно-исследовательских работ.

Существенной чертой этой формы интеграции компаний становится их интернационализация. Для современных консорциумов характерно многонациональное представительство.


В качестве хрестоматийного примера можно привести западноевропейский авиастроительный консорциум Airbus Industry, созданный еще в середине 60-х годов и контролирующий порядка 30% рынка гражданских реактивных самолетов. Участниками консорциума выступили 4 ведущие авиастроительные компании Западной Европы: Aerospatiale (Франция), Daimler Chrysler Aerospacte (Германия), British Aerospace (Великобритания) и CASA (Испания). Целью создания консорциума явилось проектирование и изготовление самолетов. Причем каждый из участников самостоятельно финансировал свою часть работы по НИОКР и производству самолетов, пропорционально доле его участия в консорциуме. Интересно, что если на первоначальном этапе функционирования консорциума при производстве первой модели совместно выпускаемого самолета А-300 источниками финансирования явились кредиты, полученные от правительств государств-участников, то начиная с модели А-321 разработка новых самолетов уже полностью финансируется за счет собственных средств консорциума и коммерческих кредитов. Консорциум Airbus Industry зарегистрирован как юридическое лицо по законодательству Франции в организационно-правовой форме “объединения по экономическим интересам”. Эта организационно-правовая форма была выбрана в связи с тем, что она не предполагает формирование участниками единого капитала, нет необходимости отражать прибыль и убытки, представлять финансовую отчетность. Важно, что участники консорциума являются объектами налогообложения только в соответствии с национальными налоговыми законодательствами. Представляет интерес и то, что этот консорциум имеет и собственный центральный управляющий аппарат, насчитывающий 2700 человек, занимающихся вопросами управления, маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания самолетов.

Появились и консорциумы нового типа, в которых в качестве участников выступают целые государства, например, ИНТЕЛСАТ — Международный консорциум спутниковой связи. Это совместный проект, в котором участвуют правительства разных стран, вкладывающие в него капитал и владеющие его акциями в количестве, пропорциональном их предполагаемому использованию системы.

В мировой практике наиболее часто встречаются следующие виды консорциумов, большинство из которых можно отнести к консорциумам финансового типа:

Банковский консорциум группа банков, временно организованная одним из наиболее крупных банков — главой консорциума для совместного проведения кредитных, гарантийных или иных банковских операций, расширения сферы деятельности или выхода на новые рынки.

Консорциум-гарант банковская группа во главе с определенным банком-лидером, гарантирующим полученный кредит.

Гарантийный консорциум — соглашение между несколькими компаниями различных видов деятельности, которое распределяет взятый ими на себя риск и обеспечивает его возмещение.

Подписной консорциум — консорциум, гарантирующий реализацию займа или размещение новых ценных бумаг.

Финансовый консорциум — временное соглашение, союз нескольких банков для проведения крупных финансовых операций, например, размещения займов.

Экспортный консорциум — внешнеторговое объединение, создаваемое в ряде стран для содействия экспортным операциям входящих в него компаний.

Среди финансовых или подписных консорциумов можно встретить понятия временных и постоянных консорциумов. Временные консорциумы образуются для размещения облигаций национальных и иностранных займов на сравнительно небольшие суммы, а также для осуществления краткосрочных сделок. Постоянные консорциумы обычно имеют дело с операциями по размещению займов определенной страны или группы стран, операциями с бумагами отдельных акционерных обществ для осуществления финансовых, коммерческих и инвестиционных операций значительного масштаба.

Финансовые консорциумы возглавляются, как правило, крупным банком или банковской монополией, которые подбирают участников соглашения — консортов, разрабатывают условия займа или организации АО, занимаются юридическим оформлением документации, введением займов в биржевую котировку, размещают акции и облигации среди покупателей. Члены консорциума резервируют за собой право на получение комиссионного вознаграждения, размеры которого определяются долей их участия в размещении займа, суммой эмиссии акций или пропорционально сумме реализуемых консорциумом акций и других ценных бумаг.
2.2.4.
Картель


Картель — объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании — соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции.

Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором в письменном виде. Картельное соглашение часто существует негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме “джентльменских соглашений”. Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность.

Для картеля характерно наличие следующих признаков:

·                    договорный характер объединения;

·                    это форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли;

·                    сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;

·                    как правило, объединение ряда компаний одной отрасли;

·                    совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство;

·                    наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.

В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (прежде всего, сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции. Запрет может быть снят для следующих видов картелей:

·                    картелей, на которые приходится небольшая доля рынка (например, в рамках Европейского Союза: если доля рынка, охваченного соглашением, не превышает 5% производства определенного продукта и средний ежегодный оборот участвующих в соглашении компаний не превышает 200 млн. экю);

·                    картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка;

·                    картелей, которые приносят пользу экономике всей страны, например, способствуют техническому прогрессу;

·                    “кризисных” картелей, т.е. картелей, уменьшающих, например, излишние производственные мощности.

В странах Западной Европы, где действует специальное законодательство, делящее картели на “желательные” и “вредные”, насчитываются сотни официально зарегистрированных картельных соглашений, не считая тех, которые существуют без регистрации. В США картели запрещены законом. Их функции выполняют торгово-промышленные ассоциации (союзы предпринимателей), осуществляющие межфирменное регулирование рынка в масштабах отрасли.

В мировой практике выделяются следующие виды картелей:

Денежный картель — картель, утверждающий унифицированные цены наряду с равными условиями поставок и платежей (горизонтальные связи цен).

Долевой картель:

* квотный картель (картель продукции), выделяющий каждому его участнику квоту для продажи продукции в соответствии с производственными мощностями. Целенаправленное регулирование предложения через квоты позволяет картелям контролировать цены на рынке товаров;

* территориальный картель, выделяющий каждому предприятию территории сбыта и исключающий взаимную конкуренцию.

Закупочный картель — монопольное соглашение нескольких предприятий, фирм, корпораций о закупке сырья и товаров определенного вида, сорта и т.д. в интересах всех участников картеля с целью сбить закупочные цены.

Калькуляционный картель — картель, участники которого договариваются об одинаковой структуре и содержании расчетов.

Кондиционный картель — картель, определяющий условия реализации товара.

Контингентированный картель — картель с установлением для его участников соответствующих квот (контингентов).

Кризисный картель — картель, который создается при стойком спаде спроса (кризисный картель структуры) или временном сокращении сбыта (кризисный картель конъюнктуры) для ограничения конкуренции. В условиях спада производства картели этого вида способны планировать собственные действия.

Патентный картель картель, определяющий направления совместного использования (или неиспользования) какого-либо технического изобретения.

Производственный картель — картель, устанавливающий объем (квоты) производства для каждого участника.

Региональный картель — картель, определяющий области сбыта.

Ценовой картель — картель, устанавливающий для участников продажные цены товара.

Более полная версия картеля включает в себя не только установление единых цен и совместный сбыт, но и ограничение производства путем назначения квот на объем выпуска для отдельных производителей и скоординированного регулирования производственных мощностей (т.е. устранение излишних производственных мощностей или их наращивание).

Существует ряд факторов, определяющих эффективность деятельности картеля. Прежде всего, это участие в рассматриваемой организационной форме интеграции компаний основных производителей данной продукции и их согласие с политикой картеля. Отказ в участии в картеле некоторых ведущих производителей и обман, практикуемый отдельными участниками картеля, вместе со способностью покупателя переключаться на продукты-заменители могут подорвать контроль картеля над ценой продукции.

2.2.5.
Синдикат


Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.п.), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции.

Особенностями синдиката как организационной формы интеграции компаний являются:

·                    сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой самостоятельности;

·                    это разновидность картельного соглашения. Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников;

·                    централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката;

·                    сохранение участниками синдиката порой и собственной сбытовой сети, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом;

·                    осуществление зачастую через синдикатскую сбытовую контору или сбытовое общество также и закупок сырья для участников синдиката.

Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

В современных условиях синдикат как форма монополистических объединений одноотраслевого профиля утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам.

2.2.6.
Пул


Пул (англ. pool букв. общий котел) — форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции.

В качестве особенностей пулов можно назвать:

·                    эта организационная форма интеграции является одной из форм монополистических объединений компаний, разновидностью картелей;

·                    объединение компаний в виде пулов имеет обычно достаточно временный характер;

·                    в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли.

В мировой практике можно встретить следующие виды пулов:

Биржевой пул объединение финансовых средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и в спекулятивной игре на разнице в курсах.

“Конкретный” пул — объединение инвесторов, направляющее свои инвестиции на конкретный объект.

Патентный пул — соглашение более чем двух компаний о взаимном использовании патента. Участники патентного пула получают доход в размере квоты, назначаемой при вступлении в пул, от прибыли, которую дает использование патента.

Торговый пул — объединение, в котором участники договариваются о накоплении и задержке на складах какого-либо товара до момента, наиболее выгодного для его продажи по повышенным ценам в результате искусственно созданного дефицита.

2.2.7.
Трест


Трест — объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий.

Особенностями трестов являются:

·                    это самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции компаний;

·                    при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате;

·                    трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции;

·                    в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность;

·                    все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. И в случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.
2.2.8.
Ассоциация


  Ассоциация — добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели.

  В качестве особенностей ассоциаций можно назвать:

·                    это самая “мягкая” форма интеграции компаний;

·                    ассоциация создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера;

·                    возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера;

·                    члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица;

·                    ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов;

·                    члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации;

·                    члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

  В соответствии с российским законодательством коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать и регистрировать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

  Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) должна быть преобразована в хозяйственное общество или товарищество либо может создать для этой цели новое хозяйственное общество и участвовать в нем.

  Члены ассоциации вправе по своему усмотрению выйти из нее по окончании финансового года. В этом случае они несут субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации пропорционально своим взносам в течение двух лет с момента выхода. Член ассоциации может быть исключен из нее по решению остающихся участников в случаях и порядке, установленных учредительными документами ассоциации (уставом и учредительным договором). С согласия членов ассоциации в нее может войти новый участник.

  Одной из разновидностей ассоциаций является торговая ассоциация – структура, создаваемая входящими в отрасль компаниями для обмена информацией и лоббирования общих интересов в правительстве и законодательных органах.
Глава3  Анализ организационно-управленческой структуры
ОАО «Внешторгбанк»


Органами управления ОАО «Внешторгбанк» являются:

-        Общее собрание акционеров;

-        Наблюдательный совет;

-        Президент-Председатель Правления;

-        Правление.

Руководство текущей деятельностью  ВТБ осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Президентом-Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка.

Общая организационная структура ОАО «Внешторгбанк» представлена на рисунке12. Рисунок 12 -  Общая организационная структура ОАО «Внешторгбанк»
Высшим органом управления Банка является Общее собрание акционеров.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся:

1) внесение изменений и дополнений в Устав Банка или утверждение Устава Банка в новой редакции;

2) реорганизация Банка;

3) ликвидация Банка;

4) определение состава Наблюдательного совета Банка;

5) определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций;

6) увеличение и уменьшение уставного капитала Банка путем увеличения номинальной стоимости акций;

7) избрание членов Ревизионной комиссии Банка;

8) утверждение аудитора Банка;

9) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли;

10) принятие решений об одобрении крупных сделок;

11) принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

12) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность Общего собрания акционеров Банка, Наблюдательного совета Банка, Правления и Ревизионной комиссии Банка;

13) выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;

Наблюдательный совет ОАО «Внешторгбанк» занимается решением вопросов общего руководства деятельностью Банка. Председателем наблюдательного совета является Министр финансов РФ А.Л. Кудрин.

Наблюдательный совет Банка выполняет следующие функции:

1) определение приоритетных направлений деятельности Банка;

2) образование Правления Банка, а также назначение Президента - Председателя Правления Банка;

3) использование резервного фонда, а также определение порядка формирования и использования иных фондов Банка;

4) создание филиалов и открытие представительств Банка;

5) предварительное утверждение годового отчета Банка;

6) назначение и освобождение от должности руководителя Службы внутреннего контроля Банка.

Правление ОАО «Внешторгбанк» состоит из 9-ти членов: первого заместителя Председателя Правления, 3-х заместителей Председателя Правления и 5-ти старших вице-президентов.

Функции Правления:

1) рассмотрение отчетности Банка;

2) принятие решений о публикации финансовой отчетности;

3) принятие решений об открытии дополнительных офисов Банка;

4) определение перечня информации, составляющей коммерческую тайну, и определение порядка работы в Банке с информацией, составляющей коммерческую тайну;

5) утверждение положений о филиалах и представительствах Банка, а также о рабочих коллегиальных органах Банка и о структурных подразделениях Банка;

6) утверждение кандидатур для назначения на должности управляющих филиалами и их заместителей, а также главных бухгалтеров филиалов и их заместителей;

7) утверждение типовой организационной структуры филиала и системы оплаты труда работников филиалов;

8)  утверждение итогов деятельности ОАО «Внешторгбанк» за отчетный период и принятие решений о премировании работников Банка;

9) рассмотрение отчетов о работе структурных подразделений ОАО  «Внешторгбанк»;

10) утверждение сметы расходов Банка на очередной финансовый год;

Руководители филиалов и руководители представительств назначаются Президентом – Председателем Правления Банка и действуют на основании доверенности,  выданной Банком.
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка осуществляется Ревизионной комиссией Банка. Ревизионная комиссия избирается на годовом Общем собрании акционеров Банка.

Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутрибанковского контроля, законность совершаемых Банком операций (сплошной или выборочной проверкой).

Для проверки и подтверждения достоверности годовой финансовой отчетности Банка Банк ежегодно привлекает профессиональную аудиторскую организацию, не связанную имущественными интересами с Банком или его участниками, имеющую лицензию на осуществление такой проверки (аудитор).

В составляемых Ревизионной комиссией и аудитором заключениях по итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности Банка содержатся:

- подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах Банка;

- информация о фактах нарушения порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, установленного законодательством, при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;

- подтверждение выполнения Банком обязательных нормативов, установленных Банком России;

- данные о качестве управления Банком;

-        данные о состоянии внутреннего контроля и другие положения, определяемые законодательством и настоящим Уставом Банка.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В заключении, обобщая все вышесказанное, следующие выводы:


1) Изучив все аргументы "ЗА" и "ПРОТИВ", считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

3) Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.


Список литературы
Быков В.М.Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – вопр.17-24.

Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики,2002.-с.336-349.

Вершигора Е.Е.Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб и доп.-М.: ИНФРА-М, 2003. –с.91-112.

Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-с.144-153, с.438-448.

Менеджмент(Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. – с.180-205.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер.с англ. – М.: Дело, 2000.- с.331-358.

Уткин Э.А.Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2001.- с.39-50.

                http://www.cfin.ru/management
Приложение 1
Диагностика системы управления
Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики (или аудита) системы управления компанией. Уместно будет пояснить причины и основания целесообразности проведения аудита для клиента:

1.                 Каждое предприятие уникально — обладает неповторимой комбинацией ресурсов, технологий, средств производства и персонала.

2.                 Руководители клиента видят процессы, происходящие на предприятии «замыленным взглядом», все для них привычно и не вызывает сомнений.

3.                 Консультанты являются независимыми экспертами и свободны от внутренних аспектов трудовых отношений.

4.                 Работники клиента могут обладать предметными знаниями по диагностике системы управления, поиску и расшивке «узких мест», однако не могут соединить их в целях разработки четкой последовательности действий, в связи с ограничением прав и круга обязанностей.

5.                 Консультанты обладают как специальными знаниями по технологии работы предприятий, предметной области, так и обладают опытом решения сложных задач в различных отраслях.

6.                 Работники клиента выполняют до 89% административно-управленческих функций, и только 11% функций открывают возможности по проведению в жизнь действий, направленных на развитие компании. Соответственно стоимость труда существенно ниже, а сроки выполнения работ — выше.

7.                 С другой стороны, работники привыкшие выполнять определенный круг задач не способны быстро и безболезненно перейти в состояние, когда до 90% рабочего времени нужно заниматься развитием компании, 10% — администрированием.

8.                 Консультанты изначально ориентированы на помощь в развитии компании, и занимаются этим до 90% всего рабочего времени.

Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта по улучшению системы управления собственными силами компании клиента, но вариант найма консультантов является более рациональным.

Теперь оценим смысл проведения диагностики компании со стороны клиента и консультанта:

1.                 Со стороны клиента. Клиенты часто недоумевают: «Ну зачем диагностика, и так все ясно, бардак и неразбериха — как у всех. Давайте сразу внедрять модель процессов «как надо»». Действительно, клиенту нет резона платить консультанту за то, чтобы он искал, документировал, анализировал проблемы на предприятии. Почему так? Да потому, что клиент уверен, что знает абсолютно точно, где слабые места, кого нужно уволить и что делать?! На самом деле, в 67% случаев клиент не подозревает истинных причин проблем на своем предприятии…

2.                 Со стороны консультанта. «Давайте сначала проведем аудит системы управления, найдем в ней «узкие места», выявим факторы и причинно-следственные связи, приводящие к потерям, определим и продумаем пути их стратегического и оперативного решения». Понять консультанта необходимо — он не может сразу приступить к реорганизации системы управления предприятием (поскольку не знаком с системой управления и внутренними особенностями). Те консультанты, которые готовы сразу внедрять улучшения, по меньшей мере, вводят в заблуждение клиента: время на оценку и диагностику у них все равно заложено…

Так как поступить клиенту? Для чего требуется проведение диагностики системы управления? Как лучше проводить аудит системы управления: самостоятельно, полностью доверить его консультанту или разработать совместный проект? Какой период  времени и какие внутренние ресурсы будут потребуются на диагностику системы управления? Каким образом проводится аудит? Не повредит ли делу отвлечение ключевых сотрудников от их служебных обязанностей на участие в  различных интервью и анкетированиях? Что делать с отчетом консультантов? Как проверить реальную эффективность рекомендаций консультантов? Сколько платить консультантам?

Все перечисленные вопросы, несомненно, волнуют каждого клиента, и мы постараемся дать на них однозначные ответы.

Для чего требуется проведение диагностики системы управления?


Симптомы, указывающие на необходимость проведения аудита системы управления в организации, следующие:

·                    большинству работников непонятно, по каким критериям их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше;

·                    в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери;

·                    документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о них «не имеют представления»;

·                    информационная система отсутствует (или существует, но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно;

·                    количество не разрешаемых своевременно вопросов выросло, а потери от этого «съели» дополнительный доход;

·                    миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;

·                    на предприятии никогда не проводилась аттестация персонала, а если и проводилась, то очень давно;

·                    на предприятии существует непрерывная «текучка кадров», которая объясняется естественным отбором или нелояльностью работников к компании;

·                    на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) — для видимости или на случай проверки;

·                    организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

·                    предприятие работает по «безбумажному принципу», когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);

·                    предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;

·                    распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников);

·                    руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;

·                    руководители предприятия весьма смутно представляют стратегию развития, т.к. она находится «в голове» у собственника компании;

·                    руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия;

·                    система бюджетирования находится в зачаточной стадии (простых бюджетов);

·                    система мотивации построена по простому принципу: «не навредил — получил, навредил — будешь лишен премии»; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;

·                    система оценки персонала и результатов работы отделов компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;

·                    сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность;

·                    средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня);

·                    цели предприятия — аморфны, неизмеримы, непонятны для большинства работников компании (например, «приступить к занятиям во внутренней школе управления»; «провести валидацию производственной линии для…», «провести анализ несоответствий изделия, разработать корректирующие действия с применением метода 6σ»; «подготовить и провести заседание стратегического совета с утверждением стратегических целей»);

·                    часто на предприятии трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится в «зачаточном» состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается — нет);

·                    численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами.

Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.

Поиск путей решения задач, скрывающихся за этими симптомами, является главным обоснованием целесообразности проведения диагностики системы управления .

Цель диагностики системы управления: выявить резервы и пути повышения эффективности работы системы управления компанией.

Задачи диагностики системы управления:

·                    выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;

·                    выявить резервы повышения рентабельности компании;

·                    выявить резервы повышения производительности труда и оборудования;

·                    выявить «узкие места», тормозящие развитие компании;

·                    выявить причинно-следственные связи, порождающие проблемы предприятия;

·                    разработать организационные, технические, информационные и технологические предложения с целью обеспечения реализации как краткосрочных, так и долгосрочных планов.

Каким составом лучше проводить диагностику системы управления?


Возможны три варианта обследования уровня развития компании:

а) внутренний аудит системы управления — собственными силами;

б) внешний аудит системы управления — силами консультантов;

в) комбинированный аудит системы управления — совместной рабочей группой консультантов и сотрудников компании.

Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны, разнятся они по стоимости и рискам при реализации проекта, которые мы рассмотрим в табл.1

Таблица 1

Вид диагностики системы управления

Преимущества

Недостатки

Риски

Стоимость

Внутренний аудит системы управления

Возможность небольших улучшений постоянно

Аудит — предсказуемый и минимальный по возможной ответной реакции на организацию

Желание скрыть особенности деятельности от руководства в связи с боязнью

Минимальная стоимость — в пределах заработной платы исполнителей и небольшой премии

Внешний аудит системы управления

Непредвзятый и системный анализ всех сторон предприятия. Действенные рекомендации

Необходимость оценки достоверности и практической реализации предложений

Недостаток компетентности консультантов, саботаж проекта со стороны работников предприятия

Высокая стоимость услуг

Комбинированный аудит системы управления

Более качественные и быстрые изменения в системе управления

Возможность конфликтной ситуации в проектной команде между консультантами и сотрудниками клиента

Увеличение срока выполнения проекта или подкуп консультантов для сокрытия результатов

Оптимальный вариант снижения стоимости проекта до 50%

Таким образом, для предварительной оценки ситуации в системе управления лучше провести внутреннее исследование. Если ваши опасения подтвердились, то лучше провести внешний аудит силами консультантов, с обязательным подключением к их работе рабочей группы с вашей стороны. Она потребуется потом для экспертизы финального отчета консультантов и формирования итоговой последовательности реализации рекомендаций.

Какой период времени и какие внутренние ресурсы предприятия могут быть отвлечены на диагностику системы управления?


Обычно на предприятиях с численностью персонала до 500 человек диагностика системы управления занимает до 1 мес. Если численность предприятия от 500 до 1000 чел. — 2 мес., а при численности свыше 1000 чел. потребуются значительные консультационные ресурсы. В таком случае, лучше провести комбинированный аудит или аудит определенной области — например, логистический аудит либо выборочную диагностику процессов по принципу Парето (20% процессов, дающих 80% проблем).

Диагностика проводится по определенной программе, в составлении которой участвуют руководители проекта со стороны клиента и консультанта. Они совместно определяют оптимальный вариант отвлечения сотрудников от работы. Например, из практики — более рационально отвлекать сотрудников, приглашая их на час раньше начала рабочего дня, чем предлагать им оставаться после работы вечером. Отсутствие задержек на работе является действенным нематериальным фактором, который стимулирует лояльность и повышение производительности труда сотрудников. Если разделить время выполнения диагностики системы управления на четыре части, то окажется, что в первую и последнюю части будут больше времени отвлечены топ-менеджеры и руководители отделов, а во вторую и третью — младший управленческий персонал, специалисты и рабочие.

Каким образом проводится диагностика системы управления?


В общих чертах последовательность мероприятий по проведению аудита системы управления представляется следующей:

1.                 Создается рабочая группа с привлечением сотрудников как клиента, так и консультанта, определяются сроки выполнения работ, утверждаются формы отчетности и график проведения совещаний;

2.                 Происходит знакомство с руководителями соответствующего объекта в текущей ситуации, уровнем сложности проблем, возможными предложениями по их решению, предлагаемыми представителями предприятием. Оптимальный вариант для выполнения этих задач — проведение обзорной экскурсии по всем подразделениям объекта (отделам, цехам, магазинам, торговым точкам, предприятиям холдинга), во время которой можно получить максимум информации о деятельности компании и состоянии ее бизнеса;

3.                 Составляются схема бизнес-модели и карта бизнес-процессов, выдвигаются предположения о наличии возможных «узких местах»;

4.                 Проводится запрос вторичной информации (т.е. уже обработанной информации в виде отчетов, инструкций, приказов, распоряжений и т.п.);

5.                 В случае отсутствия необходимой информации, осуществляется согласование и сбор первичной информации (в виде отчетов о результатах наблюдений, замеров);

6.                 Анализируются и обрабатываются первичная и вторичная информация на предмет выявления возможных искажений и противоречий при предоставлении данных предприятием;

7.                 Формируется перечень необходимых уточнений для корректной оценки состояния бизнеса клиента, получается разрешение собственника компании (руководителя с соответствующими полномочиями) на проведение дополнительного обследования;

8.                 Диагностируется каждый бизнес-процесс (основной, вспомогательный, развивающий): выявляются особенности его выполнения, критичные моменты, проблемы и предлагаются испытанные пути решения и т.д.;

9.                 Проводится процедура тестирования все полученной информации на предмет (не)подтверждения фактов; выявления скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени и уточнения размеров недополученной прибыли и т.д.;

10.             Определяются причинно-следственные связи, и ведется поиск «первоисточника проблемы»;

11.             Описываются бизнес-процессы «как есть», с комментариями о причинах возникающих проблем и прогнозированием их возможных последствий для системы управления;

12.             Формируется перечень предложений по изменению системы управления;

13.             При наличии таковых проводится экспертиза стратегии развития компании (карт, стратегических целей и программ работ по ее выполнению);

14.             Предлагается перечень специальных рекомендаций для программы проведения работ (при наличии стратегии).

15.             Формируется аналитический отчет о результатах выполнения работ.

Таким образом, конечным продуктом диагностики системы управления является отчет с описанием текущего состояния бизнеса клиента, перечнями процессов, «узких мест», причинно-следственными связей и конкретных предложений путей реализации изменений.

Не повредит ли делу отвлечение ключевых сотрудников на различные интервью и анкетирования?


Работники компании по-разному могут относиться к факту привлечения их для бесед и анкетирований: одни проявляют большую заинтересованность и готовы сотрудничать, другие с неохотой соглашаются, а третьи вообще игнорируют или даже мешают. Значительное число сотрудников может рассматривать проведение таких бесед и анкетирований как бессмысленное занятие, отвлекающее их от работы, — а проще говоря: как пустую трату времени. Наличие сопротивления со стороны сотрудников является естественной реакцией и требует проведения специальной процедуры «снятия напряжения»: ведь целью работы консультантов является помощь в развитии компании, а не погоня за поголовным сокращением!

Обычно среднее время проведения беседы не превышает 1 часа. При этом консультанты Bestlog в своей практике не используют так называемые анкеты (за исключением, случаев оценки уровня удовлетворенности персонала компании).

Хорошим тоном среди консультантов считается наличие серьезного опыта и понимание принципов работы крупных и средних предприятий, При сотрудничестве с такими специалистами клиент не испытывает недовольства от общения с излишне «въедливыми» консультантами, которые обычно приходят в консультационную компанию сразу после ВУЗа.

Наоборот, привлечение ключевых (и инициативных) сотрудников даже желательно, т.к. приносит реальную пользу предприятию. Беседа — это двусторонний процесс обмена опытом, знаниями и навыками, что, безусловно, дает работникам заряд положительной энергии и  понимание, почему они должны действовать, так или иначе. Отвлечение  от выполнения непосредственных служебных обязанностей в данном случае не приносит ощутимых потерь компании, а сообщает ее коллективу новый творческий импульс.

Что делать с отчетом консультантов?


Теперь вернемся, пожалуй, к самому неоднозначному вопросу: что делать с отчетом консультантов? Действительно, многие руководители компаний панически не хотят привлекать консультантов, потому что боятся получить отчет в виде книги «Война и мир» Л.Н. Толстого в четырех томах…

Отчет консультантов преследует, как минимум две цели:

·                    первая — дать представление собственнику компании о том, что происходит, и каким образом проводятся улучшения в компании;

·                    вторая — дать детальное описание проблем, составить техническое задание и провести сбор первичной информации для выполнения целей следующего этапа.

Так как цели проведения диагностики могут различаться, клиент должен изначально определиться с тем, в каком виде, в какой форме он желает получить отчет. Как правило, клиент изначально хочет иметь целостную картину. Но ее невозможно получить без ознакомления со всеми разделами отчета, только так можно понять логику работы консультантов и провести экспертизу правильности их выводов.

Следовательно, при предоставлении отчета консультанта клиенту они меняются местами: теперь клиент оценивает, стоит ли доверять выводам консультанта или нет? От ответа на этот вопрос зависят как реализация решений, предложенных консультантом, …так и получение им гонорара, а иногда — и его провал.

С отчетом консультантов каждый клиент поступает по-разному, для кого-то он становится планом развития и с ним еженедельно сверяются, а некоторые ставят его на полку (эффект «мусорной корзины»). На деле, все зависит от инициативности, желания, терпения и способности клиента к проведению изменений.

Как проверить реальную эффективность рекомендаций консультантов?


Для того, чтобы проверить достоверность выводов консультантов и эффективность их рекомендаций, потребуются время, усилия и финансовые вложения.

Первоначальную экспертизу и выводы о правильности рекомендаций консультантов клиенту могут предложить его работники. Рекомендуется провести выборочную проверку достоверности информации из отчета, а также тщательную проверку информации, которая может принести клиенту существенные сокращения затрат или повышение рентабельности.

В некоторых случаях клиент не сможет самостоятельно проверить достоверность данных (например, технической экспертизы контрактов на поставку оборудования при модернизации производства). В таких случаях следует заранее поинтересоваться наличием у консультанта рекомендаций клиентов, с которыми данный специалист уже сотрудничал.

В мире консалтинга распространен миф о том, что для успешного выполнения проекта необходимо привлекать известную компанию с мировым именем. На самом деле инициаторами создания этого мифа являются сами крупные компании… В России в этот миф верят практически 90% клиентов, хотя в США почти 80% всех консультационных проектов выполняют частные бизнес-консультанты или малые инновационные консультационные компании. Действительно, частным компаниям есть что терять, и они заботятся о своей репутации, выполняя проекты качественно, однако общеизвестно, что частенько именно крупные компании решают задачу создания репутации «сверхнадежной» компании откатными технологиями (используя дешевую рабочую силу и постоянно применяя «левый PR о популярности их услуг»). С другой стороны, малые предприятия также могут поступать недобросовестно и не выполнять обещаний…

Таким образом, чем крупнее консалтинговый бизнес, тем с одной стороны, весомее «кажущийся» уровень рекомендаций, с другой стороны — уровень накладных затрат постоянно растет, а компетенции консультантов падают (средний «срок жизни консультанта» составляет не более трех лет).

Малые предприятия в сфере консалтинга более открыты для инноваций и предлагают клиенту расширенный перечень методик и гарантий достойного качества работы — и, заметьте, за средний гонорар. Именно такие некрупные фирмы имеют возможность сотрудничать с экспертами и генерировать продуктивность совместных усилий сотрудников своих компаний и привлекаемых специалистов.

Сколько платить консультанту?


Оплата услуг консультантов традиционно разделяется на пять различных форм:

1.                 Почасовые и дневные тарифы:

o                  Индивидуальная консультация — стоимость консультаций колеблется от 100 до $200 за 1 час.

o                  Дневное консультирование клиента, с выездом на его территорию — от 500 до $1000 за день (без учета стоимости проживания).

2.                 Проект с фиксированным гонораром:

Гонорар за оказание консультационных услуг такого типа невозможно точно определить без согласования и утверждения с клиентом технического задания на проектные работы. Поэтому сначала целесообразно провести ознакомительную встречу. Продуктивнее всего организовывать такие встречи, совмещая их с ланчем или ужином в одном из местных кафе или ресторанов, чтобы сотрудники компании не могли помешать разговору и сбить вас или консультанта в любой момент с важной мысли.

3.                 Предварительный гонорар

Существуют две трактовки понятия предварительный гонорар:

o                  это частичная предварительная выплата гонорара до начала консультантской работы по контракту;

o                  это ежегодная сумма, авансируемая постоянным клиентом, который хочет, чтобы консультант был «под рукой» в любой нужный ему момент.

Стоимость ежегодного обслуживания клиента, определяется индивидуально.

4.                 Гонорар по результатам работы1

Это гонорар, полученный путем расчета2 определенного процента от прибыли, которую клиент стал получать в результате предпринятых консультантом усилий (основанный на увеличении доходов или увеличении валового объема).

На практике клиент может получить скидку до 20% от первоначальной стоимости услуг, если закажет их в комплексе, и до 5% — в случае выполнения отдельного этапа работ.

5.                 Комбинированный вариант

Это комбинация различных вариантов вознаграждения консультанта из вышеприведенных.

Таким образом, варианты и размеры гонораров консультантов могут различаться в десятки раз (например, разница между стоимостью проекта диагностики системы управления компанией McKinsey и Bestlog достигает 30 раз). Для того, чтобы понять минимальную рыночную стоимость проекта по аудиту системы управления следует провести расчет по формуле:

(S×N×K×R)*(1+α)×ß,

где
S — средняя ставка услуг консультантов по отрасли ($700  в день для управленческого консалтинга);


N — количество дней, которые планирует потратить консультант на проект (в среднем 22–24 дня);

K — коэффициент задержки (принятая норма 1,3);

R — вероятность успешного выполнения проекта (от 1 + (от 0,1 до 2,0))

α — коэффициент накладных расходов (например, в некоторых компаниях доходит до 70%)

ß — коэффициент инфляции

Таким образом, стоимость проекта диагностики системы управления стоит минимум $20000, или 500 тыс. руб.

Заключение


Решение о необходимости проведения аудита системы управления принимает собственник (руководитель) предприятия самостоятельно. Надеемся, настоящая статья поможет сделать вам правильный выбор, который позволит в будущем быстрее, эффективнее и качественнее расшивать «узкие места» системы управления, а также повысить продуктивность работы предприятия и подготовить компанию к решению проблем роста и сохранения устойчивой динамики развития.
Приложение 2
Реструктуризация: в поисках идеальных форм
Зачем нужна структура?
Когда огромная, по меркам отрасли, компания, где я сейчас работаю, только появилась на свет (а это было более 10 лет назад), она состояла из шести человек, из которых трое были грузчиками. Остальные трое (будущий совет директоров) по необходимости тоже часто превращались в грузчиков: переодевались и вставали в цепочку, по которой пачки с книгами двигались в направлении "КамАЗ" - склад или склад - "КамАЗ". Зачастую процесс заканчивался поздним вечером, после чего все выпивали водки с бутербродами и расползались по домам.
Будущий вице-президент, однако, не любил "расходиться рано". Когда круг выпивающих редел, он доставал лист бумаги, ручку и начинал рисовать то, что называется органиграммой (правда, такие умные слова нам тогда были неизвестны). "Неправильно работаем, - говорил он, - разделение обязанностей отсутствует. - Вот ты, допустим, генеральный, правильно? А ты "КамАЗы" разгружаешь и названия книг придумываешь! А я, например, заместитель директора. А по чему? По общим вопросам или по маркетингу? Или по финансам? Как в банк - так я, как рекламу давать - тоже я! Разве это правильно? Транснациональные компании так не работают!"
Поскольку моя подготовка в бизнесе тогда оставляла желать лучшего (диплом врача-педиатра и специализация врача-чумолога), при этих словах мне становилось искренне неудобно. Неправильно как-то получается! Ни замдиректора по маркетингу, ни финансового директора! Все едины в тысяче лиц. Так можно было и комплекс неполноценности заработать! Впрочем, я благодарен Александру Макееву за те вечерние посиделки. Возможно, не задавайся мы на заре бизнеса такими вопросами, не работать бы нам сейчас в крупнейшем российском литературном агентстве, в котором, конечно, есть и финансовый директор, и R&D department, и еще много "страшных названий" должностей и отделов.


"Малые" формы
Как я теперь понимаю, мы с Александром работали тогда в маленькой предпринимательской фирме, которая имела простую структуру (по терминологии "гуру менеджмента" Генри Минцберга). Решения принимались либо "всем миром", либо в результате наезда харизматического руководителя или лица, абсолютно уверенного в своей правоте. Вволю пошумев, мы дружно принимались за работу с 16-часовым рабочим днем и 7-дневной рабочей неделей. Если полномочия как-то и делились, то исключительно "по способностям": если ты мог что-то сделать лучше, чем другие, ты просто шел и делал. И за это не полагалось ни дополнительного бутерброда, ни чего-либо еще - только уважение коллег и самого себя.
В общем, если вы работаете в небольшой предпринимательской фирме, вам, возможно, придется смириться с отсутствием шофера, охраны, имиджмейкера и полномочного представителя в Гондурасе. Вряд ли на ваш рабочий стол положат должностные инструкции и описание работ - это появится позже. Пока надо "пахать" и думать об органиграммах только по окончании рабочего дня. И то не раньше третьей рюмки! Иначе можно с ума сойти, заявляю авторитетно!


Малыш начинает расти. И создает всем проблемы
Но, если вы руководитель небольшой фирмы, кое о чем вам все-таки следует задуматься уже сейчас. Например, о списке необходимых компетентностей - и "закрываются" ли они существующим штатом. Или о том, собираетесь ли вы сделать свой бизнес чем-то большим или на всю жизнь так и останетесь "однокомнатной фирмой" (термин автора статьи). Если фирма растет, пора позаботиться о зачатках структуры и первых шагах к делегированию полномочий. Руководитель может поставить свой стол в угол, отгородиться шкафом или ширмой; ему следует подумать о комнате (или хотя бы зоне) переговоров. Когда вся фирма работает в едином пространстве, это хорошо с точки зрения коммуникации: общение происходит напрямую, без "циркулярных писем" и "обращений президента к народу", информация и знания распространяются моментально (каждый знает то же, что и все). Но это плохо для организации дня, анализа, стратегического планирования и т. д.: в любой момент из другого угла комнаты у тебя могут спросить забытый номер телефона или позвать в буфет попить пива. Один мой знакомый менеджер, вынужденный сидеть в одной комнате со своими подчиненными, изобрел систему "настольных баннеров". Это были бумажные таблички типа "До 15.00 ничего не спрашивать", "Я готовлю отчет - требуется тишина" и т. д. Он обходил всех сидящих в комнате, показывая им "баннер", потом ставил его на стол и садился работать. Желание отвлекать его по пустякам сразу уменьшалось.


Пирамиды Хеопса
При всем нашем уважении к малому и среднему бизнесу как базисному элементу гражданского общества и двигателю социальных процессов в стране миром пока владеют крупные компании, и глобализация этому способствует. Поэтому навык выстраивания крупной, но эффективной структуры еще долго будет в цене. Крупной - потому что это дает экономию масштаба, возможность оперировать на всемирном рынке, практиковать разделение труда, в том числе и в международном масштабе и т. д. и т. п. Эффективной? Ранее вышеперечисленное обеспечивало и эффективность. Сейчас - все реже. При усилении мировой конкуренции и развитии технологий все большее значение приобретает управление знаниями и умение оперативно производить/вносить изменения, а многослойная, многоуровневая структура все это затрудняет.
Органиграмма любой крупной компании пару десятков лет назад действительно напоминала пирамиду. Верхний уровень - руководитель, далее замы, потом замы замов? я уже иронизирую, но, думаю, вы понимаете, о чем речь? Наконец, самый нижний уровень? Как правило, это уровень операций. И вот парадокс! Именно сотрудники этого уровня чаще всего находятся на "передовой" общения с потребителями, например, в организациях, предоставляющих услуги. Они каждый день разговаривают с клиентами и видят, как меняются их настроения, желания, вкусы и мысли. Но на стратегические и маркетинговые решения эти сотрудники никак не влияют. А далеко - нет, высоко от них, на "дцатом" этаже управления, в тщательно охраняемой "башне из слоновой кости" заседает совет директоров, который уже давно не видел покупателей и думает, что они до сих пор пользуются печатными машинками и пейджерами, а ходят в лосинах и рубашках с отложным воротничком. Эти-то "космонавты", эти "Люди Неба" и принимают главные решения!


"Тощие против пирамид"
Итак, проблема осознана: классическая иерархия способствует экономии масштаба, но препятствует обучению организации и делает ее неповоротливой. Раз есть проблема, появляются и попытки решить ее. В их числе одна весьма популярная идея, связанная с возможностями применения одного или более из четырех "D" - demerger (процесс, обратный слиянию), delayering (удаление слоев, делающее структуру более плоской, "горизонтальной"), downsizing (уменьшение размеров организации), decentralisation (децентрализация). Осмысливая эти процессы применительно к собственной организации, важно помнить, что главное при удалении части структур - не потерять важные компетентности, при разделении на составляющие - не утратить важные коммуникационные каналы, по которым идет обмен знаниями, инновациями и т. д., или продумать новые механизмы взаимодействия.
Существуют и другие подходы к разработке структур нового типа, достаточно революционные для поклонников иерархии. Одним из них является метод Уомека и Джонса, именуемый lean production. В русской литературе это часто переводят как "бережливое (или гибкое) производство". Собственно, lean означает тощий или постный, но русские специалисты по менеджменту пока не готовы использовать такие "разнузданные" термины и предпочитают что-то более обтекаемо-вежливо-научное. В основе lean production лежит устранение "ненужных" видов деятельности; новая, "линейная" логистика; межфункциональные команды сотрудников, которые могут переключаться с одних видов деятельности на другие, и "постоянное стремление к совершенствованию". Описанный метод с успехом использовался в ряде крупных западных компаний.
Еще один подход, о котором хочется рассказать, - это "звездная организация" (другое название starburst organisation) (автор идеи - "гуру менеджмента" Куинн). В центре такой структуры находится родительская компания, создающая новые "дочерние" фирмы и сразу же отделяющая их от себя. Эти "звезды, отлетающие от своих прародителей", сиречь "дочерние" фирмы, частично управляются материнской компанией, частично автономны. Материнская компания воспитывает ключевые навыки/компетенции, корпоративную культуру, после чего отделяет "дочек" от себя, осуществляя впоследствии распределение ресурсов.
Гипертекстовые структуры (авторы идеи - японские исследователи Нонака, Такеучи) чем-то схожи с популярными матричными, так как в них есть классическая иерархия и проектные команды. Но, помимо этого, есть и специально продуманный компонент, роль которого состоит в аккумулировании и распространении баз данных, технологий, корпоративного видения и культуры.


Как выбрать ваше ЛЕГО?
Вышеперечисленные подходы сложны, если применять их именно в авторском видении - без команды консультантов не обойтись! Впрочем, никто не мешает, вооружась здравым смыслом, точечно использовать элементы этих методов при создании структуры вашего предприятия. В целом же, выбирая из множества всевозможных структур, стоит воспользоваться аналитической схемой Саламана (см. рис. 1).

http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/potapov1600.gif

На схеме представлены спектр структур - от бюрократии до деструктурированных организаций и соответствующий им спектр стилей управления - от командного до полной самостоятельности. Стиль управления во многом обусловливается размером организации и, в свою очередь, определяет ее способность к изменениям, влияет на управляемость. Выбор за вами: единственно правильного решения нет, есть различные возможности. Существует подобная же аналитическая схема для определения структуры/политики организации по отношению к возможности привлечения к бизнесу других фирм (рис.2). Попытка сосредоточить все необходимые структуры внутри собственной организации ощутимо снижает ее эффективность, гибкость etc. - в общем, порождает монстра. Динозавры, как известно? Поэтому некоторые виды деятельности необходимо отдавать на аутсорсинг. Но насколько далеко заходить в этом процессе? Хотите ли вы только нанять бригаду для ремонта офиса или тренера по продажам? Или вы готовы отдать внешним поставщикам ключевые бизнес-операции? Это стратегический вопрос. Вы можете пытаться сосредоточить внутри фирмы все свои основные операции, а можете использовать цепочку поставщиков, которые будут достаточно зависимы от вас, но, тем не менее, будут самостоятельными фирмами. Все, что уменьшает размер организации, повышает ее гибкость! Вы можете прибегнуть к стратегическому аутсорсингу, но будьте готовы не только к возможности заменять неэффективных аутсорсеров, но и к их оппортунизму - уходам, повышению цен. То есть "мониторить" свою "рыночную власть" надо будет постоянно. СП и модные сейчас сетевые взаимодействия почти неизбежны для компании, стремящейся стать глобальной. Эти структуры очень удобны, так как уменьшают ресурсную нагрузку, но вам нужен хороший цемент, чтобы эти альянсы не распадались. Что может быть этим цементом? Сильный международный брэнд, например. "Coca-Cola", или "Gillette", или другой хороший брэнд. Он у вас уже есть? Пока нет? Значит, есть над чем поработать!
Приложение 3
Во что обходится нерациональная организационная структура
Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике. Поэтому автор статьи, не пытаясь дать универсальные рецепты или стройные концепции, хочет поделиться опытом и полезными советами на конкретных примерах.

Собственными силами и не только

Представьте, что производственная компания среднего размера (1500 работающих) пригласила внешних консультантов для оптимизации организационной структуры. Перед ними была поставлены задачи: улучшить взаимодействие между подразделениями, сократить производственный цикл и повысить качество обслуживания клиентов. Консультанты провели диагностику компании, после чего предложили новую модель организационной структуры. В ней были описаны бизнес-процессы и регламенты взаимодействия подразделений, удовлетворяющие всем требованиям технического задания. Однако от внедрения новой системы пришлось отказаться. Почему? Просто она оказалась непонятной не только рядовым сотрудникам, но и руководству.

Итак, эта ситуация наглядно показывает, что изменения в оргструктуре должны быть связаны с бизнес-планированием. Как видно из примера, работа по оптимизации проводилась изолированно от основной деятельности предприятия. Это лишило ее практической связи с актуальными задачами, стоящими перед компанией, отдельными руководителями и сотрудниками. Было бы правильнее любые изменения в структуре осуществлять в рамках достижения конкретных целей, выраженных в плановых показателях. Необходимо также назначить руководителей, которые были бы ответственны за результаты. Это заинтересует их в том, чтобы активно содействовать подготовке и реализации изменений.

В приведенном примере оптимизацию структуры проводили внешние специалисты. Это стало причиной того, что выполненный проект оказался чужеродным в организации. Предложенная консультантами структура не смогла отразить все внутренние особенности компании, (неформальные связи, уровень квалификации конкретных специалистов и т.п.). Кроме того, сотрудники не смогли ощутить сопричастность изменениям, так как находились вне этой работы. Активное же привлечение персонала компании снимает значительную часть подобных проблем, хотя и требует некоторой дополнительной подготовки.

Все же, несмотря на то, что основная роль в изменении структуры отводится сотрудникам компании, привлечение внешних специалистов не стоит недооценивать. Их помощь окажется полезной при разработке концепции изменений структуры, выборе методики ее анализа и оптимизации, планировании сроков и результатов работы. Кроме того, совместно с консультантами можно формировать группу внутренних специалистов и обучать их выбранной методике. Участие экспертов может также понадобиться в ходе работы, если вдруг возникнут сложные вопросы, требующие высокой квалификации.

Нужно учесть еще один момент: работать с компанией следует как с единым целым. Многие проблемы оргструктуры не решаются без параллельных изменений в системе планирования, мотивации персонала и т.п. Очень часто, для того чтобы повысить эффективность компании, достаточно согласовать работу отдельных ее элементов.

"Мягкие" и "жесткие" инструменты

Многие компании, пережив этап бурного роста, постепенно переходят в фазу стагнации с последующим спадом. Однако вместо серьезной работы по обновлению целей и корректировки структуры руководство продолжает смотреть на ситуацию сквозь "розовые очки". Затягивая изменения, оно повышает возникающие при этом издержки и риски.

Именно в такой ситуации оказалось небольшое частное научно-производственное предприятие (около 250 сотрудников). На протяжении восьми лет с момента основания в 1992 года оно успешно развивалось и расширяло бизнес. Однако, начиная с 2000 года, наметился ряд негативных тенденций - рост затрат стал опережать рост прибыли, мотивация персонала начала снижаться и возросли внутренние конфликты. Кроме того, возникли организационные проблемы: поскольку численность персонала возросла и усложнилась структура, генеральный директор компании не смог руководить ею прежними методами. На протяжении нескольких лет проблемы игнорировались. В результате, положение компании резко ухудшилось, что отразилось на ее финансовом состоянии и эффективности управления. В такой неблагоприятной ситуации руководство было просто вынуждено заняться серьезной оптимизацией структуры компании.

Здесь следует подчеркнуть, что любые изменения нужно проводить постепенно. В компании между сотрудниками обычно складываются определенные устойчивые, хотя часто и неосознаваемые нормы поведения, формальные и неформальные взаимоотношения. Попытка же резких перемен в структуре, нарушающих привычный порядок работы, может привести к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлению изменениям. Поэтому руководству компании следует заранее определить скорость и последовательность своих действий, а также подготовить к ним персонал.

Известно много разнообразных инструментов для работы со структурой (назовем их "жесткими") - от должностных инструкций, матриц ответственности и регламентов взаимодействия до моделей бизнес-процессов с использованием специальных программных продуктов. Наряду с ними важно использовать другой тип инструментов (назовем их "мягкими") - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - одним словом, все, что создает доверие.

Здесь можно дать еще один совет. Проводя изменения, акцент следует сделать на упрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то, как правило, ее оргструктура становится сложнее и, соответственно, растут издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты, под которые создаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешным, другая - нет, однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры - в первую очередь, это "выбрасывание из организации лишнего" и сдерживание затрат. Но как выявить и устранить их источники?

Найти источники затрат

Руководство крупной компании (более 5000 сотрудников) решило повысить эффективность своей деятельности. Для этого оно провело масштабную программу по сокращению издержек: была оптимизирована структура, сокращены численность персонала и управленческие расходы. В итоге удалось снизить издержки на 10 процентов. Но через год издержки выросли на 15 процентов по сравнению с их первоначальной величиной, причем масштаб бизнес не менялся.

Этот пример демонстрирует, что тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Естественным ответом на это со стороны менеджмента компании будут регулярные превентивные изменения. Разумеется, изменения структуры - не самоцель и не должно быть "перемен ради перемен", поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах.

В нашем примере мы видели, что издержки неожиданно и резко возросли. Причина тому - акселераторы затрат, то есть заложенные в структуре организации механизмы, усиливающие рост издержек. Если их выявить, то можно частично ограничить неконтролируемый рост расходов. Приведем некоторые, наиболее характерные примеры акселераторов:

·                    Неконтролируемый рост количества иерархических уровней компании (превращение отделов в управления, управлений - в департаменты и т. п.). Чтобы предотвратить такую ситуацию, необходим регламент организационной структуры. Он будет определять порядок создания подразделений и ограничивать появление новых иерархических уровней.

·                    Планирование численности персонала в компании. Эта практика ведет к тому, что руководители подразделений увеличивают штаты и затраты на персонал. Чтобы не возникало подобных проблем, планирование должно осуществляться только для тех категорий персонала, по которым можно рассчитать четкие нормативы численности в зависимости от выполняемых операций. По остальным категориям планировать следует не численность, а затраты. При этом важно установить жесткую зависимость общей суммы затрат от базовых экономических показателей, например от прибыли. Можно также премировать руководителя за сокращение затрат на персонал при выполнении остальных плановых показателей.

Мы рассмотрели только некоторые базовые принципы повышения эффективности компании за счет оптимизации оргструктуры. Их вдумчивое применение в сочетании с современными подходами к управлению и учетом особенностей конкретной компании вполне способно дать ощутимый эффект.



1. Реферат Untitled Essay Research Paper
2. Доклад на тему Лучевая диагностика вчера и завтра
3. Реферат Аналіз ринку добровільного медичного страхування в Україні
4. Реферат Выход из кризисного состояния
5. Реферат Налоговая реформа Петра Великого
6. Реферат Застарілі слова та їх стилістичні функції у текстах різних стилів
7. Реферат Организационная структура медицинского учреждения
8. Реферат на тему The Awakening Essay Research Paper The novel
9. Отчет по практике на тему Организация учета товаров на предприятии
10. Реферат Архитектура Древней Индии