Реферат Инвестиции и инновационная деятельность на предприятии.
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
План
1. Инвестиции и инновационная деятельность на предприятии.
1.1. Стратегия деятельности (стр. 1)
1.2. Роль инноваций в развитии предприятия (стр. 6)
2. Инвестиционная деятельность предприятия (стр. 12)
2.1. Оценка эффективности инвестиционных проектов (стр.17)
3. Управление расходами и повышение эффективности инвестиций в IT предприятия(25)
3.1. Что такое эффективные информационные технологии(27)
3.2. Оценка экономической эффективности(28)
3.3. Пути повышения эффективности IT(30)
3.4. Финансовые и организационные риски(32)
Выводы (стр. 35)
Литература (стр. 36)
1.
Инвестиции и инновационная деятельность на предприятии.
1.1.
Стратегия деятельности
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
· ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде,
так и внутри фирмы;
· ориентацией на место в этой среде;
· отсутствием детерминированного курса;
· учетом и использованием всех возможностей для выживания и
усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий
момент, но и на длительную перспективу;
· выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный
потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса.
Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции.
Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.
Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.
Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.
Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.
При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.
Рис.1. Матрица Бостонской консультативной группы
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.
Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:
а)соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
б)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
в)приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
г)эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
д)экологический эффект — воздействие на степень загрязнения
окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
е)технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
ж)системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных
изделий, систем машин и т.п.
На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.
1.2. Роль инноваций в развитии предприятия
Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).
Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента — потребительские свойства и цена — являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.
И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.
Указанные составляющие конкурентоспособности являются много-факторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.
По существу, основа современной "философии успеха" заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли.
Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция "жизненного цикла товара". Стратегия производства в зависимости от стадии жизненного цикла товара показана на рис. 2.
Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих "амплуа":
· фирма-новатор, занимающаяся прежде всего вопросами нововведений;
· инжиниринговая фирма, разрабатывающая оригинальные модификации товара и его дизайн;
· узкоспециализированный изготовитель — чаще всего субпоставщик относительно несложных изделий массового выпуска;
· производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.
Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах.
Рис.2. Стратегия производства в области конкурентоспособности
в зависимости от стадии жизненного цикла товара
Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.
Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции (услуг) и снижения их удельной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффекту. В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной продукции.
Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.
В этой связи интересно отметить, что один из классиков экономической теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной экономики. На самом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через предпринимательство, поскольку именно оно является реальным двигателем процесса.
Главной предпосылкой инновационной стратегии является моральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса.
Каковы же основополагающие принципы новаторской деятельности? П.Друкер считает, что нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует.
Что нужно делать
1. Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа возможностей источников инноваций.
2. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе
вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих
потребителей возникло желание ею пользоваться?"
3. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?"
4. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и
небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном
случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
5. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство
на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию,
когда конкуренты вас опередят.
Чего не следует делать
1. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов — и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
2. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей
сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.
3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного
приложения, оно останется лишь идеей.
Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант.
Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьез.
Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.
Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмосферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.
Основной организационный принцип для инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы.
Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятий крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Как отмечает П. Друкер, существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расширять, модернизировать производство.
Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии.
Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено.
Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства по меньшей мере в пяти-десятикратном размере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.
Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха.
2. Инвестиционная деятельность предприятия
Прежде чем перейти к рассмотрению данного вопроса, необходимо подчеркнуть, что с переходом к рынку существенно расширилось понимание таких категорий, как "инвестиция" и "объекты инвестиционной деятельности". В соответствии с Законом "Об инвестиционной деятельности в РСФСР" от 26.06.91 г. в редакции Федерального закона от 19.06.95 г. № 89-ФЗ инвестициями являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, кредиты либо другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта.
Объектами инвестиционной деятельности являются вновь созданные и модернизируемые основные фонды и оборотные средства, ценные бумаги, целевые денежные вклады, научно-техническая продукция, другие объекты собственности, а также имущественные права и права на интеллектуальную собственность.
Из определений следует, что одни инвестиции направлены на увеличение собственного капитала (покупка акций и вложение пая с целью получения дивидендов, вклады на счета банков и покупка акций для получения по ним процентов), а другие — на расширение производственной базы путем покупки оборудования и земли, а также на капитальное строительство.
В данной теме рассматриваются пути решения проблем, связанных с инвестированием в создание и модернизацию основных фондов. Эта область наиболее сложна с позиции как обоснования необходимости осуществления капиталовложений, так и оценки их эффективности и привлечения необходимых финансовых ресурсов.
Создание и воспроизводство основных фондов может финансироваться за счет:
· собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйственных резервов инвестора (прибыль, амортизационные отчисления, денежные накопления и сбережения граждан и юридических лиц, средства, выплачиваемые органами страхования в виде возмещения потерь от аварий, стихийных бедствий и др.);
· заемных финансовых средств инвесторов (банковские и бюджетные кредиты, облигационные займы и т.д.);
· привлеченных финансовых средств инвестора (средства, получаемые от продажи акций, паевые и иные взносы членов трудовых коллективов, граждан, юридических лиц);
· денежных средств, централизуемых объединениями (союзами)
предприятий в установленном порядке;
· инвестиционных ассигнований из государственных бюджетов
и внебюджетных фондов;
· иностранных инвестиций.
Инвестирование в создание и воспроизводство основных фондов осуществляются в форме капиталовложений путем строительства новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих промышленных предприятий и субъектов.
К новому строительству относится строительство предприятий, зданий, сооружений, осуществляемое на новых площадках и по специально разработанному проекту.
Расширение действующего предприятия представляет собой либо строительство последующих очередей дополнительных производственных комплексов и производств по новым проектам, либо строительство или расширение существующих цехов основного, вспомогательного и обслуживающего производств. Оно ведется, как правило, на территории действующего предприятия или на примыкающих площадях.
Реконструкция — это полное или частичное переоборудование или переустройство действующего предприятия с заменой морально устаревшего и физически изношенного оборудования путем механизации и автоматизации производства, устранения диспропорций в технологических звеньях и вспомогательных службах. При реконструкции допускается строительство новых цехов взамен старых.
Государственное регулирование инвестиционной деятельностью, т.е. инвестиционная политика, осуществляется в соответствии с государственными инвестиционными программами следующими путями:
· прямое управление государственными инвестициями;
· введение системы налогов с дифференцированными налоговыми ставками и льготами;
· предоставление финансовой помощи в виде дотаций, субсидий,
бюджетных ссуд на развитие отдельных территорий, отраслей и
производств;
· проведение соответствующей финансовой и кредитной поли
тики, ценообразования (в том числе выпуск в обращение ценных
бумаг), амортизационной политики;
· контроль за применением норм и стандартов, а также за соблюдением правил обязательной сертификации и т.д.
Государство в соответствии с законодательством, действующим на территории Российской Федерации, гарантирует защиту инвестиций, в том числе и иностранных, независимо от форм собственности. Инвестиции не могут быть безвозмездно национализированы или реквизированы.
Предприятие самостоятельно определяет объемы, направления, размеры и эффективность инвестиций. По своему усмотрению оно привлекает на договорной основе, преимущественно конкурентной (в том числе через торги подряда), физических и юридических лиц, необходимых ему для реализации инвестиций. В соответствии с Законом "Об инвестиционной деятельности в РСФСР" от 26.06.91 г. в редакции Федерального закона от 19.06.95 г. № 89-ФЗ правовым документом, регулирующим производственно-хозяйственные и другие взаимоотношения субъектов данной деятельности, является договор (контракт) между ними.
Выбор того или иного направления вложений определяется многими обстоятельствами. Важнейшими среди них являются следующие: инвестиционный климат в стране, состояние производственно-технической базы промышленных предприятий, кредитная политика, уровень развития воспроизводственной рыночной инфраструктуры и системы привлечения и освоения капиталовложений, система налогообложения, уровень развития законодательной базы в сфере инвестиционной деятельности.
Поскольку предприятия, как правило, не располагают достаточными финансовыми ресурсами для поддержания производства на уровне требований динамично развивающегося рынка, перед ними всегда возникает двуединая задача: с одной стороны, обосновать перед будущими инвесторами привлекательность и необходимость модернизации или ввода новых основных фондов, а с другой — доказать привлекательность осуществления инвестиционного проекта на основе оценки его эффективности. Решение этой задачи предполагает использование системы показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам участников инвестиционного проекта:
· показатели предполагаемой доходности от вложения средств
в проект, а также показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия от реализации проекта для его непосредственных участников;
· показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта;
· показатели социальных и экологических последствий, а также затрат, связанных с социальными мероприятиями и охраной окружающей среды.
В условиях рыночных отношений важнейшим фактором экономического роста предприятия является увеличение объема производства на каждую затрачиваемую единицу материальных и финансовых ресурсов, т.е. повышение результативности работы предприятия. А достигается это за счет лучшего использования ресурсов предприятия и расширения его производственных возможностей на основе радикальных изменений в производственной базе (внедрение новой техники, техническое перевооружение и новое строительство). Последнее связано с капиталовложениями. Непосредственным результатом капиталовложений в экономическом значении является ввод или модернизация (реконструкция) основных фондов, а конечным — прирост объемов производства. Поэтому экономическую эффективность сделанных капиталовложений Эф следует рассматривать как отношение прироста объемов производства (ΔQ) к объему капитальных вложений (К), вызвавших данный прирост:
ΔQ
Эф = ¾¾. (1)
К
Однако следует заметить, что между вложениями и получением эффекта от них лежит определенный промежуток времени. В теории его принято называть лагом запаздывания отдачи по отношению к капитальным вложениям. Для предприятия, функционирующего в условиях жесткой конкуренции, далеко не безразлична продолжительность такого запаздывания, и оно заинтересовано в его сокращении, причем это должно решаться еще на стадии обоснования выбора инвестиционного проекта. И в теории, и на практике существует определенная методика разработки инвестиционного проекта и его реализации по следующим этапам: формирование инвестиционного замысла (идеи); исследование условий реализации инвестиционного проекта; технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта; приобретение, аренда или отвод земельного участка; подготовка контрактной документации; осуществление строительно-монтажных работ, включая пуско-наладочные; эксплуатация объекта, мониторинг экономических показателей.
Формирование инвестиционного замысла (идеи):
· рождение и предварительное обоснование замысла;
· инновационный, патентный и экологический анализ технического решения (объекта техники, ресурса, услуги);
· проверка необходимости выполнения сертификационных требований;
· предварительное согласование при необходимости с муниципальными и отраслевыми органами управления;
· подготовка информационного обеспечения.
Исследование условий реализации инвестиционного проекта:
· установление величины спроса на продукцию, намеченную к выпуску;
· оценка уровня базисных, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);
· подготовка предложений по организационно-правовой форме
реализации проекта и составу участников;
· оценка предполагаемого объема инвестиций;
· подготовка предварительных оценок по разделам ТЭО проекта,
в частности оценка его эффективности;
· подготовка контрактной документации на выполнение проекта;
· подготовка инвестиционного предложения для потенциального
инвестора.
Технико-экономическое обоснование проекта:
· проведение маркетингового исследования (спроса и предложения,
сегментации рынка, цены), выработка маркетинговой стратегии и т.д.;
· подготовка программы выпуска продукции;
· разработка исходно-разрешительной документации;
· разработка технических решений (в том числе генерального плана, состава оборудования и технологических решений на основе анализа существующей и предлагаемой технологии состава оборудования, загрузки действующих производственных мощностей и площадей, предложений по закупке зарубежных технологий и оборудования, использования сырья и материалов, комплектующих изделий и энергоресурсов);
· инженерное обеспечение;
· составление плана мероприятий по охране окружающей среды
и соблюдению безопасности;
· описание системы управления предприятием;
· описание организации строительства;
· сметно-финансовая документация (в том числе оценка издержек производства, расчет капитальных затрат, годовых поступлений
от деятельности предприятия, потребности в оборотных средствах,
оценка проектируемых и рекомендуемых источников финансирования проекта, расчет предполагаемых потребностей в иностранной
валюте, выбор кредитов, оформление соглашений);
· оценка рисков, связанных с осуществлением проекта;
· установление сроков осуществления проектов;
· анализ бюджетной эффективности в случае использования
бюджетных инвестиций;
· формулирование условий прекращения реализации проекта.
Желательно, чтобы ТЭО прошло вневедомственную экологическую и другие виды экспертиз.
Формирование контрактной документации подготовка переговоров с потенциальными инвесторами и тендерных торгов по реализации проекта.
Составление рабочей документации — подготовка проектно-сметной документации на стадии рабочих чертежей, определение изготовителей и поставщиков нестандартного технологического оборудования.
Осуществление строительных и монтажных работ — наладка оборудования, обучение персонала, выпуск пробной партии продукции.
Эксплуатация объекта и мониторинга экономических показателей:
· сертификация продукции;
· создание сбытовой сети (посредники, дилеры и т.д.);
· создание центров сервисного обслуживания;
· система текущего мониторинга экономических показателей
(объем продаж и производства, издержки производства и реализации, качество продукции, доходность авансированного капитала, прибыль и т.д.).
2.1. Оценка эффективности инвестиционных проектов
Методология и методы оценки эффективности инвестированных проектов в Российской Федерации независимо от форм собственности определены в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденных Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г. №7-12/47.
Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов определяются коммерческая (финансовая) эффективность, т.е. финансовые последствия от реализации проекта для его непосредственных участников, бюджетная эффективность — финансовые последствия от осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов и экономическая эффективность — затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности инвестиционных проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов их осуществления.
Все вышеназванные оценки рекомендуется производить с использованием следующих показателей: чистого дохода (интегрального эффекта); индекса доходности; внутренней нормы доходности; срока окупаемости инвестиций и других, отражающих интересы участников или специфику проекта.
Оценку эффективности инвестиционных проектов следует производить с учетом дисконтирования указанных показателей, т.е. путем приведения их к стоимости на момент сравнения. Это обусловливается тем, что денежные поступления и затраты осуществляются в различные временные периоды и, следовательно, имеют разное значение. Доход, полученный в более ранний период, имеет большую стоимость, чем полученный в более поздний период. То же касается и затрат: произведенные в более ранний период, они имеют большую стоимость, чем произведенные позже.
Расчетные цены определяются путем умножения базисной цены на дефлятор, соответствующий индексу общей инфляции, т.е. индексу повышения среднего уровня цен в экономике, или на данный вид ресурса, продукции, услуг.
Прогнозные и расчетные цены используются на стадии ТЭО инвестиционных проектов. Одновременно в ТЭО расчеты осуществляются и в базисных отечественных, а при необходимости и в мировых ценах.
Расчетные цены используются для определения интегральных показателей эффективности в случаях, когда текущие значения затрат и результатов принимаются в прогнозных ценах. Это необходимо для обеспечения сравнимости результатов, получаемых при различных уровнях инфляции.
Базисные, прогнозные и расчетные цены могут выражаться в рублях или устойчивой иностранной валюте (доллары США, германские марки и др.).
В расчетах по оценке эффективности инвестиционных проектов целесообразно учитывать влияние изменения цен на продукцию и потребляемые ресурсы под воздействием изменения объема продаж (влияние удовлетворения спроса и предложения на рынке товаров и услуг).
Оценка эффективности инвестиционных проектов производится путем расчета ряда показателей:
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), т.е. Эинт определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами и рассчитывается по формуле
T 1
Эинт = ЧДД = ∑ (Rt – Зt ) ¾¾¾, (2)
t=0 (1 + E)t
где Rt — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;
Зt — затраты, осуществляемые на t-м шаге;
Т — временной период расчета;
Е — норма дисконта.
Временной период расчета принимается исходя из сроков реализации проекта, включая время создания предприятия (производства), его эксплуатации и ликвидации.
Если величина ЧДД инвестиционного проекта положительна, то он признается эффективным, т.е. обеспечивающим уровень инвестиционных вложений не меньший, чем принятая норма дисконта.
Приведение величин затрат и их результатов осуществляется путем умножения их на коэффициент дисконтирования (аt), определяемый для постоянной нормы дисконта Е по формуле
1
аt = ¾¾¾¾, (3)
(1 + Е )t
где t — время от момента получения результата (произведения затрат) до момента сравнения, измеряемое в годах.
Норма дисконта Е — коэффициент доходности капитала (отношение величины дохода к капитальным вложениям), при которой другие инвесторы согласны вложить свои средства в создание проектов аналогичного профиля.
Если норма дисконта меняется во времени, то формула (3) выглядит следующим образом:
1
аt = ¾¾¾¾¾, (4)
t
П (1 + Еk )
k = 1
где Еk — норма дисконта в k-м году;
t — учитываемый временной период, год.
При определении показателей экономической эффективности инвестиционных проектов могут использоваться базисные, мировые, прогнозные расчетные цены на продукцию и потребляемые ресурсы.
Базисные цены — это цены, сложившиеся на определенный момент времени. Они используются, как правило, на стадии технико-экономических исследований инвестиционных возможностей.
Прогнозные цены — цены на конец t-ro года реализации инвестиционного проекта в соответствии с прогнозируемым индексом изменения цен на продукцию, ресурсы, услуги. Они определяются по формуле
Цt = Цб - It , (5)
где Цt — прогнозируемая цена на конец t-го года реализации инвестиционного проекта;
Цб — базисная цена продукции или ресурса;
It — прогнозный коэффициент (индекс) изменения цен соответствующей продукции или соответствующих ресурсов на конец t-го года реализации инвестиционного проекта по отношению к моменту принятия базисной цены.
Индекс доходности (ИД) инвестиций представляет собой отношение сумм приведенного эффекта к величине инвестиций К:
1 T 1
ИД = ¾¾ ∑ (Rt – Зt ) ¾¾¾ . (6)
К t=0 (1 + E)t
Если индекс доходности равен или больше единицы (ИД ≥ 1), то инвестиционный проект эффективен, а если меньше — неэффективен.
Внутренняя норма доходности (ВНД) инвестиций представляет собой ту норму дисконта Евн, при которой величина приведенного эффекта равна приведенным инвестиционным вложениям, т.е. Евн (ВНД) определяется из равенства
T 1 T Кt
∑ (Rt – Зt ) ¾¾¾¾ = ∑ ¾¾¾¾ . (7)
t=0 (1 + Евн)t t=0 (1 + Евн)t
Рассчитанная по этой формуле величина нормы доходности сравнивается с требуемой инвестором величиной дохода на капитал. Если ВНД равна или больше требуемой нормы доходности, то проект считается эффективным.
Окупаемость. Этот показатель важен с позиции знания времени возврата первоначальных вложений, т.е. окупятся ли инвестиции в течение срока их жизненного цикла? Окупаемость рассчитывается по следующей формуле:
С
Кок = ¾¾, (8)
Дсг
где Кок — окупаемость, месяцы (годы);
С — чистые инвестиции, руб.;
Дсг — среднегодовой приток денежных средств от проекта, руб.
Вместе с тем с экономической точки зрения просто возврат вложенных средств неприемлем, поскольку инвестор должен зарабатывать прибыль на инвестированные средства. Из этого следует, что он должен получать прибыль в течение всего жизненного цикла инвестиций (оборудование, освоение нового проекта и т.д.) после наступления срока окупаемости.
Рассмотрим это на примере ввода одного из элементов (оборудование) автоматизированной линии по производству конфет. Стоимость данной установки 100 тыс. долл. Она одновременно является начальной суммой вложения. Жизненный цикл вводимого оборудования — шесть лет, прибыль на инвестиции — 20%. В этом случае возврат инвестиций в размере 100 тыс. долл. при ставке 20% и среднегодовом притоке денежных средств в 25 тыс. долл. выглядит следующим образом (табл. 1).
Таблица 1
Возврат инвестиций в объеме 100 тыс. долл. при ставке 20%
| Годы | Инвестиции, начальная сумма | Прибыль 20% | Приток денежных средств от проекта | Конечная сумма |
| 1-й 2-й 3-й 4-й | 100 000 85 000 68 000 54 600 | 20 000 17 000 11 600 10 920 | 25 000 25 000 25 000 25 000 | 85 000 68 000 54 600 40 520 |
| 5-й 6-й | 40 520 23 624 | 8 104 4 725 | 25 000 25 000 | 23 624 3 349 |
Из табл. 1 следует, что срок окупаемости составляет 4 года. Если проект на этом закончится, то вмененные издержки достигнут 40 520 долл.
Вместе с тем показатель окупаемости не является критерием доходности проекта, так как он не отражает жизненный цикл инвестиций. Поэтому на практике инвестиции рассматриваются в терминах доходности к первоначальному вложению и рассчитываются по формуле
Мн
Rи = ¾¾ ∙ 100, (9)
К
где Rи — доход на инвестиции, %;
Мн — прибыль после уплаты налогов, руб.;
К — инвестиции (начальные).
В оценке доходности инвестиций важно обращать внимание на изменение стоимости денег во времени, о чем уже говорилось выше. Для перевода денежных потоков в эквивалентные денежные суммы безотносительно времени их появления используют начисления по ставке сложного процента дисконтирования.
На практике инвестор из двух предложений по инвестированию предпочитает то, которое дает доход раньше, поскольку это позволяет ему снова инвестировать доход и зарабатывать прибыль. В противном случае (имеется в виду ожидание более позднего срока получения дохода) он несет потери.
То же самое происходит и когда инвестор имеет возможность выбора между немедленным вложением средств или более поздним. По тем же причинам он выберет второй вариант, чтобы получить прибыль в течение времени отсрочки платежа. Из этого следует, что стоимость денег влияет на график их получения или вложения. Покажем это на простом примере: чтобы заработать 8%, вычисляем текущую дисконтированную стоимость, составляющую 1000 руб., которые будут получены через год:
Д 1000
Сд = ¾¾ = ¾¾¾¾ = 925,9 руб.,
1 + r 1 + 0,08
где Сд — текущая дисконтированная стоимость, руб.;
r — ставка процента.
Как видим, при доходе 8% получаемые через год 1000 руб. эквиваленты сегодняшним 925,9 руб., т.е. инвестированные сегодня 925,9 руб. через год дадут 1000 руб. Это означает, что инвестору выгодно заплатить сегодня 925,9 руб. за контракт, который принесет ему через год 1000 руб.
Чем длиннее период ожидания, тем меньше текущая дисконтированная стоимость денег, которые будут получены в будущем, потому что каждый дополнительный период ожидания увеличивает возможность заработать прибыль в течение данного срока.
Основная проблема, возникающая в связи с необходимостью осуществления инвестиций, состоит в выборе (при дефиците финансовых ресурсов) тех инвестиций, которые предположительно дадут желаемый уровень доходности при приемлемой степени риска.
Стоимость капитала, как правило, обусловливается его источником (собственный капитал, коммерческий кредит, долгосрочные обязательства), а также их спросом и предложением на рынке. Зная стоимость капитала из различных источников, можно определить средневзвешенную стоимость капитала предприятия (weiqhted cost of capital) и решить, как его использовать, путем сравнения стоимости капитала предприятия с различными ставками доходности.
Минимальная ставка доходности — это уровень, достаточный для компенсации риска от внедрения проекта и влияния издержек из-за упущенных возможностей.
Рассмотренные выше показатели, судя по практическому опыту, не могут стать единственной основой для принятия решения об инвестировании. Здесь важно учитывать и другие факторы, которые не всегда поддаются количественной оценке, а требуют содержательного анализа: общей складывающейся экономической конъюнктуры, конкурентной среды, способности менеджеров осуществлять инвестиции, организационных моментов и др. При осуществлении капитальных вложений прежде всего необходимо уяснить, что дает предприятию их реализация, а также определить возможные альтернативы данных вложений. Американский ученый Э. Хелферт в работе 'Техника финансового анализа" указывает: "Никакие существенные инвестиции не должны предприниматься до тех пор, пока анализ не даст ответ на первые два вопроса, представленные на дереве решений" (рис. 3).
При определении эффективности инвестиционного проекта необходимо учитывать риски, связанные с его осуществлением.
В условиях рыночных отношений направление инвестиций в создание новых и модернизацию основных фондов связано с риском их осуществления. Возникновение рисков обусловливается рядом обстоятельств:
· нестабильностью экономического законодательства и текущей
экономической ситуации, нестабильностью условий инвестирования
и использования прибыли;
· неопределенностью политической ситуации, риском, связанным с неблагоприятными социально-экономическими изменениями в стране, регионе;
· неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
· колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
· неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;
· неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
Рис.3. Альтернативы для принятия решения об инвестиции
Поэтому, осуществляя инвестиции, предприятия должны разработать организационно-экономический механизм реализации проекта, позволяющий снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. Для этого необходимо:
· разработать сценарии, предусматривающие соответствующие
действия участников при тех или иных изменениях в реализации проекта;
· предусмотреть механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта, в том числе когда цели проекта будут достигнуты не
полностью. В этих случаях нужно рассчитать варианты возможных
действий участников и способы противодействия им. Это может быть,
например, снижение риска за счет дополнительных затрат на создание
резервов и запасов, совершенствование технологий, использование различных форм страхования, залог имущества. Создание такого механизма требует дополнительных затрат, которые следует учитывать при
определении экономической эффективности проекта. В странах с рыночной экономикой для учета факторов риска используется так называемый метод устойчивости, состоящий из ряда сценариев наиболее вероятных вариантов реализации проекта или наиболее "опасных" ситуаций. По каждому сценарию устанавливаются вероятностные доходы, потери и показатели эффективности.
Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех установленных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов или возмещаются страховыми выплатами.
Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и т.д. Предельное значение параметров проекта для некоторого t-ro года его реализации определяется как такое же значение данного параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.
Одним из важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. Точка безубыточности определяется по формуле
Иуп
Тб = ¾¾¾¾ , (10)
Ц ∙ Иупер
где Ц — цена единицы продукции;
Иуп — условно-постоянные издержки;
Иупер — условно-переменные издержки.
В общем случае расчет интегрального эффекта рекомендуется производить по следующей формуле:
Эож = λ ∙ Эmax + (1 – λ) Эmin,
где Эож — ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эmax, Эmin — наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятным распределениям;
λ — специальный норматив для учета неопределенного эффекта (рекомендуется принимать на уровне 0,3).
3. Управление расходами и повышение эффективности инвестиций в IT предприятия
Современное промышленное предприятие не может существовать без информационных технологий. Этот факт стал давно привычным для нас и ни у кого не вызывает сомнения. Однако, в отличие от таких направлений, как производство, управление финансами и продажами, на многих предприятиях IT до сих пор находятся в положении некоего второстепенного внутреннего сервиса.
В отличие от компаний, где IT-услуги и системы – основной предлагаемый продукт, или где работа организации невозможна без развитых средств IT (банки, телекоммуникационные компании), IT промышленных предприятий зачастую развиваются, оцениваются и финансируются без четкой привязки к общей стратегии и задачам компании. Результатом такого подхода становится низкая экономическая эффективность решений. Мы часто не понимаем, во что следует инвестировать, как следует оценивать результат сделанных инвестиций и во что нам обходится владение теми информационными технологиями, которые мы построили.
Отсутствие IT-стратегии как неотъемлемой части общей стратегии предприятия – это наиболее частая ошибка. Ее следствие – неверная оценка стоимости и ценности IT-решений. При этом реальная ситуация с IT на предприятиях может быть диаметрально противоположной: от полной заброшенности и неразвитости IT-инфраструктуры до полнейшей «заавтоматизированности». Вторая ситуация многим из нас хорошо знакома и чаще всего приводит к тому, что службы IT вечно перегружены работой, вечно просят увеличить их штат, вечно делают не то, что «требуется» пользователям, вечно тратят деньги на разные малопонятные вещи, а пользователи, в свою очередь, считают, что именно отсутствие «правильных» IT-систем не позволило им выполнить свою основную работу.
«Если бы у нас была нормальная система, то мы смогли бы выполнить план продаж»... Вам приходилось слышать подобные заявления? Если да, то это значит, что вы идете по второму пути и пора задуматься об общей правильности организации вашей IT-службы и ее месте в вашей организации. Ведь информационные системы способны лишь поддержать продажи и сделать их более оперативными и дешевыми, но не обеспечить требуемый объем сбыта.
Давайте подумаем, из чего состоят наши информационные технологии и какие задачи они способны решать. Такое понимание способно помочь в правильном позиционировании IT в общей стратегии предприятия, постановке достижимых и измеримых целей и, как следствие, правильной оценке эффективности сделанных инвестиций по отношению к уровню затрат. В утрированном виде информационные технологии предприятия могут быть разделены на три принципиальных уровня:
1. Уровень бизнес-процессов. Не удивляйтесь! Бизнес-процессы вашей организации – это составная часть ваших информационных технологий. От того, насколько они продуманы и оптимизированы, насколько полно и четко вы понимаете, какой информацией владеете, как ее обрабатываете и передаете, зависит общая эффективность IT. На этом уровне также важно различать степень важности и влияния существующих на предприятии бизнес-процессов на результаты его работы (основные и второстепенные процессы).
2. Уровень прикладных систем. Это то, что обеспечивает поддержку и исполнение ваших бизнес-процессов. Прикладные системы каждого предприятия всегда в чем-то исключительны, как неповторимы бизнес процессы, для которых они создавались. Именно поэтому мы часто удивляемся, почему внедрение такой же ERP-системы, «как у соседа», не всегда дает те же результаты. Прикладные системы нельзя купить как готовое решение «в коробке». Всегда требуется их настройка и доработка, как возможна и «настройка и доработка» существующих бизнес-процессов под приобретенное ПО. Бояться этого не стоит. Надо принимать прикладные системы не как «программы под сложившиеся привычки», а как готовый и проверенный во времени опыт (набор бизнес-процессов), который можно внедрить на предприятии.
3. Технологический уровень, к которому относятся аппаратные средства и системное программное обеспечение. Это наши серверы, рабочие станции, принтеры, телекоммуникационное оборудование и те операционные системы, которые позволяют им работать, обеспечивая должный уровень безопасности и функциональности. К этому уровню можно отнести также и прикладное программное обеспечение универсального назначения, такое как офисные приложения, антивирусные программы, программы передачи электронной почты и так далее.
Если посмотреть на схему организации IT предприятия, то можно увидеть, что уровень предоставления решений под существующие бизнес-процессы всегда недостаточен. Хорошо поддержаны решениями всех уровней наиболее простые бизнес-процессы.
Бизнес-процессы имеют менее четко очерченные функциональные границы, чем прикладные системы. Часто они пересекаются, дублируя функциональность. Ряд бизнес-процессов вообще не может быть автоматизирован при существующем уровне развития технологий (например, точное прогнозирование). Иногда бывает, что мы владеем прикладными системами, не имея бизнес-процессов, для автоматизации которых они создавались...
Давайте посмотрим, во что же нам обходится создание и владение нашими IT, где кроются основные опасности неэффективного расходования средств и чем здесь можно управлять. IT-бюджет – составная часть общего бюджета предприятия. Чаще всего он содержит лишь расходные статьи и может быть разделен на три части:
- бюджет сопровождения существующих решений
- бюджет расширения существующих решений
- бюджет инвестиций в новые IT-решения
Первую часть IT-бюджета можно предварить эпиграфом: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Сюда относятся текущие затраты, связанные с обеспечением нормальной работы используемых IT-средств всех уровней, включая уровень бизнес-процессов. Обычно это затраты на сопровождение программ, обслуживание аппаратуры, расходные материалы, телекоммуникационные услуги, документирование и сертификацию бизнес-процессов и так далее. Всегда разделяйте статьи затрат по основным IT-решениям и системам. Это позволит правильно оценить совокупную стоимость владения системами (TCO – Total Cost of Ownership). И не забудьте в этой части бюджета свой IT-персонал. По данным аналитиков, заработная плата IT-персонала составляет до 70% в структуре TCO.
Вторая часть связана с планами и стратегией расширения предприятия. Например, планы по открытию нового цеха, нового магазина, нового филиала приведут к необходимости приобретения дополнительного оборудования, лицензий и услуг связи, расширения численности персонала. Эта деятельность не считается инвестициями в новые IT-решения, так как происходит простое наращивание уже существующих. Кстати, планируя данные статьи расходов, не забудьте учесть их последующее влияние на первую часть бюджета.
Третья часть бюджета – инвестиционная. Сюда попадают затраты, связанные с созданием и внедрением новых IT-систем и процессов, которые ранее на предприятии не существовали. Функциональное развитие и модификация существующих систем и процессов также должны быть отнесены к этой части бюджета. Выделение этих затрат в отдельные статьи бюджета позволит по завершении проектов провести оценку их эффективности. Затраты третьей части бюджета могут выходить за пределы периода бюджетного планирования.
3.1.Что такое эффективные информационные технологии.
Как оценить степень их эффективности? Провести правильную оценку и ответить на эти вопросы можно только с соблюдением следующих условий:
- Никогда не рассматривайте ваши IT в отрыве от общей стратегии предприятия. IT – не самоцель, а одно из средств решения общих стратегических задач.
- Не думайте о стоимости IT-решений. Думайте об их ценности. Стоимость – это то, что нам говорит продавец. Ценность – это то, как мы сами оцениваем полученные результаты от внедрения решений. Ценность IT-решения должна быть четко обоснована и всегда должна быть выше его стоимости. Иначе решение не имеет смысла.
- Правильно классифицируйте свои бизнес-процессы и информационные системы по степени отношения к основным задачам предприятия. Делите их на основные и второстепенные. Занимайтесь в первую очередь автоматизацией основных процессов.
Таким образом, правильно выстроенный и привязанный к общей стратегии предприятия IT-бюджет – главное условие повышения экономической эффективности ваших IT-решений. Здесь, правда, хотелось бы сделать одно замечание. Если вы как руководитель службы IT сделали замечательный, правильный и обоснованный бюджет, а на вашем предприятии нет общей четкой системы бюджетирования и контроля затрат или бюджетные службы не выделяют IT-затраты из остальных расходов, то свою работу вы сделали зря. Она просто преждевременна. Начинать надо с изменения общего процесса бюджетирования, а заодно и его автоматизации (вот вам пример первого и второго уровней IT-решений).
3.2.Оценка экономической эффективности
Существуют различные методологии оценки экономической эффективности. Их выбор и внедрение – достаточно сложный проект и неотъемлемая часть проекта создания общей системы бюджетирования. Этот вопрос настолько серьезен и объемен, что ему можно посвятить отдельное исследование. Поэтому я просто перечислю наиболее известные методологии.
Совокупная стоимость владения (TCO – Total Cost of Ownership). Наиболее известный и распространенный метод мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Широко применяется с восьмидесятых годов прошлого века. Методика TCO включает оценку IT-расходов с учетом отдельных компонентов и разделяет затраты на прямые, которые берутся из бухгалтерских документов, и косвенные, которые предприятие несет из-за неэффективности работы IT-служб (простои, коррупция при покупке IT, нецелевое использование компьютеров: игры, чаты, социальные сети и так далее). Оценка затрат производится за достаточно продолжительный период (год, три, пять). Это дает возможность проводить сравнительную оценку различных IT-решений. Например, зная TCO ранее существовавшей системы производственного учета и сравнивая ее с TCO новой системы, можно сделать общий вывод об эффективности внедрения последней. Сравнение производится по равноценным календарным периодам (первый месяц, квартал, год использования, второй, третий и так далее).
Оценка стоимости на основе активности (ABC – Activity Based Costing). Метод калькуляции и прогнозирования затрат на основе оценки стоимости отдельных операций или видов деятельности. Очень хорош при разработке и детализации бизнес-процессов вместе с применением систем их имитационного моделирования. Такие системы позволяют рассчитать методом ABC и провести последующий анализ различных вариантов построения бизнес-процессов с учетом вероятностного изменения внешних условий.
Оценка экономической добавленной стоимости (EVA – Economic Value Added). Простая методика, соотносящая чистую операционную прибыль предприятия со всеми IT-расходами за определенный календарный период. Это динамический метод, то есть его результаты рассматриваются как изменения во времени. Например, изменение бизнес-процесса и внедрение новой системы складского учета может принести положительный эффект через два-три месяца. У этого метода есть существенный недостаток: он не позволяет однозначно анализировать причины изменений. Запросто может оказаться, что рост прибыли произошел на самом деле не из-за внедрения новых систем, а за счет сезонного роста спроса на готовую продукцию.
Система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard). Известная и популярная в последнее время методика качественной оценки как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельных проектов. Хорошо подходит к оценке решений первого уровня (бизнес-процессы). Предполагает четкую привязку стратегических целей проекта/процесса к выбранным путям решения и полученным результатам. Такая методика оценки эффективности может применяться внутри IT-службы, но наилучшие результаты возможны, только когда она применяется на всем предприятии. В этом случае гарантируется привязка IT-стратегии к общей стратегии развития компании.
Оценка
возврата
инвестиций
(ROI – Return Of Investment). Прямое соотношение затрат, связанных с проектом, к полученным от его внедрения выгодам. Применяется для обоснования сроков окупаемости проекта. Носит предварительный оценочный характер и хорошо работает в случае автоматизации процессов с несложной функциональностью (левая часть схемы организации IT).
Совокупный экономический эффект (TEI – Total Economic Impact). Разработка компании Forrester Research. Позволяет производить сравнительную оценку различных вариантов построения одного IT-решения. Анализ производится с использованием одного количественного показателя (TCO) и двух качественных – преимущества и гибкость с учетом возможных рисков реализации проекта.
Есть еще и другие методики, такие как быстрое экономическое обоснование (REJ – Rapid Economic Justification), информационная экономика (IE – Information Economics), система показателей IT (BITS – Balanced IT Scorecard), но они либо являются производными от вышеперечисленных, либо разработаны под нужды и особенности отдельных компаний (REJ – внутренняя разработка Microsoft).
Все перечисленное выше – перечень условий и инструментов, дающих возможность организовать правильный процесс оптимизации и эффективного управления IT-затратами. Их соблюдение и использование дает определенную гарантию качества принимаемых решений, но не спасает от угроз и ошибок на 100%. В условиях развивающегося кризиса многие из этих угроз и ошибок становятся очевидными. Это не значит, что раньше их не было, а теперь они появились. Совсем нет! Они всегда были с нами, просто раньше у нас хватало денег для того, чтобы не замечать их. Возможно, и требования к эффективности IT-решений носили менее принципиальный характер.
3.3. Пути повышения эффективности
IT
Давайте попробуем перечислить, что следует, а чего не следует делать, для того чтобы экономическая эффективность IT-решений не вызывала сомнений. Предварительно давайте договоримся о том, что эффективные IT – это не те IT, которые меньше всего стоят, а те, которые достигают поставленных целей с минимальными затратами. Итак:
Никогда не планируйте IT-бюджет как некоторый процент от бюджетов прошлых лет или оборота компании. Это самая частая ошибка, особенно в крупных компаниях. Причина такого подхода более субъективная чем объективная. Часто IT-директора таким образом стараются поднять статус своей службы или «связать» деятельность IT с результатами деятельности компании. Такой подход приводит обычно к тому, что службы IT потом становятся заняты «освоением» выделенных средств. Всегда точно считайте ваш бюджет, по возможности разбивая его на три части (см. выше). Сравнивайте IT-затраты с прошлыми бюджетами, получаемыми выгодами, прибылью и оборотом после принятия и выполнения текущего бюджета в качестве дополнительного обоснования эффективности IT-инвестиций.
Никогда не внедряйте IT-решения без оценки реальных нужд и привязки к конкретным бизнес-процессам. Не покупайте то, что вам не нужно! На наши решения всегда оказывается определенное влияние. Это «желания» нашего руководства, связанные с модой на те или иные IT-системы («соседи давно SAP внедрили, а мы отстаем...»). Это влияние на наш выбор недобросовестных продавцов решений, для которых главная задача – продать. И тут вопросы «моды» и рыночных мифов тоже весьма актуальны. Всегда сохраняйте здравый смысл при выборе систем и решений, основанный на оценке реальных, а не придуманных нужд. На схеме организации IT вашего предприятия не должно быть такого, что прикладная система есть, а процессов под нее нет. Будьте честны – лучше вывести из эксплуатации ненужные системы, чем оправдывать лишние затраты надуманными процессами. Я не зря сказал о реальных нуждах. Часто бывает достаточно сложно их определить. Мне известен случай, когда предприятие выбрало и начало внедрять широко известную ERP-систему. Проект был признан успешным, хотя большинство функционала внедренной системы так и не начали использовать. А причина оказалась в том, что главной задачей владельцев предприятия была продажа предприятия иностранным инвесторам, которые одним из условий называли наличие на предприятии ERP-системы западного образца. Цель была достигнута, предприятие успешно продано.
Никогда не внедряйте IT-системы без предварительного анализа и проектирования бизнес-процессов, для которых они создаются. Чем больше времени и усилий вы потратите на данном этапе, тем ниже риск получения «не той системы». Посмотрите, насколько простым и логичным получается ваше решение. Если проект IT-системы становится сложен и запутан в реализации, то с высокой степенью вероятности можно сказать, что ваш бизнес-процесс не оптимизирован или (что тоже возможно) существующими IT-средствами не автоматизируется вообще, и следует привести ожидания в соответствие с реальностью. На схеме организации IT эта ситуация показана в виде вертикального разрыва между прикладными системами и бизнес-процессами, который характеризует сложность формализации задач. Полученная экономия от правильного выстраивания и оптимизации бизнес процессов всегда больше, чем от внедрения и сопровождения ИТ систем под задачи «как есть».
В этом вопросе самый главный ресурс – персонал. Работа элементов разных уровней схемы IT (аппаратура, системное и прикладное ПО, бизнес-процессы) определяется и описывается при помощи различных языков. На нижнем уровне это языки машинных команд. На уровне операционных систем – языки программирования (С++, Pascal). На уровне прикладных систем – прикладные языки формализации процессов (ABAP, X++, C/FRONT). Везде при этом существуют способы автоматической трансляции описаний их более высоких уровней в более низкие. Самый верхний уровень наименее формализуем. Существуют стандарты и методики описания бизнес процессов (IDEF, EPC и другие), но автоматическая генерация прикладных систем из них пока невозможна. Этот разрыв позволяют сократить люди. И это не только собственный IT-персонал или внешние консультанты, но и будущие пользователи и владельцы бизнес-процессов.
Правильно классифицируйте свои бизнес процессы и IT-системы по степени важности для предприятия. В первую очередь занимайтесь анализом, проектированием и оптимизацией тех процессов, которые являются ключевыми для вашего предприятия. Если вы производственная компания, то это может быть производственный учет, расчет потребности в сырье и материалах, производственное планирование. Если ваша организация занимается продажами, то важнейшие процессы – управление поставками, складская логистика, управление продажами. Всегда важны финансовый и управленческий учет и управление персоналом. Найдите те 20% процессов и систем, которые на 80% определяют ваш бизнес (метод Парето). Постройте свой бюджет и планы работ с учетом этих приоритетов. Детально оценивайте эффективность наиболее важных для предприятия IT-решений.
Всегда думайте о ценности IT-систем, а не об их стоимости. Это особенно важно в условиях финансового кризиса. Главное в стремлении сокращать затраты – «не выплеснуть младенца вместе с водой». Всегда старайтесь смотреть на ваши IT-системы как на дополнительное конкурентное преимущество вашей компании. Ваши IT – это оружие и инструмент повышения эффективности и выживаемости бизнеса. Не бойтесь инвестировать в будущее даже в самые тяжелые времена. Не зря в китайском языке слово «кризис» пишется в виде двух иероглифов, обозначающих «опасность» и «возможности».
3.4. Финансовые и организационные риски.
Постоянно оценивайте возникающие риски с целью минимизации их финансовых последствий. Процессы построения, сопровождения и развития IT-предприятия всегда сопряжены с возникновением определенных финансовых и организационных рисков. Основные из них:
- Недооценка уровня затрат и трудоемкости работ. В вопросах IT мы всегда излишне оптимистичны. Ну конечно! Для создания программных систем ведь не требуется покупать сырье и сложные технологии. Достаточно иметь программиста и компьютер с набором средств разработки... Как следствие – превышение бюджетов, срыв сроков работ и косвенные потери от несвоевременного ввода систем в эксплуатацию.
- Риск недостижения поставленной цели. Он наиболее существенен в случае разработки заказного программного обеспечения. Разные источники говорят о разных причинах этого риска, но к основным относят проблему «Вавилонской башни». Заказчик и разработчик говорят на разных языках (вертикальный разрыв)! Второй по важности причиной считается недостаточная компетентность разработчика. По данным Standish Group, в 2003 году по этим причинам 66% проектов разработки заказного ПО завершалось полным крахом, 82% проектов шло с превышением сроков и бюджета, и в 48% проектов не был создан требуемый функционал.
- Риск роста затрат по причине инфляции IT и IT-знаний. Здесь нам активно «помогают» поставщики IT-решений нижних уровней. Желание создавать более производительные архитектуры, решающие все более сложные задачи, оборачивается необходимостью проведения бесконечных модернизаций существующего оборудования и программного обеспечения. Старые IT-активы с годами все сложнее сопровождать. Зачастую мы оказываемся вовлечены в весьма затратную для нас гонку за прогрессом.
Что можно противопоставить этим рискам? Во-первых, старайтесь избегать разработки заказного программного обеспечения. IT-индустрия развивается достаточно давно, и с большой долей вероятности необходимые для вас решения уже существуют. Приобретение готовых прикладных систем – это также хорошая возможность приобрести готовые бизнес-процессы. Выбирая известное решение и поставщика, вы также решаете вопрос безопасности сопровождения приобретаемого продукта.
Во-вторых, постоянно анализируйте ситуацию на рынке IT-услуг. Выбирайте надежных поставщиков, предлагающих долгие схемы сопровождения и модернизации своих решений. Проводите постоянную инвентаризацию своих IT-активов. Устанавливайте разумные сроки эксплуатации систем и своевременно выявляйте пороги, за которыми их модернизация становится экономически неоправданной.
В-третьих, не забывайте о профессиональном развитии своего IT-персонала. Инфляция знаний в IT, по данным ряда источников, составляет до 14% в год! Это значит, что без соответствующей программы поддержки профессиональных знаний за три-четыре года ваш IT-персонал полностью отстанет от жизни. Решение о том, что лучше – содержать свой персонал и заниматься его развитием, проводить политику замещения некомпетентных сотрудников привлечением специалистов с рынка или передать часть IT-задач на внешний аутсорсинг, – связано с уровнем решаемых IT-задач на вашем предприятии и оценкой экономической целесообразности.
И самое главное. Постоянно ведите мониторинг рисков. Если ситуация выходит из-под контроля, лучше прекратить новый проект и сохранить оставшиеся средства для компании. Вы сможете более эффективно использовать эти деньги для новых проектов. Не стремитесь выполнить проект любой ценой. Остановите ли вы неудачный проект или, несмотря ни на что, доведете его до конца, это даст вам все тот же результат – у вас так и не будет нужного функционала. Но в первом случае потери будут ниже.
Выводы
Целью инвестиций является получение любыми путями прибыли от вложенных средств, а целью инноваций — улучшение объекта инвестирования. Поэтому инновационная деятельность преследует более высокие цели, чем инвестиционная. Инвестиции — это средства инноваций. Отсюда можно сделать следующие выводы:
1) инвестиционная деятельность является менее сложной сферой вложения капиталов по сравнению с инновационной деятельностью;
2) для инновационной организации приоритетным должно быть вложение капиталов в инновации. Другие формы инвестиций — приобретение (аренда) земли, основных фондов, оборотных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и т. п. — должны осуществлять только при их стратегической экономической целесообразности или необходимости;
3) для инновационной организации инвестиционная деятельность
является частью, функцией инновационной деятельности;
4) государство должно осуществлять законодательную поддержку
и финансирование не инвестиционных, а инновационных проектов, ориентированных на конкретное развитие отдельных сфер деятельности общества в целом, рост благосостояния населения;
5) поскольку для инновационной организации инвестиционная деятельность является частью инновационной деятельности, то для
нее обязательны научные подходы, принципы и методы менеджмента, рассмотренные в теме.
Литература
1) Завлина П.Н., Казанцева А.К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Наука, 2000.
2) Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006.
3) Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004.
4) Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2003.
5) Алексей Смирнов. «Методы контроля расходов на IT и получение гарантированного уровня сервиса» (www.e-xecutive.ru)
6) http://www.prostobiz.ua/biznes/razvitie_biznesa/stati/upravlenie_rashodami_i_povyshenie_effektivnosti_investitsiy_v_it_predpriyatiya
