КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему « Критерии оценки работы персонала гостиницы….»
Введение
Гостиничное хозяйство имеет многовековую историю, оно издано являлось важной составляющей сферы услуг по обслуживанию населения. Изначально под гостиничным хозяйством подразумевалась хозяйственная деятельность, связанная с оказанием услуг по размещению. Однако с возрастанием требований клиентов и стремление гостиницы расширить комплекс обслуживания, и услуг, появилось такое понятие, как персонал.  Он является самой  важной составляющей успеха гостиничного бизнеса. Поэтому организация работы с персоналом требует от предпринимателя продуманной стратегии и тактики. Работа с персоналом  - это целая наука, в которой объединяются два понятия: работа с человеческими ресурсами и руководство персоналом на уровне предприятия. В данной курсовой работе будет рассмотрены следующие темы: методы, критерии, новации  оценки персонала в гостиничном бизнесе, что позволит более точно разобраться в данном вопросе.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………2

1.     Глава  Оценка персонала в гостиничном бизнесе……………3

1.1.         Понятие оценки персонала…………………………………3

1.2.         Методы оценки персонала…………………………………4

1.2.1.  Оценка потенциала работников…………………………..12

1.2.2.  Оценка индивидуального вклада…………………………13

1.2.3.  Аттестация персонала……………………………………..14

1.2.4.  Применение новых методов оценки персонала

2.     Оценка труда персонала в гостинице…

2.1.         Характеристика предприятия

2.2.         Типовые критерии оценки труда персонала в гостиничном бизнесе

3.     Заключение

4.     Список использованной литературы
1 Глава  Оценка персонала в гостиничном бизнесе

1.1          Понятие оценки персонала

Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:

ü    Подбор и расстановка персонала

ü    Мотивация, компенсации и льготы

ü    Обучение и развитие

ü    Контроль

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев.

С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:

1.     Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)

2.     Знания, умения и навыки сотрудника

3.     Поведение (ценности, отношения, мнения)

4.     Эффективность труда

Группы методик оценки:

1.     Аттестация

2.     Тестирование и измерение, тренажеры

3.     Интервьюирование, опросы

4.     Деловые игры
1.2         
Методы оценки персонала

Рассмотрим методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы:

1)  Качественные

2)  Количественные

3)  Комбинированные

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Матричный метод

Для обеспечения эффективности системы мотивации поощрение должно соответствовать достигнутым показателям. Результат должен однозначно пониматься и теми, кто измеряет и распределяет, и теми, чья работа является объектом анализа. Иначе мотивы, служащие основой для распределения поощрения, не станут частью, собственно, системы мотивации.
Один из наиболее удачных способов решения описанных выше задач — использование матричного метода измерения результативности (ММР), который известен также под названием «многокритериальный метод измерения результативности».
ММР позволяет свести воедино — интегрировать и агрегировать — частные показатели таким образом, чтобы результаты работы измерить одним числом. Это дает менеджерам возможность логично и объективно перераспределять поощрение между структурными подразделениями и внутри них на основе измеренного результата. Помимо точности и объективности, одним из преимуществ ММР является возможность учета традиций предприятия в оценке результатов и распределении поощрений.
ММР достаточно легко поддается автоматизации, что позволяет применять его как на небольших, так и на крупных предприятиях.
Как следует из названия метода, в его основу положена матрица результативности, общая форма которой приведена в таблице

1.     Матрица включает в себя:

Перечень оценочных показателей, их вес (значимость) и шкала оценки для каждого из объектов анализа достаточно постоянны. Изменяют их в том случае, если меняются цели и задачи, стоящие перед данным подразделением (работником), или выявляются ошибки, ранее допущенные при составлении матрицы. Фактические значения показателей, оценки и результативность — величины переменные, они изменяются при каждом измерении.
Оценочные показатели

Показатели, по которым производится оценка результатов труда, являются базовым элементом матрицы результативности. Они должны:

ü     соответствовать целям и задачам, стоящим перед объектом анализа, причем именно перед конкретным объектом в отчетный период, а не тем, которые типичны для данных объектов;

ü     быть подконтрольными, то есть поддаваться влиянию или изменению со стороны объекта анализа (использование показателей, на которые подразделение или работник не могут реально повлиять, существенно снижает эффективность разработанной на их основе системы мотивации);

ü     быть исчерпывающими, то есть всесторонне характеризовать объект, и при этом не повторять друг друга;

ü     быть ясными, понятными и максимально объективными;

ü     быть мобилизующими, то есть не слишком простыми в достижении, но и не слишком сложными;

ü     быть измеряемыми: должен существовать ясный и понятный способ описания результата в числах.

Если это невозможно и приходится прибегать к описательным оценкам («отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. п.), то следует дать понятный и однозначный подход к их определению.
Шкала оценки

Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат — оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов, хотя возможны и другие варианты, например 0…1, 0,5… 1,5, 0…100 и т. д.)
При составлении шкалы оценки сначала устанавливается норма для каждого из показателей, то есть такие их значения, которые являются плановыми. Нормативные значения вписываются в строку шкалы, соответствующую 5 баллам.
В строку «10 баллов» для каждого из показателей вписывается такое значение, которое соответствует наилучшему, но практически достижимому результату. В строку «0 баллов» — значение показателя, соответствующее наихудшему допустимому результату. Остальные строки шкалы оценки заполняются промежуточными значениями.

Оценка

Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Если значения не совпадают точно, то производится округление до ближайшего значения по шкале оценки, либо до ближайшего к нормативному.

Значимость

Каждый из показателей, включенных в матрицу оценки, важен для подразделения и предприятия. Однако степень важности (значимость) каждого из них неодинакова. Чем больше значимость показателя, тем сильнее изменение оценки по нему влияет на общую результативность.

Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость.
Распределение поощрения

При распределении вознаграждения измеренная на основе ММР результативность не может быть единственным источником информации для принятия решения о размерах поощрения.
Во-первых, очевидно, что следует учесть значимость каждого из подразделений в достижении общего хозяйственно-экономического результата предприятия. Во-вторых, - количество работников в каждом из структурных подразделений. В-третьих, необходимо принять во внимание сложность и ответственность выполняемых в подразделении работ. Наконец - достигнутую результативность.
метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
Метод оценочных центров

выделяет 25 критериев оценок:
1.     способность к учебе (общие умственные способности);

2.     умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3.     умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

4.     контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

5.     восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

6.     способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

7.     самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

8.     общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

9.     гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
20. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

       21.сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

22.разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

23.энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

       24.организованность и способность к адекватному планированию   карьеры;

      25.готовность принимать решения и умение их обосновывать.

1.2.1. Оценка потенциала работников

Оценка потенциала работников

Потенциал — это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки. Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового обеспечения инновационных проектных структур.

 Анализ результатов труда ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к результатам труда). Как считают западные специалисты, способность работников последовательно улучшать результаты и качество своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая ими на данный момент квалификация.

Однако и оценка деловых и личных качеств в достаточной степени условна для выявления потенциала. Дело в том, что характер выполняемой работником в момент оценки деятельности может существенно отличаться от его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых ему, возможно, придется в будущем трудиться. Следовательно, работнику могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), о наличии которых у него можно только догадываться. В результате отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме.
Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду установление испытательного срока, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого работника к работе инновационной проектной группы. Для управляющих различных уровней чрезвычайно полезным считается временная работа на небольших предприятиях, находящихся в так называемой «зоне интересов» крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Правда, существует опасность, что необходимые качества не успеют проявиться, да и издержки довольно высоки. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.
1.2.2. 
Оценка индивидуального вклада персонала

Оценка индивидуального вклада (КТУ)

В условиях рыночной экономики для определения доли каждого работника в общем заработке коллектива более целесообразно использовать единый коэффициент трудового участия, отражающий основные характеристики работы: объем, сложность и условия выполнения. Критерием оценки трудового вклада в данном варианте становится не потенциальная способность человека и отработанное им время, а фактически выполненные им задачи. Это и есть коэффициентной  -долевой метод. Рассмотрим его подробнее.

Прежде всего, определим базовую расчетную величину, с помощью которой можно оценить работу с нормальными условиями, загруженностью в ритме конвейера и в соответствии с планом выпуска изделий в смену. Если характеристики каждого рабочего места сравнить с этим средним показателем, можно выяснить, насколько оно отличается по своим организационно-техническим условиям от среднего уровня.

В качестве базовой расчетной величины следует использовать стоимостную оценку выполняемой работы, т. е. сдельные расценки. Существуют два варианта расчета, в которых за основу принимается:

средняя расценка за работу всего коллектива;

Рассчитанные таким образом по каждому рабочему месту или по отдельной технологической операции величины назовем базовыми значениями коэффициента – КТУб.

Строгое фиксирование числа операций, выполненных каждым работником, дает возможность определить степень его участия в общем трудовом процессе. Такой подход позволяет выведенную расчетным путем величину принять за коэффициент трудового участия и использовать как учетную единицу количественного результата конкретного члена коллектива.

1.2.3. 
 Аттестация персонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов  повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители

Кадровые службы

Консультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры п редусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
Этапы аттестации
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку материалов аттестации (б ланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации
Оценка труда:

выявление работников, не удовлетв оряющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;

ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

1.2.4. 
Применение новых методов оценки персонала

, использование стандартизированных новых методов оценки персонала на предприятии преполагает широкое и узко-специальное тестирование. К полифакторным новым методам оценки персонала на предприятии относятся широкопрофильные методики:вопросник MМРI-II, опросник Р.Кеттела, тесты FPI и CPI, т.к. они могут тестировать сразу весь комплекс личностных особенностей, что разрешает использовать их, к примеру, как нетрадиционные методы отбора персонала. Специализированные новые методы оценки персонала на предприятии предоставляют возможность тестировать только нужные компоненты личности, к данной группе средств можно отнести тесты на логику при устройстве на работу: социальный опросник ДМО Лери, опросник Майерс-Бригс МBTI, КOT, СПМ-AB и ЦПМ-AB Дж.Равена, HT Э.Вагнера. Данными новыми методами оценки персонала на предприятии нужно пользоваться при выборе конкретных целей.

2           оценка труда персонала в гостинице
http://www.personeltest.ru/novie_metodi_ocenki_personala_na_predpriatii.htm

http://www.aup.ru/books/m152/8_2.htm

http://www.aup.ru/books/m152/8_3.htm

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9204

http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1113

http://roman.by/r-48540.html

http://roman.by/r-48540.html