Оглавление

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА I…………………………………………………………………………..6

§1. Описание организации ООО«Роза Ветров»………………………………..6

§2. Стратегическое управление организацией………………………………….8

2.1 . Понятие стратегического управления, его основа…………………..8

2.2.              Сущность стратегического управления, его функции………….10

2.3.         Реализация стратегического управления. Особенности управленческих решений………………………………………….12

§3. Формирование образа будущего организации…………………………..14

3.1.   Понятие видения, его характеристика……………………………14

§4 Формулирование миссии организации……………………………………..15

4.1.           Понятие миссии, характеристика ее основных компонентов...15

4.2.           Подходы к пониманию миссии…………………………………16

§5 Определение стратегических целей организации………………………….18

5.1.     Определение стратегических целей организации. Их особенности и признаки…………………………………………………………………..18

§6 Формулирование стратегии организации………………………………….21

6.1. Типологии стратегий. Подбор стратегии для организации….21

6.2 Участники процесса разработки стратегии…………………..25

ГЛАВА II…………………………………………………………………………28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….33

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………34






















Введение

Основы философии бизнеса были заложены еще в XVIII - XIX вв. в трудах классиков экономической теории. Они дали первоначальное научно-практическое определение сущности и роли предпринимателей в экономической деятельности. Уже в начале XIX века в их работах выделяются экономические, организационные и психологические признаки предпринимательства, которые позднее трансформируются в его функции. Р. Кантильон, например, разработал одну из первых концепций предпринимательства, по его определению предприниматель - это человек, действующий в условиях риска. Ж. Бодо, считал, что предприниматель- это лицо, несущее ответственность за предпринимаемое дело. Это тот человек, который планирует, контролирует, организует и владеет предприятием. Важнейшее значение для развития современного бизнеса имел вывод ученых XVIII - XIX о том, что предприниматель - это собственник капитала, владелец собственного дела, управляющий им.

В ХХ веке философы стали уделять еще более серьезное внимание развитию теории предпринимательства, его сущностным характеристикам, роли в экономическом развитии стран. Серьезным исследованиям подвергаются личностные характеристики предпринимателей, постоянно добивающимся успеха в своем бизнесе, разрабатываются практические рекомендации по осуществлению предпринимательских проектов.

Высказываются новые точки зрения на предпринимательство, формируется довольно устойчивая философия бизнеса. Например, по мнению Ф. Хайека предприниматель, как хозяйствующий субъект характеризуется особым поведением, стремлением обнаружить различные возможности получения прибыли. Хайек особо подчеркивает, что в современных условиях предприниматели действуют в рамках высокой рыночной конкуренции и побеждает тот из них, кто в этой конкуренции выживет. Хайек утверждал, что бизнес, как сумма стихийных процессов значительно шире предпринимательства, равнозначного, по его мнению, любой другой рыночной профессии.

В то же время, по мнению американского ученого Й. Шумпетера «предпринимательство не является профессией и в подобном состоянии нельзя находится длительное время». В трудах Шумпетера изложены важнейшие проблемы теории и практики предпринимательства, изучение которых имеет немалое значение для российских предпринимателей. Так, значительный интерес представляет учение Шумпетера о сущности предпринимателей, их личностных качествах, мотивах деятельности и др. По мнению Шумпетера, предприниматели представляют собой особый тип людей, и их деятельность является специфической проблемой, так как они выполняют функции создания чего - то нового, а сделать что-то новое значительно труднее, чем привычное и испытанное. При этом социальная среда оказывает противодействие попыткам каждого, кто намерен внести новое, в экономике в частности.

Шумпетер считал, что для развития предпринимательства необходимы два основных фактора: организационно-хозяйственное новаторство и экономическая свобода[1].

Таким образом, философию бизнеса можно определить, как раздел философии, дающий оценку деятельности бизнесмена, как форме реализации субъектом целерациональной активности в соответствии с его интересами и потребностями. В основе этой деятельности лежат объективные (социальные) и субъективные (личностные) ценности и нормы. Эта деятельность, с одной стороны, представляет собой сложнейшую систему адаптации субъекта к изменяющимся внешним условиям среды, а, с другой - активную форму преобразования данной среды в соответствии с объективными возможностями и личностными ценностями и целями.

В более узком, современном понимании философия бизнеса очень часто рассматривается как философия отдельного предприятия, компании. Компания, как и любая организация в целом - это живой организм, который, как и человек, рождается, развивается, взрослеет, испытывает сложности, достигает успеха. И так же ищет ответы на вопросы: «Какова цель существования компании?», «Какой организация будет через 10-15-20 лет?», «Какие обязательства несет компания перед обществом?» Отвечая на эти вопросы, компания формулирует свою философию - идеологическую основу бизнеса. Это помогает ей определить свою уникальность на рынке, обозначить приоритеты в деятельности и развитии, обеспечить единое понимание целей, стоящих перед организацией.

Итак, философия бизнеса - это концепции, описывающие наиболее общие принципы, подходы к производству изделий и услуг, управлению производством, взаимоотношениям между предпринимателем, сотрудниками предприятия, обществом, государством, природной средой. Философия бизнеса основывается на культурных и национальных традициях, общих концепциях развития технической цивилизации. Деятельность предпринимателя всегда социальна, и в развитом обществе сам предприниматель это прекрасно осознает.

Актуальность работы обусловлена развитием частного предпринимательства, возникновением новых видов деятельности в сфере услуг. Как человек аргументирует то, что делает? Что стоит за желанием быть самостоятельным? И как сделать свой бизнес процветающим? Все чаще предпринимателями становились бывшие научные сотрудники и инженеры, военные и бухгалтеры, студенты и пенсионеры. В сложных условиях хаоса и беззакония они начинали свое дело, стремясь обрести независимость, решить свои семейные и личные проблемы, создавали маленькие, но действующие производства, насыщали рынок товарами, добираясь до крупнейших поставщиков на всех континентах мира и до заброшенных российских деревень, давали другим людям работу и заработок, ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне. И этот процесс продолжается, приобретая все более зримые масштабы.

Целью работы является исследование понятия философии бизнеса: из каких компонентов состоит, для чего формулируется и для каких действий предпринимателя служит основой.
Глава 1

§1. Описание организации ООО«Роза Ветров»

Вид деятельности. Литературная чайная. Клиент приходит в кафе приятно провести время, как правило – за чтением. Книги можно приносить с собой, либо брать их в специфической мини-библиотеке, собранной в чайной.

Вид услуг: приятное времяпрепровождение, сопровождающееся вкушением качественного чая или кофе разнообразных сортов, кондитерских изделий за чтением книг.

Контингент: книгочеи, библиофилы любого возраста, а также люди, желающие провести вечер в недорогом, но уютном кафе без громкой и резкой музыки.

Конкуренты. Подобного заведения во Владимире еще нет. Но существует множество других разноплановых предприятий, основанных на общественном питании:

1.     Кофейни, рестораны в стиле бизнес-класс, ориентированные на высокий доход клиентов, такие как: «Кофейня на Чехова», «Шеш-Беш», «Джезве», «Шоколадница» и т.д.

2.     Предприятия быстрого питания, например «Мистер Гамбургер», основными клиентами которого являются подростки и родители с детьми. Дополнительных клиентов такое кафе привлекает за счет круглосуточного графика работы.

3.     Бары, ориентированные на публику с определенными музыкальными предпочтениями, такие как «Карнак», Тортуга («Бегемот») и «Фаворит».

4.     Всевозможные закусочные, специализирующиеся на определенном виде блюд – пиццерии, суши-бары, блинные. В такие заведения потребители идут независимо от возраста, руководствуясь исключительно своими  предпочтениями в пище.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что данный сегмент рынка расширяется, стабильно развивается, так как сильно зависит от непостоянных предпочтений клиентов, их переменчивых желаний и растущих потребностей.

Место расположения: г. Владимир, Ул. Горького, д. 9.

Кадровая ведомость:

Должность	Количество человек	Заработная плата
Администрация кафе	2
Бармен	2	8 000
Повар	2	8 000
Официант	4	7 000 + чаевые
Уборщик помещения	1	5000
Итого	11	65 000

Нюансы.

Поскольку кафе открылось недавно, персонал набран по минимуму, администраторы кафе являются непосредственными организаторами данного бизнеса.

Дополнительные услуги и мероприятия.

·        Наличие детского уголка, позволяющего приходить в кафе с детьми.

·        Наличие кинопроектора, позволяющего арендовать зал для интересов киноклубов, либо для проведения семинаров различных организаций.

·        Аренда зала для семейных праздников, банкетов, совещаний.
§2. Стратегическое управление организацией.

2.1. Понятие стратегического управления, его основа.

Стратегическое управление – это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. В совокупности это дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

·        Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

·        Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

·        Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Основные отличия стратегического и оперативного управления
2.2. Сущность стратегического управления, его функции

Чтобы определить сущность стратегического управления необходимо ответить на 3 вопроса:

6.                                             В каком положении предприятие находится в настоящее время?

7.                                             В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

8.                                             Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

·       Планирование стратегии.

·       Организация выполнения стратегических планов.

·       Координация действий по реализации стратегических задач.

·       Мотивация на достижение стратегических результатов.

·       Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета.

Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
2.3.       
Реализация стратегического управления. Особенности управленческих решений.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

ü         реконструкцию предприятия;

ü         внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

ü         выход на новые рынки сбыта;

ü         приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

1.          инновационный характер;

2.          направленность на перспективные цели и возможности;

3.          сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

4.          субъективность оценки;

5.          необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Перечислим основные:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но, в то же время, должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
§3.
Формирование образа будущего организации

3.1. 
Понятие видения, его характеристика.


Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Сначала необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем. [2]

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям:

·            вдохновлять;

·            быть простой, как воспоминание или образ;

·            заслуживать доверие;

·            содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

§4 Формулирование миссии организации

4.1.
Понятие миссии, характеристика ее основных компонентов.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

1.     Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

2.     Категории целевых групп потребителей.

3.     Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4.     Конкурентные преимущества.

5.     Философия бизнеса.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации

Компоненты	Содержание
Продукты или услуги	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем
Категории целевых потребителей	Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом
Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
Конкурентные преимущества	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении
Философия	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

4.2.
Подходы к пониманию миссии

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
§5
Определение стратегических целей организации

5.1.
Определение стратегических целей организации. Их особенности и признаки.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Критерии качества стратегических целей.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

·        конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

·        горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

·        достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

·        непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 2.


Рисунок 2. Иерархия целей организации
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

·        общая цель должна содержать описание конечного результата;

·        при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

·        при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

·        подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

·        фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
§6
Формулирование стратегии организации

6.1. Типологии стратегий. Подбор стратегии для организации.

До сих пор считается, что М. Портер предложил наиболее полную классификацию стратегий. Остальные же классификации выросли из нее и были дополнены.

Типология стратегий по Портеру.

Майкл Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

ü     лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

ü     дифференциации (как производства уникальной продукции);

ü     фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей)[3].

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

· стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования на издержках;

· фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ[4].

Стратегии развития бизнеса по Котлеру.

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

· стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;

· стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

· стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

· стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов[5].
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

Существуют четыре различные группы правил:

1-ая группа: правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2-ая группа: правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3-я группа: правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4-ая группа: правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
6.2 Участники процесса разработки стратегии

Существует принцип: «Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц».

Исходя из него, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании[6].

Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

Основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях[7]. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета[8].

В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы[9]. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, будем исходить из следующих предпосылок:

Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.
Глава 2

Рассмотрим вышеописанный теоретический материал в рамках организации ООО «Роза Ветров».

Видение организации, то есть, образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Для грамотного составления видения необходимо учитывать политическую, экономическую и социальную ситуацию в мире на данный период и в тот момент, на который мы ориентируемся.

Итак, политическая сфера. Сейчас у нас в стране демократическая политическая система, при которой не запрещается высказывать свое мнение, открывать специфические заведения. Нет жесткого тоталитаризма, при котором предприятие общественного питания имеет право на жизнь только в том случае, если вписывается в концепцию государственных интересов. Специалисты находят маловероятным изменение ситуации через 3-5 лет в худшую сторону. Поэтому при формулировке стратегических целей это необходимо учитывать.

Экономическая сфера. На данный момент, для индивидуальных предпринимателей существует своя система налогообложения (УСН), перейти на которую можно при условии, что численность организации не превосходит 100 человек, и организация не занимается добычей полезных ископаемых[10]. Самым существенным препятствием для реализации перспектив в этой области так и остается наличие начального капитала.

В целом, в России рынок общественного питания претерпевает большие изменения. За последние несколько лет значительно увеличилось количество предприятий общепита и  улучшилось качество предлагаемого в них обслуживания. Столь бурное развитие рынка общественного питания, по мнению экспертов,  стало возможно благодаря увеличению покупательной способности и росту деловой активности населения.

В настоящее время рынок общественного питания представлен в нескольких сегментах: «фаст-фуд», демократичные рестораны, элитные рестораны.

Во многом быстрый рост рынка общественного питания обусловлен развитием сегмента "фаст-фуд", доступного и демократичного по ценам и обслуживанию. По оценкам экспертов, годовой прирост этого сектора уже в течение нескольких лет составляет до 25 процентов.

Начинается возрождение столовых как формы организации общественного питания, причем наиболее быстрыми темпами растет число закрытых столовых, обслуживающих предприятия и бизнес-центры. Одной из форм существования столовых является кейтеринг, в самом общем понимании представляющий собой доставку обедов. Существующие сейчас на рынке кейтеринговые компании существенно различаются по уровню, ассортименту и ценам предоставляемых услуг.

По данным маркетинговых исследований общепита,  наименьший прирост на рынке наблюдается в сегменте элитных ресторанов. Специалисты полагают, что это связано с насыщением рынка данной услугой.

На этом фоне происходит изменение приоритетов развития рынка в пользу сегмента демократичных ресторанов. Например, в Москве рестораны среднего ценового уровня составляют значительно больше половины доли общего количества ресторанов, а в регионах эта ситуация носит еще более ярко выраженный характер.

Социальная сфера. В современном мире с развитием интернет-технологий пропала необходимость в получении знаний с помощью книжных источников. В связи с огромными потоками информации, поступающей из вне, у человека пропадает желание читать. В то же время, существует узкий круг людей, пусть не с высоким уровнем  дохода, для которых чтение – одна из важных составляющих. В таких условиях подобное кафе приносит приличную прибыль.

Данное предприятие также носит воспитательную функцию, поскольку при проведении различных мероприятий с образовательными учреждениями, своей обстановкой заинтересовывает и взрослого, и ребенка, позволяет отвернуться от суеты и задуматься о самообразовании.

Существование в городе подобного заведения будет актуальным довольно долго, поскольку ресторанный бизнес в России только набирает обороты, а уютных кафе с низкими ценами практически нет. Также немалую роль играет и специализация заведения: чайная церемония привлекает довольно разноплановую публику, в дальнейшем это поможет привлечь новых клиентов, выбрать дополнительные направления развития бизнеса.

Итак, видение организации:

Через 5 месяцев: погашение долгов кредиторам.

Через 10 месяцев: открытие 2го зала, привлечение новых клиентов.

Через полтора года: открытие второй точки в абсолютно другом стиле, рассчитанной на круг людей с более высокими доходами. Повышение стоимости среднего чека.

Через 3 года: имея опыт создания, открытия и раскрутки уникальных заведений, открытие третьей точки, уровня бизнес-класс. Вывод предприятия на точку безубыточности, доработка деталей, устранение недостатков  - перепродажа раскрученного бизнеса.

Полученные средства будут вложены в исследование заграничного рынка ресторанного бизнеса.

Через 5 лет: открытие предприятия общественного питания за границей.

 
Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия состоит из пяти компонентов.

Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей. В нашем случае, организация – предприятие общественного питания, специализирующееся на чайной церемонии. Предоставляет услугу приятного времяпрепровождения, сопровождаемое распитием чая или кофе различных сортов, в сочетании с десертами, приготовленными в соответствии с оригинальными рецептами.

Прием пищи сопровождается чтением принесенных либо взятых в местной библиотеке книг, их обсуждением; заседанием литературного клуба, просмотров авторских кинофильмов.

Категория потребителей / клиентура. Студенты, книгочеи, библиофилы, участники и организаторы литературных и кино-клубов; в определенные дни – родители с детьми, члены различных организаций (участники банкетов, презентаций, совещаний).

Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей:

1.       предоставление помещения, безалкогольных напитков, кондитерских изделий, литературы;

2.       Внимательный и ответственный обслуживающий персонал;

3.       Создание обстановки, способствующей обмену информацией между  людьми;

4.       Наличие кинопроектора (применение новых технологий).

Конкурентные преимущества:

1.  Продуманная ценовая политика, рассчитанная на то, что большинство клиентов – студенты.


2.  Отсутствие в меню алкогольной и табачной продукции, наличие образовательной функции заведения позволяет объединяться с другими образовательными учреждениями. Такие мероприятия проводятся на государственной основе и  позволяют привлечь новых клиентов.


3.  Наличие кинопроектора, позволяющего проводить абсолютно разноплановые мероприятия.


4.  Удобное расположение: в центр города можно доехать из любой точки. А так как улица не главная, аренда помещения намного ниже.


5.  Уютная домашняя атмосфера.


Философия бизнеса.

1.   Интересы клиента ставятся на первый план. Обеспечивается его комфорт и безопасность. Благодаря специфической обстановке, повышается интерес к книжному знанию, различным областям искусства, самообразованию.

Проявление воспитательной функции, повышение интеллектуального уровня подрастающего поколения и молодежи, благодаря совместным с образовательными учреждениями мероприятиям.

2.   Так как поставлены довольно серьезные стратегические цели, персонал должен состоять из ответственных и надежных людей, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве. Поэтому со стороны администрации было необходимостью создать комфортные и безопасные условия труда.


Стратегические цели организации.

1.Завоевать положение на рынке. Сейчас лидирующее место в общественном питании занимают закусочные "фаст-фуд", причем не только в России, но и во всем мире. Переманить на свою сторону от 10 до 30% клиентов кофеен, пивных баров, пиццерий.

2.Проведение маркетинговых исследований, сбор необходимой информации для открытия следующих точек.

3.Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

4.Сохранение существующих рабочих мест, создание новых вакансий с открытием новых точек, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
Заключение

Чайные как сегмент ресторанного рынка в настоящее время находится фактически в зачаточном состоянии. Чайные в их сегодняшнем формате в основном являются  дополнением к кофейням, либо элементом азиатских чайных церемоний – обычно японских или китайских в некоторых ресторанах. При этом,  так или иначе, это достаточно адаптированные чайные церемонии, которые конечно похожи на то, как это должно выглядеть на самом деле, но явно упрощенные.

Философия такого бизнеса должна быть основана на самопознании, изучении окружающего мира и любви к нему. Стратегические цели помимо финансовых выгод должны подразумевать обучение и развитие персонала.

Философия бизнеса тесно связана со стратегическим управлением, которое, в свою очередь, базируется на измеримых и понятных долгосрочных целях. Для их реализации необходимо четко сформулировать видение организации и ее миссию, грамотно подобрать стратегию развития. Все эти компоненты должны быть согласованы друг с другом и основаны на реальной ситуации, в которой сейчас находится заведение.
Список литературы

1.Предпринимательство: Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 2008. С. 14.

2.Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2009. - с. 147.

3.     Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 114.

4.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2008. - с. 74.

5.     Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2009

6.     Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - с. 128.

7.     Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 142.

8.     Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2009. - с. 214.

9.     Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - с. 73.

10.     Пункт 3 статья 346.12 НК РФ

11.     Журнал «Про Отель» М.: МедиаЛайн, №10, 2010, с. 12.

12.     Венедиктова В.И. Деловая репутация М.: Эскмо 2006.

13.     Гананов К.Е. Политическая и экономическая этика. М.: Амфора 2008.

14.     Уткин Э.А. Этика бизнеса. М.: ЮНТИТИ 2008.

15.     Стратегия бизнеса: аналитический обновленный справочник. Под редакцией Г.Б. Клейнера. М.: ИНФРА 2008.

16.     Алексеев П.В. Философия. Учебник. - М.: ТЕИС, 2007. - 580 с.

17.     Борисенко Е.Н. Социальная ответственность малого предпринимательства.- М. «Клистар», 2009. - 93с.

18.     Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 544 с.

19.     Гайнутдинов Р.И. Социальная ответственность российского бизнеса // Правоведение. -2006. - № 4.

20.     Капелюшников Р. Философия рынка Ф. Хайека // Мировая экономика и международные отношения. 1989. № 12.

21.     Лукашевич В.В. Пронина Е.И. Философия экономики: учебное пособие. - М.: Изд-во МГУП, 2008. - 68с.

22.     Осипов Ю.М. Философия хозяйства: учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2007. - 320с.

23.     Основы современной философии: Учебник / Под ред. М.Н. Росенко. - СПб.: Издательство «Лань», 2008. - 295 с.

24.     Помпеев Ю.А. История и философия отечественного предпринимательства.- СПб. Изд-во СПбГУ, 2007 - 272с.

25.     Предпринимательство: Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 520с.

26.     Рузавин Г.И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики /Под ред. Г.И. Рузавина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.- 319с

27.     Самсин А.И. Основы философии экономики. Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 271с.

28.     Философия: Учебное пособие / Под ред. В.И. Кириллова. - М.: Юристъ, 2008. - 376 с.

29.     Философия: Учебник для вузов / Под ред. Лавриненко В.Н. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2007. - 584 с.

30.     15. Философский словарь / Под ред. М.Т. Фролова. - М.: Политиздат, 2008. - 560 с.

---