Реферат Управленческие решения в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание.
Введение.
I. Аналитическая часть.
1. Описание ситуации. История развития компании.
2. Анализ ситуации.
3. Классификация проблемы.
4. Диаграмма Ишикавы и ранжирование причин.
II. Проектная часть.
1. Разработка альтернативы.
2. Обоснование метода разработки решения.
3. Разработка альтернатив.
4. Определение приоритетов выбора
5. Оценка и выбор оптимальной альтернативы
6. Реализация решения (сетевая модель).
Заключение.
Список литературы.
Введение.
Особенности управленческого труда определяются тем, что его предметом является информация, в том числе управленческое решение. Процесс выработки решения представляет собой важнейшую часть управленческого труда.
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Оно призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным управленче6ским решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Без управленческих решений функционирование и развитие организации невозможно.
Управление как процесс выражается в воздействии управляющей системы на управляемую путем перевода ее в новое, лучшее состояние. А поиск этого состояния осуществляется путем решения конкретных ситуаций. Результатом процесса выработки и реализации решений является программа действий для управляющей системы и ее подразделений с целью достижения поставленных целей. В этой программе устанавливаются сроки и границы действий, круг исполнителей и их задачи, методы и средства, результаты которых необходимо достигнуть, и критерии их оценки.
Управленческое решение, как вид деятельности человека, зависит от социально-психологического климата в управляющей системе, а также от механизма управления и базирующихся на нем методов управления.
Управленческое решение как результат работы руководителя должно соответствовать определенным требованиям:
· строгая целевая направленность, то есть его необходимо ориентировать на решение данной конкретной проблемы;
· полномочность, решение принимается лицом, обязанным это делать;
· своевременность;
· непротиворечивость, в том числе с ранее принятыми решениями;
· комплексность, в нем следует рассмотреть все вопросы, связанные с достижением поставленной цели;
· лаконичность, ясность и четкость формулировок.
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
I.
Аналитическая часть.
Описание ситуации. История развития компании.
Специализированный фитнес-центр по прыжкам на профессиональном батуте «Батут-сити» открылся год назад. Сейчас компания хочет сменить позиционирование и привлечь более состоятельную клиентуру. Как это лучше сделать?
Батут — это не только детская забава. Прыжки на спортивном батуте с 2000 года входят в программу летних Олимпийских игр. Считается, что этот спорт позволяет развивать вестибулярный аппарат, координацию движений (не повреждая связки, коленные суставы и позвоночник). «Для меня главная прелесть батута в том, что выполнять на нем акробатические трюки может научиться любой человек»,— говорит Наталья Парамонова, управляющий директор «Батут-сити». По ее словам, этот снаряд идеально подходит для общего укрепления организма. Но главное — заниматься на батуте не так скучно, как, например, плавать в бассейне от одного бортика к другому или крутить педали на велотренажере.
В Москве сегодня работают два фитнес - центра для занятий на профессиональном батуте — «Батут-сити» у станции метро «Авиамоторная» и «На батуте» на «Автозаводской». «Батут-сити» — небольшой спортивный клуб, компания арендует зал площадью около 120 кв. м. Помимо трех батутов, в зале есть маты, шведские стенки, гимнастические мячи — они необходимы для разминки.
Спустя год после открытия клуб вышел на операционную прибыль. Однако сегодня его главная проблема — не слишком состоятельная клиентура. Основная аудитория, примерно 70%,— молодые люди до 25 лет, и они не готовы тратить на занятия много денег. «Нам же очень хочется заполучить клиентов, которые покупают абонементы в фитнес-клубы,— говорит Парамонова.— Например, людей, желающих похудеть». По ее словам, за одну часовую тренировку на батуте можно сбросить от 1,5 до 4 кг. «Мы всех клиентов регулярно взвешиваем до тренировки и после,— говорит она.— И люди сами видят результат, даже фотографии у нас на сайте размещают: как они выглядели до занятий и как после».
Проблема в том, что ценить батут клиенты начинают уже после того, как попробовали на нем позаниматься. Однако привлечь в клуб новых посетителей непросто.
«Батут-сити» сложно конкурировать с фитнес-центрами, которые предлагают более широкий диапазон услуг. При этом их расценки сопоставимы. Так, летом прошлого года, когда у всех спортивных заведений наступил сезонный провал, владельцы клуба запустили акцию: полугодовой абонемент с безлимитным посещением продавался за 30 тыс. руб. К слову, за такие же деньги можно приобрести годовой абонемент в фитнес-центр средней руки с разнообразными тренажерами и бассейном.
Обычно «Батут-сити» продает абонементы на восемь групповых занятий в месяц, цикл утренних часовых тренировок стоит 3,2 тыс. руб., дневных — 4 тыс., вечерних — 5,7 тыс. У конкурента — центра «На батуте» расценки выше: вечерний абонемент на восемь уроков стоит 7,5 тыс. руб., но тренировка продолжается полтора часа.
Наталья Парамонова считает уровень цен в своем заведении оправданным. В группе не больше шести человек, занятия проводит тренер. «У нас человек не предоставлен сам себе, иначе он будет тупо прыгать. Надо показывать ему новые элементы, учить выполнять их правильно»,— говорит управляющий директор.
Все тренеры клуба — мастера спорта по спортивной акробатике, некоторые — мастера международного класса. Они готовы обучать разным фигурам: сальто, двойное сальто, сальто углом, бланж, пируэты, переворот и др. Уроки на батуте могут включать танцевальные элементы, силовую и акробатическую программы. По словам Парамоновой, чтобы научиться выполнять весь комплекс акробатических элементов, доступных любителю, потребуется в среднем восемь месяцев (при двух занятиях в неделю). Иными словами, «зацепить» потенциального клиента можно надолго.
Однако загрузка «Батут-сити» пока составляет примерно 60%. Идти на снижение цен ради увеличения потока клуб не готов.
Когда «Батут-сити» только открывался, компания обошлась без массированной рекламы — разместили лишь щит на станции метро «Авиамоторная». Дальше сработало сарафанное радио. В итоге в клуб потянулась молодежь, занимающаяся экстремальными видами спорта. Это подготовленная и благодарная клиентура, которая прекрасно знает, для чего можно использовать батут. Но молодые люди не отличаются постоянством и клуб посещают время от времени. Как правило, они выбирают недорогую программу «Свободный полет», которая подразумевает разовое посещение за 400 руб. в час без тренера. В то время как один урок с тренером обходится в 600 руб. в час днем и 800 руб. вечером. «Нам невыгодно продавать разовые занятия без услуг тренера,— объясняет Парамонова.— Возможно, стоит принять волевое решение и их отменить. Но пока отказаться от них мы не можем — это привело бы к потере аудитории».
Переманивать более состоятельную клиентуру у фитнес-клубов пока у «Батут-сити» не получается. «Я уже отчаялась донести до людей, которые безуспешно пытаются похудеть, что батут — идеальный снаряд для сброса веса»,— рассказывает Парамонова. Другой потенциальной аудиторией могли бы стать дачники. «Сейчас многие покупают любительские батуты для дач, а что делать на них, не знают. Мы могли бы их научить, даже готовы разработать индивидуальную программу тренировок»,— говорит управляющий директор. Но как выйти на дачников, тоже не очень понятно.
Маркетинговый бюджет «Батут-сити» ограничен: клуб не может себе позволить тратить более 30 тыс. руб. в месяц на рекламу. В основном компания продвигает себя бесплатно — создала группы в популярных социальных сетях «В контакте» и «Одноклассники». Например, участники «В контакте» могут разместить в группе «Батут-сити» свою фотографию, запечатлев себя во время занятий каким-либо активным видом спорта, и получить в подарок бесплатное занятие в клубе. Компания также разыгрывает абонементы на разовые занятия на радио «Сити-FM». Наконец, в журнале «Красота и здоровье» вышли несколько статей о пользе занятий на батуте, подготовленных с помощью тренеров клуба.
Но, как признается Наталья Парамонова, все эти методы не слишком эффективны — большей частью они работают на все ту же молодежную аудиторию.
Проблемы «Батут-сити» усугубляются еще и тем, что помещение у клуба небольшое, и возможностей его расширить нет. Это даже не фитнес-центр, а скорее фитнес-студия — всего один зал с тремя батутами. Максимальное количество людей, которые могут заниматься одновременно,— шесть (трое прыгают, остальные в это время делают упражнения на растяжку, кувырки и др.).
Сейчас, пока загрузка клуба неполная, профессионалы занимаются в одно время, а менее спортивная публика — в другое. Но в дальнейшем нехватка места может стать тормозом для развития компании. «Я просто не представляю, как одновременно проводить занятия для экстремалов, которые крутят двойное сальто, и людей, пришедших для того, чтобы сбросить вес»,— говорит Парамонова.
Небольшое помещение накладывает и другие ограничения для привлечения «дорогих» клиентов. Так, здесь слишком мало дополнительных услуг: невозможно открыть ни фитнес-кафе, ни сауну с бассейном. Душ, раздевалка со шкафчиками — вот практически и все, кроме самих занятий, что может предложить своим клиентам «Батут-сити». Перепланировка зала, уменьшение его площади ради создания зоны отдыха для посетителей — для компании не выход. «Сегодня размеры зала оптимальны, если же пожертвовать площадями в пользу зон отдыха, то заниматься будет некомфортно»,— объясняет Наталья Парамонова.
Единственная дополнительная услуга, которую сейчас планируется ввести,— продажа немудреной «батутной» экипировки: чешки, налокотники, наколенники. Но это вряд ли существенно увеличит доходы клуба.
Правда, есть еще один способ повысить доходность — организовывать в «Батут-сити» праздники. Например, сегодня в клубе каждую субботу проводят детские дни рождения. Дети развлекаются под присмотром тренера и выполняют несложные прыжки. Это двухчасовое мероприятие для группы не более 12 человек, стоимость аренды зала — 7 тыс. руб. Как говорит Парамонова, услуга востребована. Но широко заниматься праздниками или проводить корпоративные мероприятия в «Батут-сити» не хотят. Во-первых, для Натальи Парамоновой важно, чтобы студия имела имидж спортивного, а не развлекательного центра. Во-вторых, конкурировать с многофункциональными развлекательными комплексами будет еще сложнее, чем с фитнес-клубами. Наконец, задача «Батут-сити» — получить клиентов, посещающих клуб регулярно, а не приходящих на разовые мероприятия.
Как же привлечь в «Батут-сити» не только молодежь, но и состоятельных людей, которым кажутся слишком скучными занятия в фитнес-центрах? Стоит ли отказаться от предоставления недорогих услуг? Можно ли совместить под одной крышей занятия для экстремалов и для более солидной аудитории? Как сделать это с наименьшими потерями?
Анализ ситуации.
Ситуация – это совокупность факторов, условий или обстоятельств, возникающих под влиянием внешних или внутренних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы и могут потребовать перевода ее в начальное состояние.
Анализ ситуации начнем с тех факторов макроокружения, деловой и внутренней среды организации, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятия решения наиболее сильно. Для этого сначала определим все факторы, влияющие на организацию (на базе SWOT – анализа), затем произведем выборку тех факторов, которые в данной ситуации повлияют на принятие решения наиболее сильно.
| | Наименование фактора | Детальное описание фактора | Сила влияния |
| S Внутренняя среда – сильные стороны | | | |
| W Внутренняя среда – слабые стороны | | | |
| O Внешняя среда - возможности | | | |
| T Внешняя среда – угрозы | | | |
Анализ ситуации с точки зрения неопределенности.
Неопределенность
низк
1 2
низкая умеренная
высокая очень высокая
высокая
3 4
простая сложная
Сложность ситуации определяется количеством и разнообразием факторов, влияющих на организацию. 3 – 4 группы факторов – простая. Более 5 – сложная.
Динамичность определяется скоростью изменения значения факторов.
Неопределенность – отсутствие информации о значении факторов.
Внутренняя структура проблемы:
Субъект: Управляющий директор.
Объект: Фитнес центр "Батут - Сити"
Предмет: Отсутствие состоятельной клиентуры.
Связи: вынужденное снижение цен и уменьшение количества клиентов.
Цели решения: изменение позиционирования клуба и запуск рекламы.
Диаграмма Ишикавы.
Нехватка состоятельной клиентуры.
Работа с конкурентами
не подготовлено
1. Отсутствует зона отдыха
2. Нехватка места
для занятий
5. Не правильно позиционируется клуб
3. Нет дополнительных услуг
| № | Причины | Степень влияния на проблему | Возможность устранения причин | ∑ |
| 1 | Отсутствует зона отдыха | 8 | 4 | 12 |
| 2 | Нехватка места для занятий | 9 | 1 | 10 |
| 3 | Нет дополнительных услуг | 7 | 8 | 15 |
| 4 | Отсутствие рекламы | 10 | 10 | 20 |
| 5 | Не правильно позиционируется клуб | 10 | 10 | 20 |
Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу о том, что основной проблемой, требующей внимания, является проблема отсутствия правильной рекламы, связанная с сокращением количества состоятельных клиентов. Если эта проблема не будет решена в кратчайшие сроки, она может привести к возникновению более серьезных последствий, таких как: потеря устойчивого положения на рынке услуг.
II.
Проектная часть.
Когда руководитель прогнозирует проблему с принятия решения, он должен отдавать себе отчет, какие действия он может предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации не достаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Критерии – это показатели, характеризующие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения, служащие для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора из них более эффективного.
Существует 2 группы стратегий разрешения ситуации – алгоритмические и эвристические. Первая группа методов включает в себя систему четко определенных правил, которые позволяют достичь желаемого результата за конечное число шагов, и эвристические – набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены, но при этом могут позволить снизить сложность решаемых задач – формально-эвристические методы, и позволяют принимать решения в условиях генерации идей.
При выборе метода разработки альтернатив мы руководствовались следующими факторами:
1. наличием полной информации о структуре системы и внешней среды;
2. уровнем представления информации (как количественной, так и качественной);
3. размерностью решаемых задач, в нашем случае достаточно больших, вызванных сложностью проблемы и губительными последствиями, которые могут появиться в случае ее не устранения.
На основании выше представленных факторов мы пришли к выводу, что наиболее продуктивно нашу проблему можно решить эвристическим методом, а именно формально-эвристическим методом, частным случаем которого является метод экспертных оценок.
Разработка альтернатив:
Проанализировав ситуацию и проблему, мы сформулировали следующие альтернативы будущего решения:
А1. Пиар (смена профиля и запуск рекламы)
А2. Бонусная программа
А3. Разработка системы скидок
А4. Разработка новых программ мероприятий
Разработка критериев выбора:
Указанные выше альтернативы будут оцениваться по следующим критериям:
К1. Финансовые затраты
К2. Временные затраты
К3. Эффективность альтернативы (по нашему мнению)
Оценка критериев каждым экспертом по 10-ой шкале, нахождение средней оценки приоритета для экспертной группы:
Определение коэфицентов приоритетов.
| Критерии | Ризван | Вес критерия | Денис | Вес критерия |
| К1 | 9 | 0,35 | 9,00 | 0,35 |
| К2 | 7 | 0,27 | 8,00 | 0,31 |
| К3 | 10 | 0,38 | 9,00 | 0,35 |
Определение средних значений приоритетов для экспертной группы.
К1 = 0,35
К2 = 0,29
К3 = 0,37
Выбор оптимальной альтернативы методом экспертных оценок.
Оценка альтернатив согласно критериям по каждому эксперту.
Ризван
| Критерии / Альтернативы | А1 | А2 | А3 | А4 |
| К1 | 7 | 7 | 7 | 7 |
| К2 | 9 | 10 | 9 | 7 |
| К3 | 10 | 5 | 4 | 7 |
Денис
| Критерии / Альтернативы | А1 | А2 | А3 | А4 |
| К1 | 6 | 6 | 8 | 9 |
| К2 | 9 | 9 | 9 | 8 |
| К3 | 10 | 6 | 6 | 6 |
Оценка альтернатив согласно критериям по каждому эксперту.
| Критерии / Альтернативы | Вес критерия | А1 | А2 | А3 | А4 | ||||
| К1 | 0,35 | 6,5 | 2,28 | 6,5 | 2,28 | 7,5 | 2,63 | 8 | 2,8 |
| К2 | 0,29 | 9 | 2,61 | 9,5 | 2,77 | 9 | 2,61 | 7,5 | 2,03 |
| К3 | 0,37 | 10 | 3,7 | 5,5 | 2,04 | 5 | 1,9 | 6,5 | 2,41 |
| ∑ | | | 8,6 | | 7,1 | | 7,1 | | 7,2 |
Метод гарантированных достоинств и недостатков.
| Критерии | Достоинства | Недостатки |
| А1 | 1 | 3 |
| А2 | 1 | 3 |
| А3 | 2 | 1 |
| А4 | 3 | 0 |
| Критерии | Достоинства | Недостатки |
| А1 | 2 | 2 |
| А2 | 3 | 0 |
| А3 | 2 | 2 |
| А4 | 0 | 3 |
| Критерии | Достоинства | Недостатки |
| А1 | 3 | 0 |
| А2 | 0 | 3 |
| А3 | 1 | 2 |
| А4 | 2 | 1 |
К3
| По графам | ||
| | Достоинства | Недостатки |
| А1 | 6 | 5 |
| А2 | 4 | 6 |
| А3 | 5 | 5 |
| А4 | 5 | 4 |
Степень достоинств:
А1 - А2 А1 - А3 А1 - А4
0 0 -0.35 0,35 -0,7 0,7
-0,29 0,29 0 0 0.58 -0,58
1,11 -1.11 0,74 -0,74 0,37 -0,37
А2 - А3 А2 - А4 А3 -А4
-0,35 0,35 -0,7 0,7 -0,35 0,35
0,29 -0,29 0,87 -0,87 0,58 -0.58
-0,37 0,37 -0,7 0,7 -0,35 0,35
| Альтернатива | Достоинства | Недостатки | ∑ |
| А1 | 2.8 | 1.34 | 1,46 |
| А2 | 1,45 | 3.23 | -1,78 |
| А3 | 1,65 | 1,73 | 0,08 |
| А4 | 2,8 | 2,4 | 0,4 |
В нашем случае альтернатива №1, т.е. пиар, является наиболее оптимальной.
Реализация управленческого решения
Реализация решения является очень важным этапом общего алгоритма, так как она может полностью обесценить самое высококачественное решение и, наоборот, нивелировать те упущения, которые были допущены на предыдущих этапах.
В определенном смысле реализация - более трудный и рисковый этап, чем принятие решения, ибо она требует организации коллектива исполнителей, каждый из которых является личностью со всеми присущими ей плюсами и минусами.
Качество реализации определит эффективность принятого решения, которая позволит сделать окончательный вывод о том, насколько правильно были выбраны пути претворения в жизнь этого решения и в какой степени удалось достичь поставленной цели.
Сетевая модель.
1. Отсутствие состоятельных клиентов
2. Реклама собст. средствами
3. Реклама через агенства
4. Поиск новых клиентов среди друзей, знакомых и т.д.
5. Реклама с помощью промоутеров
6. Реклама в СМИ
7. Поиск клиентов среди компаний, юр. лиц, используя «Желтые страницы»
8. Расширяем клиентскую базу за счет холодных звонков
9. Повышение прибыли, вызванное увеличением клиентуры
Пути:
L1=1-2-4-7-9=5+3+6+1=15
L2=1-2-4-7-8-9=5+3+6+1+4=19
L3=1-3-5-8-9=5+2+5+4=16
L4=1-3-6-8-9=5+6+2+4=17
Lкритический=Lmax
tрн = ∑предыдущих работ (берем по max)
tро = tрн - tij
tпо = Lкритич. - ∑последующих работ
tпн = tпо - tij
R = tпо - tро = tпн - tрн
| I | j | tij | tрн | tpo | tпн | tпо | R |
| 1 | 2 | 5 | 0 | 5 | 0 | 5 | 0 |
| 1 | 3 | 5 | 0 | 5 | 2 | 7 | 2 |
| 2 | 4 | 3 | 5 | 8 | 5 | 8 | 0 |
| 3 | 5 | 2 | 5 | 7 | 8 | 10 | 3 |
| 3 | 6 | 6 | 5 | 11 | 7 | 13 | 2 |
| 4 | 7 | 6 | 8 | 14 | 8 | 14 | 0 |
| 5 | 8 | 5 | 7 | 12 | 10 | 15 | 3 |
| 6 | 8 | 2 | 11 | 13 | 13 | 15 | 2 |
| 7 | 8 | 1 | 14 | 15 | 14 | 15 | 0 |
| 7 | 9 | 1 | 14 | 15 | 18 | 19 | 4 |
| 8 | 9 | 4 | 15 | 19 | 15 | 19 | 0 |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | 30 | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| L2 | | | 10 | | | | 5 | | | | 10 | | | | 10 | | 8 | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| L3 | | | | | | 1 | 5 | | 15 | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| L4 | | | 10 | | | | | 15 | | | | 10 | | | 8 | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 60 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 55 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 50 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | Наличное количество людских ресурсов | | | | | | | | ||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 35 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 30 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 25 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 20 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 15 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 10 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |
| № п/п | Работа | R |
| 1 | 7-9 | 4 |
| - | 7-8 | 0 |
| - | 8-9 | 0 |
Так как на выполнение работы 7-9 предусмотрен резерв времени в 4 дня, то откладываем ее на данный срок.
Заключение.
Данная ситуация является атипичной для рынка услуг, т.к. этот рынок довольно широк и не большие фитнес центры часто сталкивался с такими проблемами, а именно: низкая прибыль, в связи с тем, что посещают их молодые люди, с непостоянными доходами, в то время как управляющий директор заинтересован в состоятельной клиентуре. Группой экспертов был разработан ряд альтернатив. Далее, альтернативы были проранжированы, и рассмотрены те, что набрали наименьшие баллы (ранжирование проводилось от наилучшего к худшему): активная реклама и проведение пиар - акций и развитие Интернет-сайта.
Исходя из результатов полученных методом экспертных оценок, мы считаем, что наиболее оптимальным решением нашей проблемы, а именно проблемы отсутствия состоятельной клиентуры является активная реклама и пиар - акции. Мы хотим изменить марктетинговую систему нашей компании путем внедрения новой концепции по привлечению клиентов , а именно изменение позиционирования фитнес – центра, распространение информации об его услугах через СМИ, постоянных клиентов и налаживание отношений с HR-отделами компаний.
Данный вид рекламы обладает рядом достоинств, которые помогут нам в кратчайшие сроки снизить достаточно большой объем затрат на маркетинг, связанных с нерациональным использованием средств на рекламу. Так как для применения новой технологии не требуются высококвалифицированных рабочих, а следовательно больших затрат на оплату труда отдела маркетинга. Все это способствует быстрому и эффективному функционированию нашего предприятия, привлечению клиентов и увеличению прибыли.
Список литературы.
· лекции по курсу «Разработка управленческих решений»
· Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2004
· Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: РИОР, 2009
· http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1348637
