Реферат Совершенствование системы управления персоналом некоммерческой организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
| Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ОРЛОВСКАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ СМОЛЕНСКИЙ ФИЛИАЛ |
КАФЕДРА «Менеджмент и управление народным хозяйством» |
| Допустить к защите: Зав. кафедрой____________ к. тех.н., профессор В.Г.Майоров «____» _______________________20___г. |
Михеев Вадим Владимирович |
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТСовершенствование системы управления персоналом некоммерческой организации. |
| (на материалах НПФ СТАЛЬФОНД) |
Научный руководитель___________В.Г.МайоровК.т.н., профессор |
СМОЛЕНСК - 2010 |
Содержание
Введение
1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом
1.2 Методы построения системы управления персоналом
1.3 Концепция управления персоналом
2. Анализ системы управления персоналом на НПФ «СТАЛЬФОНД»
2.1 Специфика деятельности предприятия
2.2 Анализ трудового потенциала работающего в организации
НПФ «СТАЛЬФОНД»
2.3 Выявление возможных проблем в процессе деятельности организации
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.1 Формирование системы управления персоналом организации
3.2 Экономическая эффективность предложений
Заключение
Список литературы
Приложения А Устав предприятия
Приложение Б Анализ предприятия НПФ «СТАЛЬФОНД»
Приложение В Организационная структура НПФ «СТАЛЬФОНД»
Приложение Г Стратегия НПФ «СТАЛЬФОНД»
Введение
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. В связи с эти актуальность темы работы не вызывает сомнения.
Целью дипломной работы является изучение системы управления персоналом на примереНПФ СТАЛЬФОНД. Выявление всех возможных отрицательных моментов в системе управления персоналом и разработка предложений по улучшению существующей системы.
Проведение анализа деятельности фирмы, выявление слабых, сильных сторон, а также всевозможные угрозы и возможности связанные с деятельностью данной организации. Составление проранжированных результатов и как следствие составление матрицы решений SWOT-анализа. И выявление причин предложенных для изменения и совершенствования системы управления персоналом.
Предприятие, выбранное для исследования в дипломной работе представляет собой некоммерческий пенсионный фонд. Организация находится по адресу:
В написании работы использовалась литература следующих авторов: Мишин В.Г., Десслер Гари, Дмитриев Ю., Краев А., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Одегов Ю.Г., Егоршин А.П., Зайцев Г.Г., Захаров Д.К.
Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.
1 Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации
1.1
Понятие, цели и функции системы управления персоналом
Понятие системы управления персоналом.
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.
Регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий [1].
Цели и функции системы управления персоналом.
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
На рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1‑й и 2‑й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3‑й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 2 и 3).
|
| |||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||
Рисунок 1 – Базовое дерево целей системы управления организации
На рис. 1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:
1. Организация перспективных научно-технических разработок.
2. Сокращение длительности цикла «исследование – производство».
3. Обеспечение высокого качества труда.
4. Маркетинг научно-технических разработок.
5. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
6. Маркетинг продукции или услуг.
7. Соответствие производственной программы и производственной мощности.
8. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг[2].
На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.
Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать[3].
Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис. 2).
Рисунок 2 – Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей[4].
До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе[5].
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Таблица 1. Этапы процесса управления персоналом
| Наименование этапа | Основные задачи этапа |
| 1. Определение потребности в персонале 2. Обеспечение потребности в персонале 4. Обеспечение процесса управления персоналом 5. Использование персонала 6. Развитие персонала | 1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
• оказание консультативной помощи линейным руководителям;
• разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
• собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли)[6].
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом[7].
1.2 Методы построения системы управления персоналом
Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми[8].
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом[9].
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.[10]
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи[11].
Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач[12].
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6–5–3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.
На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации[13].
1.3 Концепция управления персоналом
Концепция управлением персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:
—методология управление персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;
—система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;
—технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:
—первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
—второй – культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
—третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку[14].
Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.
Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.
Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:
1) разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
2) анализ кадрового потенциала;
3) анализ рынка труда;
4) организация кадрового планирования;
5) планирование и прогнозирование потребности в персонале;
6) организация рекламы;
7) поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, перемещений отбора и приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом[15].
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. А в крупных организациях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение[16].
Таким образом,наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.
Как видно, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.
Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).
2. Анализ системы управления персоналом на НПФ «СТАЛЬФОНД»
2.1 Специфика деятельности предприятия
Объектом исследования в данной дипломной работе является организация НПФ «СТАЛЬФОНД»которая функционирует в сфере пенсионного страхования.
Возможность учреждения негосударственных пенсионных фондов предусмотрена Указом Президента Российской Федерации от 16.09.1992 № 1077 (в ред. от 12.04.1999 № 456) «О негосударственных пенсионных фондах». НПФ функционируют на основании Федерального закона от 07.05.1998 № 75-ФЗ «О негосударственных пенсионных фондах». Этим же Законом регулируются взаимоотношения между НПФ и организациями, уплачивающими страховые взносы в эти фонды.
НПФ «СТАЛЬФОНД» представляет собой особую организационно – правовую форму некоммерческой организации социального обеспечения, исключительным видом деятельности которой является негосударственное пенсионное обеспечение участников фонда на основании договоров о негосударственном пенсионном обеспечении населения с вкладчиками фонда в пользу участников фонда. Деятельность фонда включает аккумулирование пенсионных взносов, размещение пенсионных резервов, учет пенсионных обязательств фонда и выплату негосударственных пенсий участникам фонда (п.2 ст.2 Закона № 75-ФЗ). Вкладчиком фонда может быть юридическое или физическое лицо, являющееся стороной пенсионного договора и перечисляющее пенсионные взносы в пользу назначенных им участников.
Согласно Федеральному закону от 15.12.2001 № 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» НПФ могут наряду с государственным пенсионным фондом выступать страхователями по обязательному пенсионному страхованию. Однако в этой части пенсионного законодательства имеются отдельные ограничения, касающиеся права застрахованного лица на передачу своих накоплений в НПФ, которое определено в ст.32 Закона № 167-ФЗ. Застрахованное лицо вправе отказаться от получения накопительной части трудовой пенсии из ПФР и передать свои накопления, учтенные в специальной части индивидуального лицевого счета, в НПФ начиная с 1 января 2004г. Базовую и страховую части пенсии в любом случае будет обеспечивать ПФР.
Организация бухгалтерского и налогового учета в негосударственных пенсионных фондах.
Исходя из определения негосударственного пенсионного фонда исключительным видом его деятельности должна быть некоммерческая деятельность по пенсионному обеспечению участников фонда.
Некоммерческая деятельность НПФ «СТАЛЬФОНД» включает в себя непосредственно сбор пенсионных взносов, формирование пенсионных резервов и пенсионные выплаты.
Фонд осуществляет бухгалтерский учет и ведет отчетность в порядке, установленном Федеральным законом «О бухгалтерском учете».
Особенности порядка осуществления бухгалтерского учета операций фонда по негосударственному пенсионному обеспечению устанавливаются Правительством Российской Федерации.
При осуществлении бухгалтерского учета Фонд обязан не допускать смешения имущества, предназначенного для обеспечения уставной деятельности фонда, и имущества, составляющего пенсионные резервы.
Фонд ведет учет пенсионных накоплений, сформированных пенсионных резервов и выплаченных пенсий по каждой пенсионной схеме с фиксированным размером пенсионных взносов.
В соответствии с Указаниями об отражении в бухгалтерском учете негосударственных пенсионных фондов операций по негосударственному пенсионному обеспечению (утверждены Приказом Минфина России от 19.12.2000 № 110н, по Заключению Минюста России от 19.01.2001 № 07/531-ЮД в государственной регистрации не нуждается) для учета этих операций Фонд использует следующие счета: 72 «Страховые взносы», субсчет «Расчеты по пенсионным взносам»; 74 «Страховые выплаты», субсчет «Резервы по пенсионным выплатам»; 96 «Резервы предстоящих расходов», субсчета «Резерв покрытия пенсионных обязательств», «Страховой резерв».
Поступившие пенсионные взносы направляются Фондом на формирование пенсионных резервов. При этом под пенсионным резервов в соответствии с Законом № 75-ФЗ понимается «совокупность средств, находящихся в собственности фонда и предназначенных для обеспечения выплат негосударственных пенсий».
Другим источником формирования пенсионных резервов являются доходы от их размещения. В отличии от ранее действовавших Временных указаний о порядке ведения бухгалтерского учета и отчетности в негосударственных пенсионных фондах, утвержденных Приказом Инспекции НПФ при Минсоцзащиты России от 07.02.1996 № 16, в вышеназванных Указаниях иной подход к вопросу формирования и распределения доходов, полученных от размещения средств пенсионных резервов, а именно: доходы от размещения пенсионных резервов определяются за отчетный период в целом и лишь затем подлежат распределению, в том числе на пополнение пенсионных резервов. Такая операция отражается по дебету счета 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» и кредиту счета 96 «Резервы предстоящих расходов».
В соответствии с Приказом Инспекции НПФ от 07.02.2000 № 7 «Об утверждении нормативных размеров пенсионных и страхового резервов» в составе пенсионных резервов следует выделять резервы покрытия пенсионных обязательств и страховой резерв.
Для отражения средств пенсионных резервов в бухгалтерском учете предназначен счет 96 «Резервы предстоящих расходов», к которому открываются субсчета «Резерв покрытия пенсионных обязательств» и «Страховой резерв».
Сформированные Фондом пенсионные резервы направляются на пенсионные выплаты участникам НПФ. Начисленные пенсионные выплаты отражаются по кредиту счета 74 «Страховые выплаты» в корреспонденции со счетом 96 «Резервы предстоящих расходов».
Для учета обязательств по пенсионным договорам Фондом используется забалансовый счет 009 «Обеспечения обязательств и платежей выданные», на котором учитывается современная стоимость обязательств Фонда по выплате негосударственных пенсий, определенная на основании актуарных расчетов по методике Фонда.
Кроме того, некоммерческая деятельность НПФ «СТАЛЬФОНД» – это деятельность обеспечивающая выполнение функций по аккумулированию средств пенсионных взносов, образованию резервов и пенсионных выплат.
Основные счета, используемые для учета расходов по таким операциям и источников их погашения, характерные для отражения уставной некоммерческой деятельности некоммерческих организаций, - счет 86 «Целевое финансирование», субсчет «На покрытие расходов Фонда», и счет 26 «Общехозяйственные расходы».
При этом источниками, обеспечивающими осуществление текущей уставной деятельности Фонда, являются средства, поступившие от вкладчиков в виде целевых взносов, часть доходов от размещения пенсионных резервов, доходы от использования имущества, предназначенного для обеспечения уставной деятельности, а также благотворительные взносы и иные законные поступления.
За счет этих средств Фонд формирует имущество, предназначенное для обеспечения своей уставной деятельности, осуществляет иные расходы по ведению уставной деятельности, то есть расходы, связанные с оформлением пенсионных договоров, осуществлением управления Фондом, и иные виды расходов, включаемых в смету. Такие расходы обобщаются на счете 26 «Общехозяйственные расходы», который закрывается ежемесячно в дебет счета 86 «Целевое финансирование», субсчет «На покрытие расходов Фонда».
Кроме того, имущество Фонда, предназначенное для осуществления некоммерческой уставной деятельности, формируется за счет совокупного вклада учредителей.
Вопрос об отражении на счетах бухгалтерского учета совокупного вклада учредителей является одним из наиболее часто встречающихся. НПФ «СТАЛЬФОНД» ранее учитывали его на счете целевого финансирования и поступления, что приводило к использованию средств совокупного вклада учредителей на осуществление текущих расходов Фонда, заложенных в смету.
Учитывая положения закона № 75-ФЗ, в соответствии с которым внесение совокупного вклада учредителей является одной из мер, гарантирующих исполнение Фондом своих обязательств по негосударственному пенсионному обеспечению населения, такая позиция представляется неоправданной.
Для учета совокупного вклада учредителей (учредителя) необходимо использовать счет 83 «Добавочный капитал», субсчет «Совокупный вклад учредителей».
Помимо некоммерческой деятельности НПФ «СТАЛЬФОНД» занимается также и коммерческой деятельностью, руководствуясь нормами Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ), а также Федеральным законом от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».
Средства сформированных пенсионных резервов размещаются Фондом в соответствии с Правилами размещения пенсионных резервов негосударственных пенсионных фондов и контроля за их размещением, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 23.12.1999 № 1432: в ценные бумаги, банковские вклады (депозиты), объекты недвижимости и иные объекты, обеспечивающие сохранность и прирост пенсионных резервов. В бухгалтерском учете Фонда действует общепринятый порядок отражения таких активов.
Так, инвестиции организации в государственные и муниципальные ценные бумаги подлежат отражению на счете 58 «Финансовые вложения». В соответствии с новым Планом счетов бухгалтерского учета финансового – хозяйственной деятельности организаций и Инструкцией по его применению, утвержденных Приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н, счет 06 не используется, а также, в отличие от ранее действовавшего порядка, приобретение объектов финансовых вложений отражается непосредственно по дебету счета 58 и кредиту счетов по учету активов, выбывающих в оплату этих финансовых вложений, то есть без использования счета 08 «Вложения во внеоборотные активы».
Размещение средств пенсионных резервов в банковские вклады будет отражаться на счете 55 «Специальные счета в банках».
Размещение средств пенсионных резервов в объекты недвижимости подлежит отражению на различных счетах бухгалтерского учета, в зависимости от того, для каких целей приобретается данный объект.
При приобретении объектов недвижимости (зданий, помещений и т.д.) для их предоставления за плату во временное пользование (временное владение и пользование) с целью получения дохода указанные объекты будут отражаться на счете 03 «Доходные вложения в материальные ценности». Такие объекты принимаются к бухгалтерскому учету по первоначальной стоимости исходя из фактически произведенных затрат на их приобретение, включая расходы по доставке, монтажу и установке. Их принятие к учету производится с использованием счета 08 «Вложения во внеоборотные активы».
Для обобщения доходов, полученных от размещения средств пенсионных резервов, служит счет 91 «Прочие доходы и расходы». По кредиту этого счета отражаются:
· поступления, связанные с продажей и прочим списанием активов,
· составляющих пенсионные резервы, отличных от денежных средств в российской валюте, - в корреспонденции со счетами по учету расчетов или денежных средств;· проценты и иные доходы по ценным бумагам – в корреспонденции со
· счетами учета расчетов;
· проценты, подлежащие получению (полученные) за предоставление в
· пользование денежных средств организации (в том числе по депозитным счетам), - в корреспонденции с дебетом счетов по учету денежных средств;
· поступления, связанные с предоставлением за плату во временное
· пользование (временное владение и пользование) активов организации – в корреспонденции со счетами расчетов или денежных средств.
Аналитический учет полученного (начисленного) дохода от использования средств пенсионных резервов ведется по результатам их размещения Фондом самостоятельно и через управляющего (управляющих).
Бухгалтерский учет доходов и расходов Фонда по предпринимательской деятельности ведется в порядке, установленном для коммерческих организаций, Положениями по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утвержденным Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 32н, и «Расходы организации» ПБУ 10/99, утвержденным Приказом Минфина России от 06.05.199 № 33н.
Для НПФ «СТАЛЬФОНД» обычным видом деятельности является деятельность по негосударственному пенсионному страхованию, расходы по которой закладываются в смету. Доходы и расходы, полученные от предпринимательской деятельности, отражаются в бухгалтерском учете и бухгалтерской отчетности в составе прочих доходов и расходов. Это связано с тем, что НПФ является некоммерческой организацией, которая, исходя из специфики своей деятельности, может заниматься предпринимательской деятельностью лишь поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана, и соответствующей этим целям.
Доход от использования имущества, предназначенного для осуществления уставной деятельности (ст. 17 закона № 75-ФЗ), направляется на покрытие расходов Фонда, что отражается по дебету счета 84 и кредиту счета 86 «Целевое финансирование». На суммы приобретенных за счет дохода от использования этого имущества объектов основных средств и иных внеоборотных активов в конце отчетного года возможна запись по дебету счета 84 и кредиту счета 83 «Добавочный капитал».
С 1 января
Так же как и в целях бухгалтерского учета необходимо ведение раздельного учета доходов (расходов), связанных с размещением пенсионных резервов, и доходов (расходов) от осуществления уставной деятельности.
Доход, полученный от размещения пенсионных резервов, для целей налогообложения определяется как положительная разница между полученным доходом от размещения пенсионных резервов и доходом, рассчитанным исходя из ставки рефинансирования Банка России и суммы размещенного резерва, с учетом времени фактического размещения при условии размещения указанных средств по пенсионным счетам. В части расходов это:
расходы, связанные с получением дохода от размещения пенсионных резервов, включая вознаграждения управляющей компании, депозитария, профессиональных участников рынка ценных бумаг;
обязательные расходы, связанные с хранением, поддержанием в рабочем состоянии и оценкой в соответствии с законодательством Российской Федерации имущества, в которое размещены пенсионные резервы; отчисления на формирование имущества, предназначенного в обеспечение осуществления уставной деятельности этих Фондов в соответствии с законодательством Российской Федерации, учитываемых в составе расходов.
Что касается особенностей определения доходов (расходов), связанных с обеспечением уставной деятельности, то в части доходов это:
отчисления от дохода, полученного от размещения пенсионных резервов, направленных на формирование имущества, предназначенного для обеспечения уставной деятельности Фонда, осуществляемые в соответствии с законодательством о негосударственных пенсионных фондах;
доходы от размещения имущества, предназначенного для обеспечения уставной деятельности Фонда, в ценные бумаги, осуществления инвестиций и других вложений, определяемых в порядке, установленном НК РФ для соответствующих видов доходов. В части расходов:
· вознаграждения за оказание услуг по заключению договоров пенсионного обеспечения;
· оплата услуг актуариев;
· оплата услуг по изготовлению пенсионных свидетельств (полисов), бланков строгой отчетности, квитанций и иных подобных документов;
· другие расходы, непосредственно связанные с деятельностью по негосударственному пенсионному обеспечению.
С 2001г. введены новые формы бухгалтерской отчетности, рекомендуемые для НПФ, утвержденные Приказом Минфина России от 21.02.2001 № 15н.
При составлении бухгалтерской отчетности следует иметь в виду, что учетный процесс в организациях осуществляется исходя из принимаемой ими в соответствии с Положениям по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, учетной политики, предполагающей имущественную обособленность и непрерывность деятельности организации, последовательность применения учетной политики, а также временную определенность фактов хозяйственной деятельности. Учетная политика должна отвечать требованиям полноты, осмотрительности, приоритета содержания перед формой, непротиворечивости и рациональности.
.
Характеристика основных видов деятельности
Предприятие, выбранное для исследования в дипломной работе представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Организация находится по адресу:
Негосударственный пенсионный фонд "СтальФонд" (прежнее наименование НПФ "Шексна-Гефест") основан в 1997 году. Учредителями, в том числе выступают Профсоюзный комитет ОАО "Северсталь", Администрация Вологодской области, Мэрия г. Череповца, крупные промышленные и сельскохозяйственные предприятия. Изменения состава учредителей, сопровождавшееся сменой названия, произошло в 2004 году, что позволило изменить структуру и улучшить качество корпоративного управления. В состав основных совещательных органов управления (Совет Фонда и Попечительский Совет) входят представители предприятий группы Северсталь и непосредственно ОАО "Северсталь". Уровень корпоративного управления фонда высокий, в том числе за счет привлечения внешних специалистов и специалистов, имеющих опыт работы в сфере инвестиций за рубежом.
Одним из приоритетных направлений развития фонда является повышение объемов операций с рыночными клиентами. Эта стратегия, претерпев испытание в ходе кризиса 2008 года, тем не менее, остается долгосрочно перспективной для НПФ "СтальФонд". Выбранное направление развития подразумевает развитие филиальной сети, и осуществление целого комплекса мер по развитию риск-менеджмента, клиентского сервиса и маркетинговых программ. Активное развитие вышеперечисленных направлений, за исключением риск-менеджмента, приостановленное в 2008 году уже в 2009 году получило новые перспективные горизонты и поддержку. На данный момент НПФ обладает собственной региональной сетью, состоящей из 14 филиалов и 44 агентских пунктов – это одна из наиболее развитых филиальных и агентских сетей на российском рынке пенсионных услуг.
Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, ниже представлена система целей предприятия.
Цели организации:
Долгосрочные цели.
1. Цель стабильного роста организации
2. Увеличение доли рынка
3. Решение социальных задач
Среднесрочные цели
1. Достижение конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли
2. Повышение квалификации работников
3. Финансовая устойчивость предприятия
4. Поддержание имиджа предприятия
5. Проведение маркетинговых исследований рынка
Краткосрочные цели
1. Увеличение объема работ на 15%
2. Обеспечение финансовыми ресурсами
3. Увеличение скорости обслуживания клиентов
4. Улучшение использования ресурсов
5. Повышение производительности труда
Структура персонала
Среднесписочная численность на предприятии за отчетный период возросла с 3154чел. до 4846 чел. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается относительно небольшая. Организационная структура предприятия НПФ«СТАЛЬФОНД» представлена в приложении В.
Таблица 5. Структура персонала
| Персонал | Количество работников | ||||||
| | | | |||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | ||
| МОП | 2483 | 87,9 | 3641 | 88,5 | 4128 | 85,2 | |
| РС | 342 | 12,1 | 473 | 11,5 | 718 | 14,8 | |
| Всего: | 2825 | 100 | 4114 | 100 | 4846 | 100 | |
РИС. А
Руководящий состав организации имеет высокий образовательный уровень.
Изменение в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлена на рис. 4.
РИС.Б
а) б)
Рисунок 4 – Количественная и процентная численность персонала за отчетные периоды:
а) количественная численность персонала;
б) численность персонала в процентном соотношении.
Таким образом, из анализа можно сделать вывод о том, что за анализируемый период прослеживается увеличение количества персонала. Это связано с улучшением существующей системы управления персонала (мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение внутриорганизационной атмосферы) и осваивания новой отрасли рынка по предоставлению услуг.
2.2 Анализ трудового потенциала работающего в организации
Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 6.
Таблица 6. Анализ трудового коллектива
| № п/п | Профессия | Половой признак | Возрастной признак | Образованность персонала | Количество персонала |
| 1 | учредители | муж./жен. | 29-46 | высшее | 19 |
| 2 | Директора филлиалов | муж./жен. | 25-50 | Высшее-среднеспециальное | 47 |
| 3 | Заместитель директоров филлиалов | муж./жен. | 21-57 | Высшее-среднеспециальное | 47 |
| 4 | Юрисконсульт | муж./жен. | 25-55 | высшее | 47 |
| 5 | Менеджеры по связям с общественностью | муж./жен. | 56 | высшее | 94 |
| 6 | Бухгалтер материальной группы | муж./жен | 28–55 | высшее | 50 |
| 7 | Начальник отдела | муж./жен | 25-45 | ср.-тех. | 94 |
| 8 | Менеджер по заключению договоров | муж. муж./жен | 18-60 | высшее./среднее | 4357 |
| 9 | Остальные работники | муж./жен. | 20–50 | ср.-тех./среднее | 91 |
Даннуютаблицу можно представить в графическом виде.
Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 5.
Рисунок 5 – Процентное соотношение персонала по половому признаку
Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола.
На следующей диаграмме можно схематично изобразить количество персонал по степени образованности рис. 6.
Рисунок 6 – Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение
Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих высшее образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.
Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие.
учрерители в данном предприятии занимаются общим руководством фонда, но и не только. Также они влияют на все подразделения и могут принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.
Директора филлиалов занимаются организационными вопросами и руководят деятельностью всей структуры.
Заместители директоров филлиалов занимаются организацией работы менеджеров по связям с общественностью и менеджеров по заключению договоров.
Менеджеры по связям с общественностью являются непосредственными работниками, привлекающими клиентов в НПФ «СТАЛЬФОНД».
Менеджеры по заключению договоров сотрудники занимающиеся заключением договоров с юридическими и физическими лицами.
Юрисконсульт занимается всеми юридическими вопросами связанными с деятельностью фирмы.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.
Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке предоставления услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.
Увеличение прибыли является следствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объема предоставляемых услуг, что в свою очередь является следствием улучшения системы управления персоналом на предприятии.
2.3
Выявление возможных проблем в процессе деятельности организации
Для проведения SWOT‑анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).
ПРиМ – анализ.
Перечень сильных сторон организации
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к постоянному увеличению активов фонда;
2. процентное увеличение пенсионных ставок ведет к увеличению клиентов;
3. Высокий технологический уровень инвестиций, гарантирует постоянность и стабильность в получении прибыли;
4. Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат и пенсионных накоплений без задержек.
Перечень слабых сторон организации
1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к потерям клиентов, в связи с затратой времени на обучение нового персонала;
2. Отсутствие высококвалифицированных работников среди менеджеров по заключению договоров, ведет к большому количеству отказов от заключения договоров;
3. Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;
Угрозы внешней среды:
1. Недоверие юридических и физических лиц к некоммерческим пенсионным фондам.
2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;
3. Недостаточно продуманная политика в области вложения средств, может привести к потере доходов фонда.
Возможности внешней среды
1. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов капиталовложений;
2. Недоверие юридических и физических лиц к некоммерческим пенсионным фондам;
3. Рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;
4. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение активов фонда;
5. Применение новых технологий, повышает качество работы;
Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл. 7.
Таблица 7. Проранжированные результаты SWOT-анализа
| № п/п | Наименование характеристик анализа | |
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1 | Наличие постоянных клиентов, ведет к постоянному увеличению активов фонда; | Отсутствие высококвалифицированных работников среди менеджеров по заключению договоров, ведет к большому количеству отказов от заключения договоров |
| 2 | процентное увеличение пенсионных ставок ведет к увеличению клиентов; | Большая текучесть рабочего персонала, приводит к потерям клиентов, в связи с затратой времени на обучение нового персонала |
| | Возможности | Угрозы |
| 1 | Недоверие юридических и физических лиц к некоммерческим пенсионным фондам | Недоверие юридических и физических лиц к некоммерческим пенсионным фондам |
| 2 | Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение активов фонда | Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение активов фонда |
К концу 2006 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы в НПФ «СТАЛЬФОНД», уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
· Небольшая текучесть персонала;
· Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
· Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;
· Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);
· Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);
Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будет представлена в следующей главе.
Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала. Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.
Заключение
В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть систему управления персоналом НПФ «СТАЛЬФОНД», выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.
Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы); отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде). Все выявленные недостатки актуальны при действии НПФ «СТАЛЬФОНД» на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.
В последней главе работы в данную систему управления была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы, что приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появится стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ. Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
Методы исследования такие как метод наблюдения, метод дедукции и индукции, метод сравнения и анализа и метод восхождения от абстрактного к конкретному позволили достичь необходимых результат и добиться решения поставленных задач.
Список литературы
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2003. – 403 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2005. – 378 с.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2006. – 495 с.
4. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2002. – 345 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2006. – 562 с.
6. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2003. – 642 с.
7. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1997. – 520 с.
8. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2006. – 272 с.
9. Документация НПФ «СТАЛЬФОНД»
10. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. – 687 с.
11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2006. – 468 с.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 356 с.
13. ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 378 с.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005. – 410 с.
15. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо – Запад, 2007. – 345 с.
16. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005. – 420 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА‑М, 2005.-567 с.
18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2004. – 658 с.
19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом.‑М.:ГАУ. 2004. – 456 с.
20. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М, Финстатинформ. 2000. – 520 с.
21. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3‑е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА‑М, 2007. – 638 с.
22. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 320 с.
23. Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. – М.: ПРИОР, 2008. – 96 с.
24. Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 431 с.
25. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 520 с.
Приложение 1
Приложение 2
[1] Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2006.– стр.72
[2] Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 1999. – стр.254.
[3] Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2002. – стр. 126.
[4] Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 1998. – стр. 65.
[5] Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издат. центр «Академия», 2000. – стр. 132.
[6] Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – стр. 231.
[7] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996. – стр. 53.
[8] Алавердов А.Р. Управление первоналом. – М.: Соминтэк, 1997. – стр. 56.
[9] Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Северо – Запад, 1998. – стр. 23.
[10] Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом.-М.:ГАУ. 1994. – стр. 124.
[11] Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.– 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – стр. 438.
[12] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2005. – стр. 267.
[13] Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 1995. – стр. 76.
[14] Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело,1993. – стр. 89.
[15] Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997. – стр. 43.
[16] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992. – стр. 53.
