ХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

(ВАРИАНТ 1)
ВЫПОЛНИЛ

СТУДЕНТ VI КУРСА ЗАОЧНОГО

 ОТДЕЛЕНИЯ, ФАКУЛЬТЕТ ГМУ
МОСКВА, 2006
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.Принципы управления персоналом.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

ПУП – множество, но при всех условиях управление персоналок осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских организаций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников


Каждый час на Земле появляется больше новой информации, чем человек способен усвоить за всю свою жизнь. Роль эффективного кадрового менеджмента в таких условиях становится определяющей для достижения успеха в бизнесе.


На тему управления персоналом и взаимоотношений между менеджером и сотрудниками написаны тысячи статей, сотни монографий, пособий и учебников, защищены десятки диссертационных работ. Однако, несмотря на обилие материалов, актуальность задачи эффективного управления персоналом ничуть не снижается. Это в значительной степени связано с непрерывно расширяющейся сферой приложения менеджерских усилий, появлением новых методов управления и резким увеличением информационного потока, сфокусированного на руководителе. В результате, с одной стороны, у менеджера остается все меньше времени на принятие решений в процессе взаимодействия с сотрудниками, а с другой - непрерывно усложняются структура и функции системы управления персоналом.
    Изменчивость ситуации, необходимость анализа большого количества разнородных данных и на этой основе оперативного принятия адекватных и эффективных решений позволяют сделать вывод о том, что успех менеджера возможен только при условии результативной работы всего коллектива, всей команды.

Условия эффективной работы менеджера

 Первое и, возможно, главное условие - это личный пример, а также самооценка и самоорганизация. Но прежде всего необходимо понять, что хорошая самоорганизация и адекватная самооценка - это не то, насколько организованным вы выглядите в глазах окружающих, а то, достаточно ли эффективно вы функционируете и подтверждена ли ваша самооценка практическими достижениями в сочетании с их признанием окружающими. Начинать и заканчивать работу по самоорганизации целесообразно самооценкой. Не секрет, что заниженная самооценка приводит к тому, что у менеджера пропадает инициатива, а завышенная самооценка ведет к излишней самонадеянности. Поэтому важной составной частью системы самоорганизации должно стать создание системы адекватной самооценки. Наиболее труднодостижимая цель при решении этой задачи - научиться определять для себя значимость и качество выполняемых менеджерских функций, чтобы своевременно вносить коррективы в процесс собственной самоорганизации.
    Второе условие - это организация работы подчиненных. У руководителя могут быть три средства достижения цели: идеи, деньги и персонал, тесно друг с другом связанные. Например, идеи и персонал должны приносить новые деньги, причем столько, чтобы их хватало на реализацию новых идей и оплату персонала. Ключевым условием для этого является эффективная организация работы подчиненных. При всем многообразии подходов достижение этой цели характеризуется двумя важными составляющими: оперативным и полным выполнением поставленной задачи и такой организацией работы, которая позволяет сохранить у подчиненных стимул и желание трудиться в этой команде и дальше, а менеджеру оставляет достаточно времени, чтобы подумать о новых инициативах.
    Третье условие - выбор оптимальных элементов работы с подчиненными. В сущности, у руководителя имеются три основных способа воздействия на работников: 1) заставить (принудить); 2) договориться (сделка купли-продажи качественного труда); 3) создать условия, в которых работник будет сам себя мотивировать (самомотивация).
    Современные системы мотивации используют все три вышеперечисленных способа, однако наиболее интересна самомотивация. Дело в том, что принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным, уволенным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным. В результате метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это совсем не то, что нужно для повышения результативности. Поэтому эффективный менеджмент предполагает отказ от использования принуждения такого рода.
    Как же стать настоящим лидером и научиться мотивировать людей без избыточного принуждения, одновременно контролируя ситуацию? Следует понимать, что менеджер и лидер не одно и то же, хотя лидерство является важной составляющей менеджмента. Способность быть лидером не относится к врожденным качествам человека - эти навыки приобретаются, причем часто в результате упорного труда.
    Важным этапом в становлении эффективного менеджмента является выработка своего собственного стиля лидерства. Большинство руководителей-лидеров развивают уникальный стиль, сочетающий в себе черты ряда основных стилей. Каковы же их формы?
    "Диктатура" - самая жесткая форма лидерства, при которой руководитель концентрирует у себя всю полноту власти и информации. Этот тип лидерства чаще всего наименее эффективен, однако в ряде ситуаций он просто необходим, например для оздоровления компании. Для стиля "частичной демократии" характерны соучастие и дискуссии, хотя лидер при этом по-прежнему оставляет за собой право принимать большинство решений. Если же лидер выбирает стиль "партнерства", то грань между лидером и его подчиненными размывается.
    Особое внимание при организации работы подчиненных следует уделять совершенствованию коммуникативных навыков. Чтобы руководство было эффективным, необходимо обсуждать свое собственное видение решения поставленных задач с коллективом. Без этой обратной связи вероятность ошибок значительно возрастает. Можно выделить наиболее распространенные ошибки при организации работы подчиненных. К ним относятся:

·слишком тесные отношения с командой (панибратство);
· микроменеджмент (тотальный контроль за деятельностью сотрудников);
·принятие происходящего на свой счет;
·несоответствие требований, предъявляемых к подчиненным, и требований к себе;
·прием на работу своих знакомых и родственников вместо уже имеющихся сотрудников;
·восприятие подчиненных как соперников.

Важно также научиться эффективно пользоваться различными способами мотивации сотрудников. Если перевести иерархию потребностей человека по Абрахаму Маслоу (физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании окружающими и самовыражение) на язык бизнеса, то получится весьма внушительный список. Очередность здесь следующая: деньги; власть; уважение; самоутверждение; осознание себя членом команды и организации; комфортная обстановка на работе; публичная похвала; возможность выбирать график работы; возможность вносить идеи и предложения; интересные служебные командировки; свободная форма одежды; возможность учиться за счет фирмы; карьерный рост; хорошие товарищеские отношения; признание заслуг; внеплановые вознаграждения; премии; питание за счет компании; скидки на товары и услуги, производимые компанией; пенсионные льготы; медицинская страховка; увеличение отпуска; творческая атмосфера; доверие руководства; стабильность; благодарность за сверхурочную работу; возможность сотрудничества с интересными людьми.
    Однако сегодня и этого недостаточно, поскольку на практике вы имеете дело не просто с отдельными людьми, а с коллективом, объединенным выполнением одной задачи. К тому же мотивация отдельных людей с течением времени меняется, поэтому необходимо найти способ стимуливать группу. Наиболее эффективной системой мотивации коллектива является создание команды единомышленников.

Принципы работы в коллективе

Для наглядности рассмотрим ряд общих принципов, на которые ориентированы все работоспособные команды.

 Доверие. Создание атмосферы доверия между членами команды имеет жизненно важное значение.
    Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.
    Сопричастность. Участие всех членов команды в принятии решений. Это не означает, что речь непременно идет о консенсусе, но каждый член коллектива должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.
    Разрешение конфликтов. В слаженных коллективах конфликты выносятся на общее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.
    Обратная связь. В эффективных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща улучшать деятельность всего коллектива.
    Практика показывает, что стремление к общим целям делает работу команды намного результативнее. В итоге, именно сочетание индивидуальной и групповой заинтересованности позволяют добиться эффективной организации работы подчиненных.

Заключительным этапом в организации работы подчиненных является постоянный контроль со стороны менеджера. Необходимость этого обусловлена изменчивостью внешней и внутренней среды и стремлением предупредить наступление кризисных событий. По времени различают предварительный, текущий и заключительный контроль. Сама процедура контроля подразумевает три основные стадии:


1) стандартизация - процесс установления контролируемых показателей;
2) собственно контроль (измерение) - сопоставление планов и реальных результатов;
3) анализ конечного результата.

    Важно добиться того, чтобы контроль был эффективным. В связи с этим в его функции должны входить:

·оценка только стратегически важной деятельности;
·соответствие контролируемому виду деятельности;
·ориентация на результат, а не на процесс;
·своевременность;
·гибкость, т. е. изменения адекватно внутренним и внешним условиям;
·экономичность и рациональность, а не контроль ради контроля;
·простота и доступность для подчиненных.


Практика показала, что реализация описанных процедур контроля позволяет организовать работу подчиненных с высокой эффективностью. При этом важно понимать, что контроль выполняет функцию обратной связи и должен быть совмещен с анализом внутренней и внешней среды.


2.Методы набора трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных  специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим   источником  являются  местные  школы,  и  многие  компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  а  также  "хедхантез",  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Даже  если  организация  способна привлекать новых служащих, имеется  много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную  работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить  других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только  увидел  его".  На  самом деле это является разновидностью избитого  предвзятого  мнения.  Другие  не  уделяют  этой трудной задаче  достаточно времени или полагаются только на один источник информации,   обычно  это  собеседование.  Однако  оно  не  может предоставить  им  все  необходимые сведения, даже если они хорошо владеют   навыками  проведения  такого  рода  мероприятий.  Самым опасным  представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы.

Для  руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

  цель работы,

  ее роль в организации,

  основные задачи работы,

  право нанимать на работу или увольнять, лимиты  финансовых затрат и   т.д.,

  членство в комитетах, связи с другими отделами и др.                                  

Только  когда характеристика работы уже готова, Можно думать об  отдельном  служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимайте во внимание:
физические данные,

квалификацию,

ум (интеллект),

особые склонности,

интересы,

характер,

мотивацию,

обстоятельства.


При  этом  по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

 существенным,  т.е.  тем минимумом, без  которого  кандидат  на      должность   никогда не достигнет удовлетворительного уровня в  работе;

 желательным,  т.е.  уровнем,  необходимым на самом  деле, чтобы      обеспечить удовлетворительные стандарты;

 противопоказанным, т.е. чертами, являющимися  очевидными  недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи   заявления  на  работу  людей  с  нежелательными чертами  отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких  людей дальше уже на этой стадии.

При   подготовке   квалификационных  требований  важно  быть точным,   нужно   тщательно   выбирать  слова  и  избегать  таких обобщений,  как  "хорошая  внешность",  “уровень образования выше среднего”  и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут  включать,  по  меньшей мере некоторые из этих требований, хотя  точная  информация  будет  различаться  от  одной  работы к другой.
1. Физические данные

(а) Рост.

(б) Телосложение.

(в) Здоровье.

(г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

(д) Речевые характеристики кандидата.

(е) Возрастные ограничения.

(ж) Пол.


2. Квалификация

(а) Образование (уровень).

(б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

(в) Требуемая  техническая, коммерческая или профессиональная    ква-                   лификация.

(г)  Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

(д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)   и ее виды (например, техническая, управленческая).

(е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не  были                 раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.
3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.
4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

(а) технические способности,

(б) ловкость рук,

(в) вербальные способности - письменные и устные,

(г) математические способности,

(д) умение общаться,

(е) аналитические навыки,

(ж) художественные способности.
5. Интересы

В  определенной  степени  следующие  интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

(а) решение интеллектуальных проблем,

(б) практические/конструктивные интересы,

(в) общественные,

(г) художественные.
6. Характер

     Для   успеха  претендентам  потребуются  определенные  черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми,

(б) влиять на других людей,

(в) полагаться на себя,

(г) быть готовым сказать другим, что делать,

(д) получать удовольствие от напряженной работы,

(е) обладать  следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например,

скрытный – общительный, непостоянный - стабильный,

покорный - властный,

ловкий/пользующийся моментом - правильный/любит правила,

склонный к мягкости - склонный к жесткости,

одаренный богатым  воображением - практичный,

консервативный - всегда готовый экспериментировать,

нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый,

подозрительный - доверчивый,

 либеральный - авторитарный.

 Вышеперечисленное  можно  рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.
7. Мотивация

 Какую    мотивацию   требует   эта   работа?   Какого   вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги

(б) Безопасность

(в) Престиж

(г)  Принадлежность

(д) Власть

(е) Услуги

(ж) Выдающееся мастерство

(з)  Решение проблем
8. Условия

Эта работа требует:

(а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,

(б) проживания в определенном районе,

(в) возможности ездить домой/за рубеж,

(г) способности работать долго/необычное количество часов,

(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.
  Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно  конкретными,  чтобы  работник  отдела  кадров мог сформировать  четкое  представление  о  человеке,  который требуется. Одним  из  полезных  подходов  к  решению  этой  задачи выступает критическое   рассмотрение  уже  имеющихся  служащих,  которые работают    хорошо    и   плохо,   чтобы   выявить   личностные и профессиональные   черты,  благодаря  которым  служащие  работают успешно.


Когда  четкое  представление  о  кандидате уже сформировано, следующий  шаг  публикация  объявления  о  работе.

При  этом  нужно  принимать  во  внимание  следующие главные факторы.

Убедитесь,  что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает  тех,  кто  этого  не может.  Нет смысла тратить впустую время  ни  работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех,  кто  не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена  не  на  большое  количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.

В  рекламе  должен  быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь  веской  причины  не  делать  этого. Данные свидетельствуют, что  указание  лишь  почтовых  ящиков  приводит  к  сокращению ответов  на  рекламу  названной  организации  вдвое.  Нужно также выбрать  и  соответствующее средство информации. Это определяется резервом  потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством   информации,   из   которого  они  эту  рекламу  могут почерпнуть.  Канцелярскую  работу  например, следует предлагать в конкретном   районе,  где  это  требуется,  а  должность  главного управляющего  -  рекламировать  в  масштабе  всей  страны. Газета всегда остается самым лучшим выбором. Агентства занятости, радио и телевидение  все  могут сыграть свою роль в рекламе. Определяющим фактором  будет  доступность  потенциальным претендентам, а также цена.

Многие   рабочие  места  заполняются посредством  набора  служащих  внутри  самой организации, а внутренняя реклама  в  принципе  мало  чем  отличается  от  обычной.  Больше внимания  уделяется  доскам  объявлений и циркулярам. В некоторых компаниях система аттестаций (на определенных уровнях) привлекает внимание  работников  кадров  к  тем,  кого  можно соответственно рассматривать как претендентов для той или иной вакансии.
В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому  необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и описанная выше система позволяет, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество  ошибок, возникающих при приеме на работу.

3.Стоимость человеческого капитала.

За последние десятилетия все больше внимания уделяется проблеме более полного учета активов организации, точнее ее частей, участвующих в формировании тех или иных компонентов предпринимательского эффекта. С 50-х годов XX века различные исследователи предлагали обратить более серьезное внимание на учет человеческих активов предприятия, а именно, знаний, квалификации, опыта и личных креативных качеств сотрудников, поскольку для многих предприятий стало очевидным, что отдача от вклада в развитие материальной составляющей их продукции снизилась до минимального уровня. Основной доход стал формироваться в результате роста интеллектуального развития сотрудников. В наибольшей степени это относилось к высокотехнологичным предприятиям, а также к предприятиям сферы услуг, все больше насыщающихся инструментами и средствами, реализующими те или другие достижения информационных технологий. С наступлением и расширением областей, характерных для постиндустриальной эпохи в экономике, отрицать данный факт становится все сложнее.

Не учитывать существования такого вида активов предприятия как человеческий капитал для извлечения прибыли, означает на практике сознательно оставлять без внимания важную подсистему организации, напрямую формирующую стоимость бизнеса в целом. Примером тому служит то, как сотрудники формируют стоимость компании. Уход даже одного из специалистов моментально отражается на стоимости акций компании.

Если интеллектуальная составляющая активов предприятия приносит прибыль, то задача руководителя состоит в управлении интеллектуальными активами. А для этого необходимо выявить объект управления и его свойства, разработать методы оценки и контроля. Однако, в настоящее время не выработано единой системы оценки деловых качеств сотрудников организации. При определении способов оценки возникает множество трудностей в идентификации этих активов, выборе шкалы оценки, а также при определении прав организации на эти активы.

В современных условиях возможность бухгалтерского учета человеческого капитала законодательно не разрешена. Согласно п. 4 Положения по бухгалтерскому учету 14/2000 "Учет нематериальных активов" в состав нематериальных активов не включаются интеллектуальные и деловые качества персонала организации, их квалификация и способность к труду, поскольку они неотделимы от своих носителей и не могут быть использованы без них. В этом и других нормативных актах необходимость наличия материального носителя при определении нематериальных активов наглядно иллюстрирует тот факт, что современное законодательство, разработанное в эпоху материального производства, не может быть использовано для работы с нематериальными активами в современном понимании с их совершенно отличными от материальных свойствами и характеристиками.

Действительно, по своей сути человеческий капитал является нематериальным активом организации, поскольку деловые качества сотрудников не являются вещественными объектами. Но, наряду с этим, деловые качества неотделимы от людей. С одной стороны, именно по этой причине они законодательно не могут быть отнесены к нематериальным активам. С другой стороны, для оценки человеческого капитала организации, на наш взгляд, как раз эта особенность позволяет в определенной степени использовать методы, применяемые при оценке материальных активов.

С некоторыми допущениями, процесс использования человеческого капитала, а также его юридическое оформление, аналогичен применению заемных средств, когда заимодавец предоставляет возможность пользования финансовым капиталом, т.е. денежными средствами, заемщику. При этом за использование капитала заемщик выплачивает владельцу определенное вознаграждение, методы определения суммы которого являются в достаточной степени отработанными. Но сам капитал заемщику не принадлежит.

В случае использования человеческого капитала документом, определяющим условия его использования, является в общем случае трудовой договор. Таким образом, юридическое лицо получает возможность использования деловых качеств сотрудника в собственных целях, при определенном наборе задач, для решения которых эти качества будут использованы. За возможность использования этих качеств работодатель выплачивает вознаграждение. Зная сумму вознаграждения и срок, за который эта сумма выплачивается, несложно количественно определить исходную величину капитала. Данная величина и будет являться номинальной стоимостью человеческого капитала. Из этих соображений включение данной стоимости в состав заемных средств в пассиве бухгалтерского баланса не будет противоречить основным принципам бухгалтерского учета. При этом в активе баланса эта стоимость найдет выражение именно в объекте, обладающем определенными характеристиками, каким и является оцениваемый сотрудник. Такая несложная схема позволила бы более полно отразить состав активов предприятия по номинальной стоимости и источников их формирования.

Для управленческих целей и для оценки стоимости бизнеса большее значение будет иметь стоимость человеческого капитала, определенная методом капитализации прибыли, приносимой отдельным сотрудником. При этом, часть прибыли, приносимой данным сотрудником, может быть определена различными методами, с использованием математического моделирования (метод восстановительной стоимости) или эмпирического вычисления (метод экспертных оценок). Определенная таким методом стоимость может быть непосредственно использована при оценке стоимости бизнеса.

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

·                Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

·                Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка ("как делать дела").

·                Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент — самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди — единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные — деньги и их "родственник" кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника — решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди — источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди — движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т. е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж — это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж

Размышляя об измерении стоимости людей, следует признать наличие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и сосредоточиться на экономической стороне вопроса. В сущности, все измерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приобретенных умений и способности к управлению инструментами.

Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна лишь стандартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот лет двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых отчетах — истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фактами, но редко — истиной. Ею являются только деньги. Все прочие цифры — комбинация надежд, соглашений и ожиданий. В действительности мы создали систему, которая меняется, как только Совет по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до некоторой степени работает, сообщая нам, что произошло за последний период, — настолько, насколько это показывают принятые практика. Но такие сведения надежны лишь настолько, насколько верны исходные данные, а любой деловой человек знает, что ими можно манипулировать.

Стандартная бухгалтерия не может оправдать доверие, оказываемое ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия смотрит внутрь организации. Ее основная роль — сохранить имущество предприятия. Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть внутрь и назад, бухгалтерия справится с этим. Но сегодня нам необходимо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостояние в будущем, на действиях, которые помогут увеличить стоимость на рынке. Нам нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, если будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появление новых форм бухгалтерского дела, а именно — добавленной стоимости и метода сбалансированных показателей, — многообещающий шаг в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем, чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая другие полезные подходы.

Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный капитал во многом определяет производительность людей. В абсолютном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных денег суперкомпьютер, я смогу решать сложные математические уравнения быстрее, чем используя свой небольшой портативный компьютер. Но смогу ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если мы будем использовать одинаковое оборудование? Разумеется, нет! Это и есть человеческий левередж.