2. Исследование  кадрового потенциала  предприятия ООО «Оконные мастера»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Оконные мастера»

Компания ООО «Оконные мастера» была основана в 2004 году, является дочерним предприятием холдинга ЗАО «СЕВЗАПКАБЕЛЬ», крупнейшего производителя кабельной продукции в Северо-Западном регионе.

Начало производственной деятельности ООО «Оконные мастера» приходится на начало 2004 года по мере введения в эксплуатацию закупленного оборудования.

Предприятие  работает  на  внутренний  рынок  Ленинградской  области  и  Санкт-Петербурга. В зависимости от сезона наблюдается спрос на металлопластиковые конструкции в связи с увеличением объемов городского, загородного, сельского индивидуального строительства и  ремонта  существующих  жилых  домов. 

     Компания имеет Государственную лицензию на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности.

     В качестве основной схемы финансирования ООО «Оконные мастера» использует привлеченные средства клиентов и заказчиков.

Динамика  роста объемов производимой продукции представлена  в  таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика объемов производства

Год	2006	2007	2008	2009	Абсолютное отклонение (тыс.руб.)	Относительное отклонение, %
Объем выпускаемой продукции        (тыс. руб.)	17940	19345	25835	47141	21306	82,47

Данные таблицы 2 указывают на то, что предприятие увеличивает объемы выпускаемой продукции, начиная с 17940 тыс. руб. и заканчивая 47141 тыс. руб. в отчетном периоде. За анализируемый период абсолютное увеличение объемов производства составило 21306 тыс. руб., или 82,47 процентных пункта по сравнению с базовым периодом.

     Основная часть сотрудников – мужчины. Возраст сотрудников варьируется от 23 до 47 лет, что говорит о том, что данный коллектив достаточно молодой.

     Организационная структура представлена на схеме (рис.2.1) и включает следующие функциональные подразделения:

·      Производственный отдел. Включает начальника производства, диспетчер, слесарей сборщиков, общая численность составляет 16 человек;

·        Отдел продаж. Включает руководителя отдела продаж, менеджера по работе с дилерами, менеджера по работе с корпоративными заказчиками, менеджеров по продажам и офис - менеджера. Общая численность данного отдела составляет 10 человек;

·        Транспортный отдел, которым руководит начальник транспортного отдела, в его подчинении находятся грузчики, водители и экспедитор – всего 6 сотрудников;

·        Монтажный отдел, включает начальника монтажного отдела, монтажников, замерщика – всего 12 человек;

·        Отдел снабжения, который включает начальника снабжения, кладовщицу и заведующую складом – всего 3 сотрудника;

·        Отдел бухгалтерии, в который входят главный бухгалтер, экономист и помощник бухгалтера – всего 3 человека.

Генеральный     директор

    

Производственный             отдел

Отдел     продаж

                                                                                                                         

					Монтажный        отдел
			Транспортный                отдел
	Отдел    снабжения

                                                                                  
Рис.2.1. Организационная структура ООО «Оконные мастера»

     ООО «Оконные мастера» имеет линейную структуру, которая построена на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности низшего звена высшему.

     Общий штат сотрудников, составляет пятьдесят два человек и отражен в штатном расписании.

     Штатный состав фирмы претерпел изменения за 2009 год, это коснулось почти всех отделов. Если в начале анализируемого периода общая численность работников составляла 35 человека, то к концу года его численность возросла на 17 человек, что говорит о том, что производственный потенциал предприятия возрос, что привело к необходимости набора новых сотрудников и перераспределению обязанностей между имеющимися работниками.

Таблица 2.2

Штатный состав ООО «Оконные мастера»

Наименование	Начало 2009 г.	Конец 2009 г.
Генеральный директор	1	1
Руководитель отдела продаж	1	1
Главный бухгалтер	1	1
Зам. Главного бухгалтера	1	-
Помощник бухгалтера	-	1
Экономист	1	1
Менеджер корпоративного отдела	-	1
Менеджер по работе с дилерами	2	1
Менеджер по продажам	5	7
Офис - менеджер	1	1
Начальник производства	1	1
Диспетчер	1	1
Слесарь - сборщик	7	14
Начальник транспортного отдела	1	1
Водитель	1	2
Экспедитор	1	-
Грузчик	1	3
Начальник отдела снабжения	1	1
Кладовщица	-	1
Зав. Склада	1	1
Начальник монтажного отдела	1	1
Мастер сервисного обслуживания	1	-
монтажник	5	10
Замерщик	-	1
Итого:	35	52

Далее будет представлен анализ кадрового потенциала предприятия ООО «Оконные мастера».

2.2.  
Анализ кадрового потенциала предприятия

     Общая численность работников предприятия ООО «Оконные мастера» составляет пятьдесят два человека. Из них  30 человек – рабочие или производственный персонал. Осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, сбыт и сервисное обслуживание.

     Производственный персонал подразделяется на две составные части:

·        14 человек основной персонал, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

·        16 человека осуществляют работы по доставке, установке, сервисном обслуживании.

     Управленческий персонал разделяется на две основные группы:

·        7 человек – руководящие работники,

·        15 человек – специалисты.

     Средний возраст всех работников составляет  31 год. Средний возраст специалистов – 31 год. Средний возраст руководящих работников – 36 лет.

     Начальник производства ответственен за воплощение в жизнь технической политики. Он руководит производственным отделом, также выполняет функции технолога и системного администратора. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.

     Производственный отдел ведет подготовку производства; направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность; составляет графики загруженности производства и обеспечения его материально-технологическими ресурсами.

     Начальник снабжения руководит отделом снабжения, осуществляет контроль за своевременным поступлением, хранением материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.

     Руководитель отдела продаж руководит отделом продаж. В его обязанности входит: выполнять план продаж; анализировать и систематизировать клиентскую базу; контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженности клиентов; разрешать конфликтные ситуации «клиент – менеджер»; своевременно предоставлять в отдел развития заказ на поставку товара по клиентской базе; разрабатывает критерии оплаты менеджеров отдела продаж; контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину; решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию; устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику; осуществляет подбор сотрудников.

     Начальник транспортного отдела организует работу транспортного отдела, формирует план отгрузок, обеспечивает непосредственный ремонт, ТО-1, ТО-2 и сезонного обслуживания автотранспорта фирмы, определяет потребность и производит расчеты на необходимые предприятию транспортные средства, погрузочно – разгрузочное оборудование, ремонтное оборудование, запасные части.

     Монтажный отдел несет ответственность за своевременный и качественный монтаж металлопластиковых конструкций. Начальник монтажного отдела составляет планы проведения монтажных работ, осуществляет контроль над их исполнением, обеспечивает своих рабочих необходимым материалом. Монтажный отдел осуществляет сервисное обслуживание.

     Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно – финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику; организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарное – материальных ценностей и денежных средств; осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов; принимает меры по предупреждению недостач; обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов; руководит работниками бухгалтерской службы предприятия.

     Рассмотрим, как  изменился трудовой потенциал предприятия ООО «Оконные мастера» за три года по наиболее существенным характеристикам. Динамика трудовых ресурсов представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика трудовых ресурсов в компании ООО «Оконные мастера»

Показатели	на 31 дек.	на 31 дек.	на 31 дек.	абсолютное	относительное
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	отклонение	отклонение, %
1. По половому признаку
чел.:
а) мужчины	18	20	34	14	70
б) женщины	7	15	18	3	20
2. По возрастным группам,
чел.:
а) до 30 лет	12	18	26	8	44,44
б) 30 - 34	4	5	9	4	80,00
в) 35 - 39	4	7	10	3	42,86
г) 40 - 47	5	5	7	2	40,00
3. По профессиональной
категории, чел.:
а) руководители	5	7	7	-	-
б) специалисты	6	12	15	3	25
в) рабочие	14	16	30	14	87,50
4. По уровню образования,
чел.:
а) высшее	5	9	17	8	88,89
б) незаконченное высшее	3	1	2	1	100,00
в) среднее специальное	13	18	28	10	55,56
г) среднее общее	4	7	5	-2	-28,57

 На основании данных таблицы можно следующим образом охарактеризовать трудовой потенциал предприятия. Соотношение женщин и мужчин изменилось следующим образом:

• в 2008 году трудовой коллектив состоял на 42,8% из женщин и 57,2% из мужчин
• в 2009 году это соотношение составило 34,61% - женщины и 65,39% - мужчины, т.е. к концу анализируемого периода уменьшилась доля женского труда на 8,19%.

     Также наблюдается омоложение персонала, доля сотрудников до 30 лет возросла на 44,44%. Трудовой потенциал в целом можно оценить как стабильный, основная доля работников – это молодые люди с перспективой работы 20 – 30 лет.  Как положительную тенденцию можно охарактеризовать повышение уровня образования работников. Доля работников с высшим образованием увеличилась с 25,7 до 32,7%.

       Данная тенденция является положительной на предприятии, ведь основная часть мужчин занята в сфере производства продукции, а именно в сборочных цехах с преобладающей долей физического труда. Если в предыдущем периоде некоторые операции выполняли женщины, то к концу анализируемого периода в сборочных цехах работают только мужчины.

     Омоложение коллектива с одной стороны является положительной, так как молодой сотрудник более быстро проходят период адаптации, способны к внедрению новых прогрессивных идей, но с другой стороны требует дополнительных затрат на обучение и развитие. Ведь на данном возрастном этапе происходит развитие профессиональных навыков.

          Доля руководителей за анализируемый период в общей численности персонала уменьшилась, это связано с тем, что организационная структура предприятия осталась не изменой. Пополнение штатных единиц произошло в основном в двух отделах, производственном и монтажном.

      За анализируемый период образовательный уровень предприятия повысился за счет привлечения персонала с высшим образованием, неполным высшим и средне специальным. Также наблюдается снижение кадров имеющих среднее общее образование, а именно на 10,40 процентных пункта, что говорит о том, что предприятие на этапах поиска и отбора персонала стало предъявлять более высокие требования к кандидатам к уровню образования в целях снижения затрат на подготовку и переобучение персонала. Таким образом, предприятие, привлекая рабочих и специалистов с высшим и средне специальным образованием, может рассматривать их как резерв для дальнейшего продвижения.

     Далее проводится анализ движения рабочей силы предприятия ООО «Оконные мастера» (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ движения рабочей силы ООО «Оконные мастера»

Показатели	На 31 дек. 2007 г.	На 31 дек. 2008 г.	На 31 дек. 2009 г.	Абсолютное отклонение,чел.	Относител. отклонение,%
1. Среднесписочное число
работников, чел.:	25	35	52	17	48,57
2. Принято всего, чел.:	14	22	14	-8	-36
3. Выбыло всего, чел.:	4	5	12	7	140
В том числе:
а) переход на другую работу	1	2	6	4	200
б) призыв в армию	-	1	-	-1	-100
в) нарушение трудовой дисциплины	1	-	-	-	-
Текучесть, %	16	14,29	23,08	-	8,79

На основании данных таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы:

• среднесписочное число работников за анализируемый период выросло на 17 сотрудников или 48,57%, что говорит о наращивании производственного потенциала;
• число выбывших работников увеличилось на 7 человека или 140%, в данном случае это связано с тем, что плохо организован подбор и оценка персонала, которая приводит к неудовлетворенности сотрудников данной организации;
• коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился и в отчетном периоде составил 23,08 процентных пункта, что на 8,79% больше, чем в предыдущем.

     Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.[1] Следовательно, на предприятии имеет место высокая текучесть персонала.

     Далее определим, текучесть кадров по профессиональным категориям, чтобы выявить для какой категории данная тенденция имеет наибольший удельный вес (таблица 2.5) и рассчитаем сводные показатели, характеризующие коэффициентом борота по приему и выбытию:

                                                            Коб.пр. = Чприн. / Чср.сп.,                                                   (2.1)

где: Коб.пр. – коэффициент оборота по приему;

Чприн – число принятых за период;

Чср.сп. – среднесписочная численность за период.

                                                            Коб.выб. = Чвыб. / Чср.сп.,                                                    (2.2)

где: Коб.выб. – коэффициент оборота по выбытию;

Чвыб.  – число выбывших за период.

Таблица 2.5

Анализ движения рабочей силы по профессиональным категориям

Показатели	На 31 дек. 2007 г.	На 31 дек. 2008 г.	На 31 дек. 2009 г.	Абсолютное отклонение,чел.	Относител. отклонение,%
1. Среднесписочное число
работников, чел.:	25	35	52	17	48,57
2. Принято всего, чел.:	14	22	14	-8	-36
в том числе:
руководителей, чел.:	2	1	-	-1	-100
специалистов и служащих, чел.:	4	4	6	2	50
рабочих, чел.:	6	17	8	-9	-53
3. Выбыло всего, чел.:	4	5	12	7	140
в том числе:
руководителей, чел.:	1	-	-	-	-
специалистов и служащих, чел.:	1	1	4	3	300
рабочих, чел.:	2	4	8	4	-100
Коэффициент оборота по приему	0,56	0,63	0,27	-	-0,36
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,14	0,23	-	0,09

Данные таблицы 2.5 более полно отражают ту тенденцию, которая происходит на предприятии, а именно, то, что предприятие находится на стадии роста. За анализируемый период среднесписочное число сотрудников увеличилось на 17 человек. Данная стадия жизненного цикла предприятия направлена в основном на привлечение и наем персонала, следовательно, для ООО «Оконные мастера» как никогда актуальны те задачи, которые стоят перед руководителями, а именно сокращение текучести кадров и формирование новых методов поиска, отбора, оценки и развития персонала. Так как необоснованные замечания, претензии и неудовлетворенность руководства работой сотрудников, приводят к негативным факторам, таким как:

·        плохому морально – психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

·        низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременный уход с работы, низкая эффективность использования рабочего времени и т.д.).

Данные таблицы 2.5, также указывают на то, что основная часть выбывших за отчетный 2009 год – это 66,67% (к общему числу уволенных) рабочие и 33,3% (к общему числу уволенных) менеджеры по продажам.

     Для оценки прямого ущерба от имеющейся текучести кадров используются статистические данные  оперативного управления и бухгалтерской отчетности. Было подсчитано, что на адаптацию производственного персонала в среднем уходим 3 месяца, а стоимость этой адаптации составляет 1 тыс. руб. в месяц. Адаптация же специалистов, а нас в данном случае интересуют менеджеры по продажам, составляет -  3 месяца, стоимость адаптации оценена в 2 тыс. руб.

     В 2008 году было заменено 4 рабочих и 1 специалист, т.о. расходы понесенные фирмой составили:

(1 тыс. руб. * 3 мес. * 4 чел.) + (2 тыс. руб. * 3 мес. * 1 чел.) = 18 тыс. руб.;

     В 2007 году было заменено 12 сотрудников и расходы составили:

(1 тыс. руб. * 3 мес. * 8 чел.) + (2 тыс. руб. * 3 мес. * 4 чел.) = 72 тыс. руб.;

     Помимо прямого экономического ущерба от данной тенденции существует и косвенный, а это ухудшение морально – психологического климата, отток клиентов, снижение качества продукции, повышения неудовлетворенности потребителей. Все это негативно влияет на имидж компании.

     Совершенно очевидно, что существует необходимость в снижении текучести кадров.

     Далее проведем анализ трудовых ресурсов. Данный анализ проводится для оценки эффективности использования средств на оплату труда; влияния роста средней заработной платы на увеличение объема производства и прибыли; обоснования расходов на оплату труда; определение потребности в персонале на планируемый период.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия представлен в  таблице 2.6.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средний продолжительности рабочего дня (П):   

                                                       ФРВ = ЧД * Д * П.                                                            (2.3)
Таблица 2.6

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

 ООО «Оконные мастера»

Показатель	2008 год	2009 г.		Абсолютное отклонение от факта 2009 г.		Относительное отклонение от факта 2009 г., (%)
		план	факт	2008-2009 год	план 2009 г.	2008-2009 год	план 2009 г.
Среднегодовая численность рабочих (Чр), чел.	35	54	52	17	-2	48,57	-3,70
Отработано одним рабочим:
Дней (Д)	222	230	227	5	-3	2,25	-1,30
Часов (Ч)	1768	1801	1766	-2	-35	-0,11	-1,94
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,96	7,83	7,79	-0,17	-0,04	-2,14	-0,51
Фонд рабочего времени, ч	61849	97249	91953	30104	-5295	48,67	-5,45

На основании произведенных данных можно отметить, что на предприятии ООО «Оконные мастера» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 5295 часа.

Влияние факторов на его изменение можно установить способом цепной подстановки:

1.      Число рабочих:                                                                         

                                           ΔФРВчр = (ЧРф – ЧРпл) х Дпл х Ппл,                                               (2.4)

где: ΔФРВчр – изменение фонда рабочего времени за счет численности рабочих;

ЧРф, ЧРпл – фактическая и плановая среднегодовая численность;

Дпл – количество дней отработанных одним рабочим в среднем за год по плану;

Ппл  - средняя продолжительность рабочего дня по плану.

ΔФРВчр = (ЧРф – ЧРпл) х Дпл х Ппл = (52 – 54 ) х 230 х 7,83 = -3602 (часов)

2.      Количество отработанных дней одним рабочим:                   

                                           ΔФРВд = (Дф – Дпл) х ЧРф х Ппл ,                                                  (2.5)

где: ΔФРВд – изменение фонда рабочего времени за счет отработанных дней;

Дф, Дпл – количество отработанных дней по факту и плану.

ΔФРВд = (Дф – Дпл) х ЧРф х Ппл =  (227 – 230) х 52 х 7,83 = -1221 (часа)

3.      Продолжительность рабочего дня:

                                           ΔФРВп = (Пф – Ппл) х ЧРф х Дф,                                                    (2.6)

где: ΔФРВп – изменение фонда рабочего времени за счет продолжительности рабочего дня.

ΔФРВп = (Пф – ПРпл) х ЧРф х Дф = (7,79 – 7,83 ) х 52 х 227 = -472 (часа)

Из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 227 дней вместо 230 дней, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили 3 дня, а на всех – 156 дней. За счет недостатка числа рабочих потери составили 3602 часа. Общие потери рабочего времени представлены в таблице 2.5 и составляют – 5295 часа.

Потери рабочего времени могут быть вызваны различными обстоятельствами, не предусмотренными планом, такими как: заболевания рабочих, дополнительные отпуска с разрешения администрации, простои за счет неисправности оборудования, отсутствия работы, а также не своевременные поставки сырья и т.д.

Далее проведем анализ использования труда на предприятии. Данные сравнительного анализа по труду приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика использования труда на предприятии

Показатель	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение,%
Валовая продукция, тыс. руб.	26895	47171	20276	75,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	35	52	17	48,57

Показатель	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение,%
Среднегодовая выработка, тыс. руб. на чел.	768,43	907,13	138,71	18,05
Фактически отработанный фонд рабочего времени на 1 работника, часов	1768	1766	-2	-0,11
Среднечасовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	0,4	0,5	0,1	18,18
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2926,81	6260,4	3334	113,90
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	83,62	120,39	36,77	43,97
Уровень фонда заработной платы, %	10,88	13,27	2,39	21,96

     Из данных таблицы 2.7 видно, что увеличение выпускаемой продукции на 75,39% обусловлено ростом среднесписочной численности на 48,57%. Снижение потерь рабочего времени, оказало положительное влияние на величину среднечасовой выработки, которая выросла на 18,18%. Также отметим увеличение среднегодовой выработки на 18,05%, при росте среднегодовой заработной платы на 43,97%. Рост заработной платы превышает рост выработки. Опережающий рост фонда заработной платы по сравнению с ростом выручки свидетельствует о увеличении удельных затрат на оплату труда на единицу выпускаемой продукции и наличии относительного увеличения расходов по заработной плате.

     Для расчета относительного перерасхода фонда заработной платы используем следующую формулу:

                                                         Эотн = (Уф1 – Уфо) x N1 /100,                                           (2.7)                                                                       

где:Уф1, Уфо – уровень фонда заработной платы в отчетном и базисном периодах,%;

N1 – валовая выручка в отчетном периоде, тыс. руб.

Эотн = (13,27 – 10,88) x 47171 / 100 = +1127,39 тыс. руб.

     Для изучения причин, изменивших абсолютную сумму фонда заработной платы (по данным таблицы 2.4) на 3334 тыс. руб., используем формулу расчета фонда:

                                                             Фз  = Ч x Зср,                                                                (2.8)

где: Фз – фонд заработной платы, тыс. руб.;

Ч – среднесписочная численность персонала, чел.;

Зср  - среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

     Используем метод абсолютных ризниц, для выявления влияния каждого фактора:

• численности:  DФз(Ч) = 83,62 x 17 = 1422 тыс. руб.
• среднегодовой заработной платы: DФз(Зср) = 52 x 36,77 = 1912 тыс. руб.

Проверка: DФз(Ч) + DФз(Зср) = 1422 + 1912 =  3334 тыс. руб.

     Таким образом, фонд заработной платы возрос на 3334 тыс. руб., за счет увеличения численности работников и абсолютная сумма прироста составила 1422 тыс. руб., и повышения среднегодовой заработной платы работников (дало увеличение на 1912 тыс. руб.).

     В ООО «Оконные мастера» фактический фонд рабочего времени на одного сотрудника за 20009 год по сравнению с 2008 годом снизился на 2 час. Данное снижение произошло за счет роста уровня заболеваемости сотрудников и простоев. В связи с этим, можно подсчитать негативные экономические последствия этого явления, при среднесписочной численности персонала ООО «Оконные мастера» в 2009 году - 52 человека и среднечасовой выработке 0,5 тыс. руб. составили:

                                                   2 час х 52 чел. х 0,5 = 52 тыс. руб.

     Анализ отбора и  найма персонала

          Поиск и отбор персонала на предприятии ООО «Оконные мастера» осуществляется непосредственно Генеральным директором. Даная компания имеет небольшой штат сотрудников, поэтому должность менеджера по персоналу отсутствует. Генеральный директор совместно с начальником отдела, в котором появилось вакантное место, принимает решение о приеме на работу. Функции по составлению и оформлению трудовых договоров возложены на главного бухгалтера. Ведение же личных дел сотрудников и другой кадровой документации осуществляет офис – менеджер.

     Исходными данными для подбора персонала являются: правила внутреннего трудового распорядка; организационная структура производства; штатное расписание; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне.

     На основании вышеперечисленных документов, составляются квалификационные  требования к работнику. В каждом конкретном случае из числа требований выбираются те, которые являются наиболее значимыми для конкретной должности и соответствуют целям развития предприятия.

     Поиск кандидатов на вакантное место, прежде всего, ведется среди сотрудников предприятия. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. В данном случае, руководитель на плановом совещании он обращается к руководителю отдела, в котором появилось вакантное место с целью выявить имеющийся кадровый потенциал. Если находится претендент и его личные ожидания совпадают с предложением организации, то это приводит к общему удовлетворению и данная ротация бывает весьма эффективна. Но в данном случае количественно потребность в персонале не удовлетворяется, так как появляется новое вакантное место. В некоторых случаях, Генеральный директор при проведении анализа анкетных данных, может выявить наличие имеющегося дополнительного образования у сотрудников и предложить совместить работу по двум должностям.

     На данный момент на предприятии ООО «Оконные мастера» имеется три вакантных должности:

1. Мастер сервисного обслуживания, его обязанности исполняет замерщик;
2. Экспедитор, его обязанности исполняет водитель;
3. Зам. главного бухгалтера, его обязанности исполняет экономист.

     Экономическая эффективность при данном совмещении приведена в таблице 2.8, размер надбавки за совмещение должностей определяет Генеральный директор на основании штатного расписания.

Таблица 2.8

Экономическая эффективность от совмещения должностей

Вакантная должность	Оклад тыс.руб.	Надбавка к з/п за совмещение тыс.руб.	Экономия/перерасход тыс.руб. в год
Мастер сервисного обслуживания	9	4	60
Зам. Гл.бухгалтера	12	6	72
Экспедитор	8	2,5	66
Итого:	29	12,5	198

Данное совмещение позволяет сократить расходы на оплату труда на сумму 198 тыс. руб., в год.

     Основным внешним источником поиска кандидата является размещение объявления в СМИ. Компания периодически сотрудничает с такими газетами, как «Работа для вас», «Профессия», «Вакансия», что позволяет привлечь большой поток соискателей. Также стоит отметить, что предприятие не всегда может найти специалиста и вынужденно пользоваться услугами специализированных агентств осуществляющих подбор персонала. По данным внутренней бухгалтерской отчетности, рассчитаем, сколько ежегодно тратит предприятие на привлечение сотрудников, полученные данные сведем в таблицу 2.9.

Затраты на привлечение персонала в базовом периоде составили:

- реклама в газете «Вакансия» - стоимость 1 выхода до 400 знаков составила 290 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили – 290 (руб.) х 16 (дней) = 4640 руб.;

- реклама в газете «Профессия» - стоимость 1 выхода площадью 273 кв.см. составила 460 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили – 460 (руб.) х 16 (дней) = 7360 руб.

В отчетном периоде затраты на привлечение персонала составили:

- реклама в газетах «Вакансия» - стоимость 1 выхода до 400 знаков составила 390 руб. Размещали в течение 4-х месяцев, общие затраты составили – 390 (руб.) х 32 (дня) = 12 480 руб.;

- реклама в газете «Профессия» - стоимость 1 выхода площадью 273 кв.см. составила 560 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили – 560 (руб.) х 16 (дней) = 8960 руб.;

- обращение в  рекруктинговое агентство – стоимость поиска одного менеджера по продажам составила 35 000 руб., общие затраты за 2009 год: 28 000 (руб.) х 2 (чел.) = 56 тыс. руб.

Стоит отметить, что в основном штат сотрудников комплектуется за счет родственников, друзей и знакомых. В базовом периоде предприятие привлекло 22 сотрудника, используя внутренний источник – 13 человек, в отчетном периоде приоритеты остались неизменными, количество принятых за счет внутреннего источника, составило 9 человек.
Таблица 2.9

Динамика расходов на привлечение персонала

Источник привлечения сотрудника	Расходы (руб.)		Абсолютное отклонение (руб.)	Относительное отклонение, %
	на 31 дек. 2008 г.	на 31 дек. 2009 г.
Объявление в газете "Вакансия"	4640	12 480	7 840	168,97
Объявление в газете "Профессия"	7360	8960	1600	21,74
Рекруктинговое агентство	-	56 000	56 000	100
Итого:	12000	77 440	65 440	545,33

Данные таблицы 2.9, указывают на то, что за анализируемый период расходы на привлечение персонала увеличились на 65,44 тыс. руб., в основном за счет обращения в рекруктинговое агентство.

     Далее целесообразно рассмотреть этапы отбора персонала.

     И так, найдено несколько претендентов на вакантную должность. Каждый кандидат проходит несколько ступеней отбора, часть из них отсеивается вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения.

     Первая ступень. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету.  Кадровая анкета позволяет оценить не только уровень профессиональных знаний, но и получить дополнительную информацию о претенденте.

     Вторая ступень. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится руководителем отдела, в котором появилась или планируется трудовая деятельность претендента. При необходимости делается запрос на предыдущее место работы, для получения отзыва о кандидате.

     Третья ступень. Собеседование. Собеседование проводит руководитель отдела, в котором появилось вакантное место. Цель собеседования – сбора необходимых сведений о личностно – деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Руководитель отдела заранее подготавливает список из 15 – 17 вопросов, многие из которых имеют перечень готовых вариантов ответов, такая беседа имеет ограниченный характер. Во время собеседования помимо профессиональных знаний и умений, а также опыта работы в данной сфере, внимание заслуживает внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культура поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культура речи (умение формировать мысли), умение слушать, общая стратегия поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, зависимость от собеседника и неуверенность в себе, независимость и доминирование).

         Четвертая ступень. Медицинское освидетельствование кандидата. Кандидат должен предоставить сертификат о профилактических прививках, также справку от психиатра и флюорографию.

         Пятая ступень. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии Генеральный директор совместно с руководителем отдела анализирует полученные данные и принимается окончательное решение о его найме и оформляются необходимые документы ( трудовой контракт, приказ и т.д.).

При изложении этого вопроса можно сделать следующие выводы:

1.  Основным источником привлечения персонала является внутренний, для более полного его использования необходимо разработать систему поиска внутри компании (анализ или изучение личных дел, тестирование и т.д.);
2. При отборе персонала используется устаревшая анкета, необходимо разработать новую анкету;
3. Отбор осуществляется неквалифицированным в данной области работником, для улучшения процесса отбора необходимо принять на работу менеджера по кадрам, который разработает профессиограммы, тесты для оценки;
4. Работа с внешними источниками сводится к размещению объявлений в СМИ и обращением в рекруктинговое агентство, необходимо расширить круг соискателей, для усовершенствования способов привлечения персонала рекомендуется принять на работу системного администратора.

    
2.4. Анализ аттестации персонала

     В отчетном 2009 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению строились в соответствии с концепцией развития предприятия до 2009 года и были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала.

     Большинство кадровых вопросов связанных с деятельностью предприятия ООО «Оконные мастера» по направлению работы с персоналом, рассматривались на общих собраниях, в которых участвуют учредители и управленческий персонал.

     В числе задач поставленных, перед генеральным директором, было обеспечение необходимыми кадрами, в связи с планируемым ростом в 2009 году  клиентской базы и загрузкой производственных мощностей.

     В отчетном 2009 году в целях оценки профессиональных знаний и умений персонала выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста на предприятие была впервые организована и проведена работа по аттестации специалистов.

     Был издан приказ «Об аттестации специалистов ООО «Оконные мастера»», составлен список аттестуемых сотрудников и создана комиссия. В которую вошли: Генеральный директор, начальник отдела продаж и приглашен независимый эксперт.

Были разработаны аттестационные и оценочные листы на аттестуемых. За две недели до проведения аттестации, руководитель отдела продаж предупредила аттестуемых о предстоящей аттестации.

Всего планировалось аттестовать 10 человек, фактически было аттестовано 7 человек.

      По результатам проведенной работы аттестационной комиссией определено:

• соответствуют занимаемой должности 5 человека (71,4% к количеству аттестуемых работников);
• соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 2 человека, данные сотрудники относятся к отделу продаж  (28,6% к количеству аттестованных работников);

По итогам аттестационной комиссии Генеральный директор принял следующие решения:

• зачислить в резерв на руководящие должности 3 сотрудников

• двум сотрудникам выплатить премию в размере двух тысяч рублей.    

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности ООО «Оконные мастера»  оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления – до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия – 25-35 лет. В соответствии с этими требованиями за последний год был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов.

В период подготовки к написанию работы автором был проведен опрос работни­ков с целью - выяснить отношение к перспек­тиве введения в фирме регулярной атте­стации персонала. Было опрошено 25 сотрудников, в том числе 15 специалистов  и 10 рабочих.

     Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации пер­сонала на предприятие ООО «Оконные мастера»?  

     Интересно, что большая часть опрошенных не согласны с введением периодиче­ской аттестации персонала в фирме (80%), а 20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 80% сомневаются в целесооб­разности аттестации для фирмы и себя лично. У процедуры аттестации есть свои противники. Процедура аттестации требует финансовых вложений, временных затрат, проектных решений по внедрению аттестации в деятельность фирмы. Работники уверены в своей квалификации и компетенции. Оценка сотрудников происходит субъективно: если работник выполняет план, он может получить материальное вознаграждение в виде премии; при невыполнении плана гораздо проще лишить премии, оштрафовать или уволить его, нежели произвести формализованную оценку действий и дать рекомендации по исправлению и повышению эффективности работы.

При рассмотрении данного вопроса, можно отметить, что до 2009 года аттестации специалистов не уделяли должного внимания; проводимая впервые аттестация показала высокие результаты, несмотря на то, что аттестация проходила без уточнения целей, особенностей.

2.5.
Анализ обучения  и повышения квалификации персонала

     В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников в отчетном году проведена целенаправленная работа по обучению персонала.

     Стоит отметить, что за анализируемый период, образовательный уровень персонала повысился, всего лишь 9,6% (от общей среднесписочной численности за 2009 г.) имеют общее  среднее; 3,8% - неполное высшее; 32,7 – высшее; 53,9 – среднее специальное, в целом, можно отметить высокий уровень образования коллектива.

     Определение форм и методов обучения во многом зависит  от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Профессиональное обучение кадров ООО «Оконные мастера»

Наименование	2008 год	2009 год	Абсолютное отклонение, чел.	Относительное отклонение, (%)
Всего работников, которые повысили квалификацию	12	22	10	83,33
В том числе:
а) руководители	2	1	-1	-50,00
б) специалисты	4	4	-	-
в) рабочие	6	17	11	183,33
Повысили квалификацию вне работы, всего:	6	8	2	33,33
В том числе:			0	-
а) руководители	2	1	-1	-50,00
б) специалисты	4	7	3	75,00
в) рабочие	-	-	-	-
Повысили квалификацию на предприятии, всего:	6	17	11	183,33
В том числе:	-	-	-	-
а) руководители	-	-	-	-
б) специалисты	-	-	-	-
в) рабочие	6	17	11	183,33
Обучено
другим
смежным профессиям	4	8	4	100,00
переподготовлено	2	3	1	50,00

     Данные таблицы 2.10 показывают, что за анализируемый период удельный вес рабочих кадров прошедших переподготовку и повышение квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших переподготовку и повышение квалификации. Если на начало периода общее количество прошедших обучение составляло 10 сотрудников, то к концу периода число обученных увеличилось на 120% и составило 22 человека. Конечно, основным методом обучения является метод без отрыва от производства, в силу  того, что предприятие не имеет достаточных финансовых ресурсов.

     Обучение вне предприятия прошли три сотрудника отдела продаж и их непосредственный руководитель – курс обучения по программе «Результативные переговоры и продажи», помощник бухгалтера прослушала семинары по программе 1С «Бухгалтерия», 1С «Предприятие».

     Затраты на обучение персонала, по данным внутренней бухгалтерской отчетности отражены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Затраты на обучение персонала

Период	Количество работников, прошедших обучение и повышение квалификации (чел)	Затраты, на обучение и повышение квалификации (тыс. руб.)
на 31 дек. 2008г.	12	60
на 31 дек. 2009г.	22	132

     Для того, чтобы осуществлять обучение на предприятии разработана специальная программа, которая включает:

• ознакомительный курс с процессом производства, проводит начальник производства (продолжительностью 2 часа);

• приобретение навыков работы на оборудовании, проводит наставник (продолжительность 2 недели)

• сдача квалификационного экзамена.

     Стоит отметить, что обучение сотрудников на рабочем месте имеет и негативные стороны, помимо экономии денежных средств, а именно процесс обучения прерывается в связи с производственной необходимостью. Обучение проводится на имеющимся у предприятия оборудовании, и при расширении производства, когда приобретается новое оборудование, нет обученных людей, которые способны сразу же начать работу, следовательно, оборудование простаивает  и тем самым предприятие несет убытки.

Проведенный анализ показал, что на предприятии:

1.  Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;
2. Проводятся тренинги и семинары;
3. Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия.

2.6.
Анализ мотивации персонала

     Система  мотивации персонала в ООО «Оконные мастера» основывается на «Положении о формировании фонда заработной платы» и мотивации персонала  подразделений. Формы и системы, а также другие виды доходов персонала устанавливаются самостоятельно в пределах имеющихся средств на основе единых тарифных ставок, окладов, премии и фонда заработной платы, созданного из норматива к конечной продукции. Также ООО «Оконные мастера» в пределах нормативного фонда заработной платы имеет право устанавливать различные доплаты и надбавки (за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания).

     Рассмотрим, какая доля в ФЗП приходится на оплату руководителей, специалистов и рабочих.

      Из рисунка  2.6 видно, что на руководителей – 13,5% от чистого состава ООО «Оконные мастера» - приходится 22% от общего по ООО «Оконные мастера» фонда заработной платы, на специалистов – 28,8% от чистого состава ООО «Оконные мастера» - приходится 32% от общего ФЗП, тогда как на рабочих – 57,7% от численного состава – приходится 50% ФЗП ООО «Оконные мастера».

     Организация оплаты труда в ООО «Оконные мастера» состоит из тарифной системы оплаты труда – это регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работающих в зависимости от разряда, условий работы, тяжести, интенсивности, а также особенностей отрасли.   

.  

Рис. 2.6. Распределение ФЗП по категориям персонала за 2009 год

    Далее рассмотрим эффективность использования фонда оплаты труда персонала на предприятии ООО «Оконные мастера». Для оценки эффективности использования средств на оплату труда применяются такие показатели, как объем валовой, товарной продукции в действующих ценах, сумма прибыли на рубль затрат и др.

Произведенная товарная продукция на рубль заработной платы:

ВП / ФЗП0 = (25716 + 1179) / 2926,81 = 9,19 руб.;

ВП / ФЗП1 = (45891 + 1280) / 6260,4  = 7,53 руб.

1.      Выручка на рубль заработной платы:

В / ФЗП0 = 25716 / 2926,81 = 8,79 руб.;


В / ФЗП1 = 45891 / 6260,4 = 7,33 руб.

2.      Прибыль от реализации продукции на рубль заработной платы:

П / ФЗП0 = 3256 / 2926,81 = 1,11 руб.;

П / ФЗП1 = 3681 / 6260,4  = 0,59 руб.

3.      Размер чистой прибыли на рубль заработной платы:

ЧП / ФЗП0 = 515 / 2926,81 = 0,18 руб.;

ЧП / ФЗП1 = 199 / 6260,4  = 0,03 руб.

где: ВП – выпуск продукции в текущих ценах;

ФЗП0,1 – фонд заработной платы в базовом и отчетном периодах;

В – выручка;

П – валовая прибыль;

ЧП – чистая прибыль.

     Полученные данные сведем в таблицу 2.12.
Таблица 2.12

Анализ эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	2008 г.	Отчетный 2009 год		Абсолютное отклонение от факта 2009 г.		Относительное отклонение от факта 2009 г.
		план	факт	2008-2009 г.	план	2008-2009 г.	план
Производство товарной продукции на рубль зарплаты, руб.	9,19	9,22	7,53	-1,66	-1,69	-18,06	-18,33
Выручка на рубль зарплаты, руб.	8,79	8,81	7,33	-1,46	-1,48	-16,61	-16,80
Сумма брутто-прибыли на рубль зарплаты, руб.	1,11	1,23	0,59	-0,52	-0,64	-18,06	-18,33
Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,18	0,21	0,03	-0,15	-0,18	-16,61	-16,80

Судя по данным таблицы 2.12, анализируемое предприятие не добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в отчетном году произведено меньше про­дукции, получено меньше валовой и чистой прибыли, что следует оце­нить отрицательно. Следует отметить, что увеличение фонда заработной платы не оказал желаемого результата, вследствие чего необходимо пересмотреть систему оплаты труда, так как заработная плата не является должным стимулом к труду.

Рассмотрим, какая система мотивации существует на анализируемом предприятии:

1.      Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;

2.      Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;

3.      Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

4.      Дополнительный выходной день в месяц для некурящих сотрудников;

5.      Скидка на приобретение продукции компании.

После проведенной проверки было выявлено:

1.      Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело – 2 сотрудников;

2.      Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более                     высокооплачиваемой работы - 5 человек

3.      Дополнительный выходной день получили – 12 сотрудников;

4.      Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции фирмы – 62% (или 32 работника) от чистого состава предприятия.

   Произведенный анализ показал, что для данного предприятия необходимо разработать и внедрить методы морального стимулирования сотрудников.

2.7.
Анализ адаптации персонала

 Для того чтобы процесс адаптации, а иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным. На предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и  большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место.

Итак, рассмотрим, по какой схеме осуществляется адаптация. Первый день в компании, происходит по налаженной схеме. Начальник отдела, в котором предстоит трудиться новичку,  проводит беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, участком, где предстоит ему работать. Оговаривается оплата труда в организации. Работник заполняет необходимые документы.  Затем провожают нового работника на его рабочее место  и представляют непосредственному наставнику, в обязанности, которого входит обеспечить новичка необходимыми инструментами и оборудованием для выполнения предстоящей работы. Наставник знакомит с коллективом, коллегами по работе, с его  рабочим местом. Проводит беседу по техники безопасности: меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, т.е. где находится кнопка пожарной тревоги, вход и выход, где отведено  место для курения, место нахождения туалета.

В течение первой недели руководитель отдела ежедневно встречается с работником, проводит беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают,  его успехами и систематически оценивает его работу. Что позволяет на ранних стадиях выявить слабые и сильные стороны работника и принять соответствующее решение. Стоит отметить, что в период адаптации, который составляет от 3 до 6 месяцев, новичкам предлагается в первые две недели свободный график работы, а последующие месяца полный рабочий день. Во-первых, оценивается заинтересованность в новой работе, во-вторых, уровень восприятия и осмысления полученной информации отдельных сотрудников разный.

Анализ адаптации персонала показал, что на предприятии помимо психофизиологической адаптации, плохо развита социально – психологическая адаптация и полностью отсутствует адаптация работы к человеку, также отсутствует программа адаптации, увязка ее по срокам, что позволит сократить период адаптации и финансовые потери, которые несет предприятие. 
       

2.8. Оценка финансовой деятельности предприятия ООО «Оконные мастера»

     Финансовое положение предприятия можно считать крайне неустойчивым, так как значение коэффициента менее 0,5. Значение его показывает, что имущество предприятия на 11% сформировано за счет собственных средств, т.е. предприятие может погасить свои долги частично, реализовав имущество, сформированное за счет собственных источников. За анализируемый период значение коэффициента автономии выросло всего на 0,04 процентных пункта, что говорит о незначительном увеличении финансовой прочности.

     Коэффициент концентрации заемного капитала показывает, что на начало и конец отчетного периода все еще велика доля заемных средств составляла 0,9%. Это свидетельствует о том, что предприятие использует беспроцентные заемные средства для приобретения товарно-материальных ценностей, так как основные обязательства предприятия – это кредиторская задолженность.

Таблица 2.12
Значения коэффициентов, характеризующих общую финансовую устойчивость                                             (в долях единицы) 2009 г.

Показатели	На начало		На конец		Отклонение
	периода		периода		(+,-)
1. Коэффициент автономии (Ка)	0,06		0,1		+0,04
2. Коэффициент концентрации
заемного капитала (Кз)	0,94		0,9		-0,04
3. Коэффициент соотношения
заемных и собственных	15,66		8,46		-7,2
средств (Кз/с)

Данные расчетов показывают, что для формирования собственных активов предприятия в основном использовало заемные средства и значение коэффициента, что

как на начало периода, так и на конец анализируемого периода далека от нормативного, хотя и наблюдается положительная тенденция, а именно уменьшение коэффициента на 7,2 процентных пункта. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что на начало периода на 1 рубль вложенных в активы собственных источников, приходилось 15,66 руб., заемных, на конец периода 8,46 руб.

      

     Для дальнейшего изучения перспектив и возможностей предприятия, необходимо оценить платежеспособность предприятия, для этих целей используем относительные показатели ликвидности, то есть коэффициенты абсолютной, критической и текущей ликвидности.

          Коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период увеличился на 0,06 пункта и показывает, что к концу анализируемого периода 8% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет использования денежных средств. Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем (0,2-0,3), можно отметить, что предприятие имеет дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств. Это обстоятельство может вызвать недоверие к данному предприятию со стороны поставщиков (материально-технических ресурсов).

          Из расчетов видно, что на начало периода долгосрочные обязательства на 86% покрывались денежными средствами, ценными бумагами и средствами в расчетах. К концу отчетного периода значение коэффициента понизилось на 0,04 пункта и показывает, что текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации на 82%. Значение коэффициенты ниже нормативного, что свидетельствует о неустойчивом состоянии предпрития.

    

Таблица 2.14

Анализ показателей ликвидности ООО «Оконные мастера»

	На начало	На конец	Отклонения
Показатели	2009 года	2009 года	(+,-)
1. Денежные средства, тыс.руб.	189	477	288
2. Краткосрочные финансовые вложения, тыс.руб.	-	-	-
3. Итого наиболее ликвидных активов, тыс.руб.	189	477	288
4. Активы быстрой реализации (КДЗ), тыс.руб.	6907	4510	-2397
5. Итого сумма наиболее ликвидных и
быстро реализуемых активов, тыс.руб.	7096	4987	-2109
6. Медленно реализуемые активы
(запасы, НДС), тыс.руб.	1507	1774	267
7. Итого ликвидных активов, тыс.руб.	8603	6761	-1842
8. Краткосрочные долговые
Обязательства, тыс.руб.	8223	6096	-2127
9. Коэффициент абсолютной
ликвидности	0,02	0,08	0,06
10. Коэффициент критической
ликвидности	0,86	0,82	-0,04
11. Коэффициент текущей
ликвидности	1,05	1,11	0,06

     Как видно из графика (рис.2.7), дефицит наиболее ликвидных активов, необходимых для погашения краткосрочных обязательств, составил 8034 тыс.руб. (8223-189) на начало года и 5619 тыс.руб. (6096-477) на конец отчетного периода.



Рис. 2.7. Динамика наиболее ликвидных активов и краткосрочных

 долговых обязательств, тыс. руб.

Данные рисунка 2.8 показывают, что предприятие, используя наличные деньги, ликвидные ценные бумаги и средства в расчетах, испытывает недостаток этих средств для погашения краткосрочных долгов в объеме 1127 тыс.руб. и 1109 тыс.руб. на начало и конец анализируемого периода.



Рис. 2.8. Динамика наиболее ликвидных активов, активов быстрой реализации и краткосрочных долговых обязательств, тыс.руб.

Динамика показателей, представленных на  графике (рис.2.9), указывает на то, что предприятие в состоянии погасить краткосрочные долги, привлекая все суммы ликвидных активов, но для продолжения производственно – хозяйственной деятельности фактической суммы оборотных средств недостаточно.



Рис. 2.9. Динамика оборотных активов и краткосрочных

 долговых обязательств, тыс.руб.

     Таким  образом,   за   отчетный   период   наблюдается   тенденция   повышения   уровня ликвидности, что характеризует улучшение платежеспособности.  Это обусловлено темпом роста ликвидных активов (252,4%) и уменьшением темпов роста краткосрочных обязательств (74,1%).

      Судя по значениям показателей, ООО «Оконные мастера» не может претендовать на роль первоклассного заемщика, обладающего высокой степенью кредитоспособности.

     Для дальнейшего изучения перспектив и возможностей предприятия, необходимо произвести анализ состава и динамики прибыли предприятия ООО «Оконные мастера». Ведь прибыль является стандартом успешной работы. Величина прибыли зависит от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия.[2]

     Данные для оценки динамики показателей прибыли за отчетный и предыдущий периоды предприятия ООО «Оконные мастера» приводятся в таблице 2.15

Таблица 2.15

Анализ состава и динамики показателей прибыли предприятия

ООО «Оконные мастера» 2009 г.

№ п/п	Наименование показателя	Предыдущий	Отчетный	Изменения
		период	период	(+,-)
		тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	%
1.	Прибыль до
	налогообложения	678	262	-416	-61,36
2.	Прибыль от продажи
	продукции	686	286	-400	-58,31
3.	Прочие
	доходы	-	-	-	-
4.	Прочие
	расходы	8	24	16	200
5.	Чистая прибыль	515	199	-316	-61,36

     По данным таблицы видно, что практически по всем статьям, кроме прочих операционных расходов, наблюдается отрицательная тенденция, как в структуре, так и в динамике прибыли предприятия ООО «Оконные мастера».

     Стоит обратить внимание на то, что сумма прибыли до налогообложения уменьшилась на 400 тыс. руб., или 61,36% и  к концу анализируемого периода составила – 262 тыс. руб., а это привело к сокращению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

     Также в динамике финансовых результатов можно отметить следующие отрицательные изменения.

     Чистая прибыль предприятия уменьшается одинаковыми темпами с прибылью до налогообложения и почти такими же темпами уменьшилась прибыль от продажи продукции. Это указывает на то, что предприятие ООО «Оконные мастера», помимо основной своей производственной деятельности, не использует появившиеся возможности, которые можно реализовать по средствам инвестиционной деятельности. Вследствие чего полученная прибыль находиться под воздействием инфляционных процессов, что приводит к обесцениванию денежных средств.

          Показатели рентабельности более полно отражают окончательные результаты хозяйствования, так как их величина показывает соотношение эффекта с наличными и использованными ресурсами. Их объединяют в несколько групп, а именно:

• показатели, характеризующие рентабельность издержек производства;
• показатели, характеризующие рентабельность продаж;
• показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

          Данные сведены в таблице 2.18

Таблица 2.18

Анализ показателей рентабельности предприятия ООО «Оконные мастера» 2009 г.

№	Наименование	Предыдущий	Отчетный	Изменения
п/п	показателей	период	период	(+,-)
1.	Выручка от продажи
	продукции, тыс. руб.	25716	45891	20175
2.	Себестоимость
	реализованной продукции,	22460	42210	19750
	тыс. руб.
3.	Прибыль от продажи
	продукции, тыс. руб.	686	286	-400
4.	Прибыль до
	налогообложения, тыс. руб.	678	262	-416
5.	Чистая прибыль, тыс. руб.	515	199	-316
6.	Рентабельность затрат, %	2,74	0,62	-2,12
7.	Рентабельность продаж
	по налогооблагаемой	2,67	0,57	-2,1
	прибыли, %
8.	Рентабельность продаж
	по прибыли от продажи, %	2,67	0,62	-2,05
9.	Рентабельность продаж
	по чистой прибыли, %	2	0,43	-1,57
10.	Рентабельность имущества,
	%	4,97	3,37	-1,6
11.	Рентабельность
	собственного капитала, %	85,5	0,16	-85,34

В целом по предприятию наблюдается ухудшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило прибыли меньше, чем в предыдущем периоде. Если раньше, каждый вложенный рубль в имущество, приносил 4,97 копеек прибыли, то теперь – 3,37 коп.

     По всем статьям, кроме выручки от реализации продукции и себестоимости реализованной продукции, наблюдается отрицательные сдвиги в динамике рентабельности.

Результаты анализа показали, что повышение объема продаж оказало на уровень  рентабельности большее влияние, чем рост себестоимости единицы продукции.

На основании анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать вывод о том, что компания ООО «Оконные мастера» является развивающем предприятием, в котором выручка на конец анализируемого периода увеличилась на 20175 тыс. руб., или 78,45 процентных пункта, однако такое увеличение выручки произошло вследствие повышения цен на рынке. Ежегодный рост выручки указывает на то, что предприятие достаточно устойчиво функционирует в условиях современной конкуренции, эффективно использует свой экономический потенциал, своевременно реагируя на изменения внешней и внутренней среды, получая при этом стабильный доход. Не смотря на то, что рынок Санкт-Петербурга и Ленинградской области насыщен предприятиями, которые выпускают аналогичную продукцию. Что касается рынка труда в Санкт-Петербурге, то он характеризуется дефицитом квалифицированной рабочей силы, поэтому коэффициент текучести кадров на предприятии высокий и составляет 23,08%, не смотря на рост заработной платы. Для удержания данной профессиональной категории работников, необходимо создание на предприятии условий, которые сочетали в себе  не только достойную заработную плату, но и квалифицированный труд, отвечающий современному уровню технологий, и оптимальное стимулирование труда. 

Рост объемов производства сопровождается ростом заработной платы, но темпы роста заработной платы – 43,97%, выше чем темпы роста выработки работников – 18,05%, следовательно, предприятию необходимо привести в соответствие штатное расписание и применять методы нематериального и морального стимулирования сотрудников, что позволить повысить конкурентоспособность предприятия и более рационально использовать трудовые ресурсы.

 Стоит отметить, что достаточного внимания вопросам управления трудовыми ресурсами не уделялось. Поскольку в данной компании отсутствует отдел кадров, то, по всей видимости, отсутствует и полноценное планирование трудовых ресурсов. Функции поиска и подбора необходимого персонала всегда выполнял Генеральный директор совместно с начальником отдела, в котором появилось вакантное место, то и функция планирования отводилась им же. В таком случае планирование трудовых ресурсов сводится, в основном, к бюджетированию дополнительных единиц персонала и определению их примерного оклада. Все остальное, а именно анализ ресурсов, определение профиля должности и т.д., проводится непосредственно перед поиском сотрудника. Вопросам мотивации, обучения и развития персонала внимание  практически не уделялось.

---