Реферат Теоретические аспекты аутсорсинга
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение. 3
1. Теоретические аспекты аутсорсинга. 4
1.1.Сущность и понятие аутсорсинга. 4
1.2.История становления аутсорсинга. 7
1.3. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг. 10
2.Международный аутсорсинг. 18
2.1. Аутсорсинг в системе международных экономических отношений. 18
2.2.Индия: история успеха аутсорсинга. 25
3. Перспективы аутсорсинга в России. 29
Заключение. 32
Список использованных источников. 34
Введение
Нынешний этап развития глобальной мировой экономики получил название постиндустриального этапа, этапа экономики знаний и информационных технологий, который характеризуется следующими особенностями:
· определяющее значение знаний и ноу-хау в производстве;
· технологизация всех сфер жизни на базе современных информационных технологий;
· стирание географических и временных границ между участниками мирового производственного процесса, что способствует дальнейшему развитию международного разделения труда в глобальной экономике;
· возможность использования наиболее подходящего ресурса, вне зависимости от его места положения;
· принцип сравнительных преимуществ становится основным в определении направления специализации.
Данные особенности явились идеальными условиями для появления аутсорсинга.
Целью данной работы является рассмотрение международного аутсорсинга.
В связи c поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты аутсорсинга;
- рассмотреть аутсорсинг в системе международных экономических отношений;
- рассмотреть успех аутсорсинга на примере Индии;
- рассмотреть перспективы вливания России в международный аутсорсинг.
1. Теоретические аспекты аутсорсинга
1.1.Сущность и понятие аутсорсинга
Аутсорсинг (outsourcing – «использование внешних ресурсов») – это современный способ производства, основанный на отношениях субподряда в глобальных масштабах при использовании принципа сравнительных преимуществ. В процессе аутсорсинга участвуют две стороны: компания-заказчик и компания-исполнитель; при этом заказчик в целях снижения себестоимости или улучшения качества продукции делегирует исполнителю реализацию производственных процессов, которые не являются жизненно важными для компании-заказчика.
Аутсорсинг более всего способствует оптимальному использованию возможностей международного разделения труда и реализует полный производственный цикл. Аутсорсинг наиболее эффективен для компаний, которые географически расположены таким образом, что могут использовать в своей работе разницу часовых поясов. Например, когда у компании-заказчика рабочий день заканчивается, у компании-исполнителя он только начинается; сотрудники двух компаний проводят телеконференции в конце рабочего дня одной и начале – другой, обсуждая задачи и их выполнение, а потом одна команда уходит домой, а другая приступает к работе. Таким образом, достигается реализация непрерывного производственного процесса. Это преимущество аутсорсинга становится особенно привлекательным при нынешнем широком распространении быстрых методологий ведения проектов, когда результаты дневного труда исполнителя оцениваются и анализируются заказчиком в течение следующих 10-12 часов, и уже к началу своего нового рабочего дня исполнитель получает от заказчика уточненные требования и задания.
Аутсорсинг развился за последние несколько десятилетий настолько, что смог проникнуть во многие сферы производства, тем самым, открывая огромные возможности для макроэкономического развития государств и мировой экономики в целом.
В настоящее время различают три вида аутсорсинга: производственный, информационных технологий и бизнес-процессов.
Производствен
ный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. С нашей точки зрения, производственный аутсорсинг позволяет компании:
· во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества;
· во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию,
· и, наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой.
Следующим видом является аутсорсинг бизнес-процессов, включающий передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы: управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов.
Аутсорсинг информационных технологий (IТ-аутсорсинг) - это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно:
· обслуживание сетевой инфраструктуры;
· проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением, системная интеграция;
· размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний;
· управление информационными системами;
· приобретение в лизинг компьютерного оборудования.
Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов.
К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов.
Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.
Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ, таит в себе и определенные опасности. Как таковых отрицательных моментов у аутсорсинга не существует. Единственным ограничением является экономическая выгода его использования, в частности, есть немало случаев, когда передача тех или иных функций во внешнее управление попросту нецелесообразна[1].
Поэтому необходимо тщательно взвесить все «за» и «против», перед тем как перейти на полный или частичный аутсорсинг.
1.2.История становления аутсорсинга
Аутсорсинг – относительно недавно появившийся способ производства. Тем не менее, уже сейчас можно выделить общие этапы развития аутсорсинга.
1. Этап отхода от субподряда
В основе аутсорсинга заложены отношения субподряда. Но неправильно было бы отождествлять эти два понятия, потому как если субподряд – это разовая передача выполнения задания, после которого следует процедура приема-сдачи работы, и субподрядчик и заказчик более не связаны никакими обязательствами, то аутсорсинг – это встроенный бизнес-процесс. При аутсорсинге компания-исполнитель фактически становится частью команды компании-заказчика, но только работает над определенными, специально выделенными задачами. Допустим, компания, которая отдает на аутсорсинг бухгалтерские услуги, получает постоянно работающий бухгалтерский отдел, но вне своей компании, оставляя у себя лишь главного бухгалтера для контролирования работы компании-исполнителя и ведения дел, требующих особой конфиденциальности.
Существует два пространственных типа аутсорсинга – иншоринг (когда работа осуществляется другой компанией, но внутри страны) и оффшоринг (когда разработка направляется в другую страну). Иншоринг можно считать наиболее близкой к субподряду формой аутсорсинга, тогда как оффшоринг реализует в наибольшей степени преимущества аутсорсинга, а именно использование наиболее качественных ресурсов при наиболее низких стоимостных затратах.
2. Этап появления и развития аутсорсинга обслуживания клиентов (call-centre outsourcing) и развития аутсорсинга информационных технологий (IT outsourcing).
В середине 1990-х гг. развитие Интернета и спутниковых коммуникационных технологий обеспечили выделение дистанционного обслуживания клиентов (так называемые колл-центры по принятию их звонков) и разработки программного обеспечения из всех работ, отдаваемых на аутсорсинг.
Индустрия колл-центров чрезвычайно чувствительна к любым возможностям экономии на трудовых затратах, поэтому как только стало возможным при помощи коммуникационных технологий задействовать относительно дешевую рабочую силу в развивающихся странах, обеспечение этих услуг стало быстро переводиться за границу.
Основными трудностями, с которыми столкнулись компании-заказчики, при переводе колл-центров – это языковая подготовка специалистов и технические условия для обеспечения работы колл-центров. Языковой вопрос решался правильным выбором страны, где необходимый язык является вторым официальным языком или имеет сильные позиции. Так, для компаний из США наиболее привлекательными всегда являлись Филиппины и Индия.
Технические условия для обеспечения работы колл-центров обеспечивались с помощью дополнительного финансирования либо в инфраструктуру района, где работает компания-исполнитель, либо в систему технологической и энергетической безопасности самой компании. Например, IBM обеспечивала дополнительными генераторами индийскую компанию Випро в начале их сотрудничества в 1980-х гг.
3. Этап развития аутсорсинга деловых услуг (business process outsourcing, BPO).
В настоящее время активно развивается аутсорсинг бизнес-процессов и деловых услуг – бухгалтерских, медицинско-диагностических, услуг по работе с персоналом, банковских, консалтинговых, маркетинговых и др. Хотелось бы пояснить некоторые из этих процессов: аутсорсинг бухгалтерских услуг заключается в передаче внешней компании ведения первичного бухгалтерского учета; аутсорсинг медико-диагностических услуг – в передаче процессов проведения медицинской диагностики на основе пересылаемых результатов первичного обследования и первичных анализов пациентов; аутсорсинг услуг по работе с персоналом – в передаче проведения первичных интервью при отборе кандидатов на должности, ведении баз данных кандидатов и кадрового учета. Ключ к успеху такого типа аутсорсинга, прежде всего, заключается в передаче стороннему исполнителю тех процессов, которые не являются жизненно важными для компании-заказчика и выполнение которых можно легко сформулировать при распределении задач и проверить на этапе приема работ, также эти процессы должны быть легко выделяемы из производства в целом.
4. Этап появления и развития новых видов аутсорсинга (energy outsourcing, war prosecuting outsourcing, аутсорсинг нано-проектов).
В то же время сейчас специалисты различных областей начинают изучать перспективы внедрения аутсорсинга во всевозможные сферы деятельности человека. Например, под эгидой Европейского банка реконструкции и развития уже созданы проекты по реализации «энергетического аутсорсинга» (energy outsourcing) в рамках Европы. Энергетический аутсорсинг предполагает создание совмещенных энерго- и теплосетевых систем в макрорегионе, таким образом что одни страны, нуждающиеся в энергии, получают ее из других стран, специализирующихся на выработке энергии и ее доставке потребителю. Однако нельзя говорить о том, что этот вид аутсорсинга уже сформировался, потому как нигде в мире подобные проекты еще не были реализованы полностью.
Аутсорсинг может применяться не только для облегчения и улучшения жизни людей. Так, последние несколько лет международные политологи говорят об аутсорсинге военных действий. Например, американский политолог Сингер пишет о новом процессе – передаче некоторыми государствами на аутсорсинг ведения частными компаниями наемников военных действий с преследованием государственных целей.
Наконец, последний из наиболее упоминаемых новых видов аутсорсинга – аутсорсинг нано-процессов. При нынешнем темпе развития науки и претворения научных достижений в жизнь высока вероятность того, что уже через десять-пятнадцать лет сфера нанотехнологичного производства, которая только начинает осваиваться специалистами США, стран Европы и России, станет одной из самых быстро растущих. В таком случае, наиболее востребованным направлением аутсорсинга станет аутсорсинг нанотехнологичных проектов, который, как предполагается, может позволить России стать одним из лидеров этого направления при успешной реализации проекта создания Роснанотеха.
1.3. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг
Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы, поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании. Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.
Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных процессов управления производством и процессов реализации продукта на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать (make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах. Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.
Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения.
Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.
Этап 1 - выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.
Этап 2 - разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.
Этап 3 - выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.
Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов, что принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.
Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аутсорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.
Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.
Можно выделить следующие формы аутсорсинга.
Полный аутсорсинг - передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии развития и пр.
Выборочный (частичный) аутсорсинг - передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.
Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо вменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.
Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) - использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.
Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных функций.
Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут-сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать перспективы развития собственной организации в рамках стратегического партнерства.
Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интересам обеих сторон.
В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов или возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.
Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:
- слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже;
- требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
- гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;
- сохранение технологических секретов;
- снижение расходов;
- получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;
- обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;
- отсутствие зависимости от одного источника поставок;
- вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом; наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.
Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:
желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
- необходимость повышения качества обслуживания;
- острая потребность в снижении затрат;
- компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;
- избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;
- поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие - это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;
- необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;
- часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;
- трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;
- существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;
- компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние Шлет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;
- наличие квалифицированных специалистов по снабжению;
- процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
2.Международный аутсорсинг
2.1. Аутсорсинг в системе международных экономических отношений
Аутсорсинг как новую концепцию построения бизнеса часто называют феноменом ХХ в., так как лишь с конца 1980-х годов это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение1. В то же время идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач и механизм ее реализации известны с тех самых пор, как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывают совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации деятельности предприятий и управления ею. Кроме того, современный масштаб международного сотрудничества в форме аутсорсинга (проявляющийся, в частности, в формировании международных предпринимательских сетей) позволяет уже употреблять термин «международный аутсорсинг» и рассматривать данное явление как на микроуровне (в рамках концепций менеджмента, направленных на повышение эффективности и конкурентоспособности фирм), так и на макроуровне (с точки зрения возможностей и последствий для государств, вовлеченных в данный процесс).
Международное сотрудничество на основе аутсорсинга включает сегодня наиболее динамичные, движимые инновациями, сложные процессы, происходящие в мировой экономике. Ввиду многогранности понятия «аутсорсинг» и постоянной эволюции феномена международного аутсорсинга не существует четкого общепризнанного определения данного явления ни в академических ни в бизнес-кругах, ни в рамках международных экономических организаций. Как видно из таблицы, перенос деятельности (функций или бизнес-процессов) предприятия за пределы национального государства может осуществляться на внутрифирменной основе, что не является по сути аутсорсингом, или же с привлечением внешних по отношению к данной фирме поставщиков, что и представляет собой международный аутсорсинг. Таким образом, международный аутсорсинг понимается как модель ведения бизнеса, при которой фирма передает сторонней иностранной организации на основе долгосрочного соглашения элементы деятельности, ранее осуществлявшейся в рамках данной фирмы.
Таблица 2.1. Типы аутсорсинга в масштабах мирового хозяйства
| Передача внутренних функций или бизнес-процессов | В рамках одного государства (domestic ) | Выход за пределы национальных границ одного государства (offshoring or cross-border) |
| Аффилированной фирме (in-house) | 1. Производство в рамках одного предприятия (группы предприятий) и одной страны (domestic in-house production) | 3.Привлечение ресурсов из-за рубежа в рамках одной фирмы (offshore in-house sourcing in the sense of relocation abroad) |
| Сторонней фирме (outsourcing) | 2. Внутренний (с точки зрения 4. Международный аутсорсинг страны)/ национальный аутсор (offshore outsourcing or externalize -синг (domestic outsourcing ) tion abroad ) | |
В связи с неоднозначностью определения интересно рассмотреть международный аутсорсинг в терминах теории международных экономических отношений (МЭО): представляет ли собой международное сотрудничество в форме аутсорсинга проявление какой-то определенной формы МЭО, и если нет, то каково соотношение данного явления с формами этих отношений.
Формы международных экономических отношений тесно взаимосвязаны, и разграничение их в современных условиях во многом носит условный, теоретический характер. Тем не менее, для понимания сущности международного аутсорсинга важно проследить его связь именно с каждой из основных форм МЭО в отдельности.
Прежде всего, с точки зрения основополагающей формы МЭО — международной торговли — мы различаем международный производственный аутсорсинг (относящийся к международной торговле товарами) и международный аутсорсинг в сфере услуг (соответствующий международной торговле услугами).
Специфика международного аутсорсинга (как сложной формы стратегической экономической организации рынка) определяет границу между простыми экспортно-импортными операциями и международным производственным аутсорсингом: аутсорсинг призван повысить общую эффективность хозяйствования экономических субъектов по сравнению с чисто рыночной формой хозяйствования. Участники аутсорсингового соглашения для повышения эффективности заменяют обычную сделку купли-продажи аутсорсингом — более сложной формой экономической организации; долгосрочные же взаимоотношения в рамках аутсорсинга ведут к созданию эффективных механизмов распределения риска между участниками.
В целом международный производственный аутсорсинг может быть определен как частный случай экспортно-импортных операций, т. е. международной торговли товарами.
Истоки практического аутсорсинга как эффективной технологии управления в промышленности восходят к периоду противостояния двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна мл. — и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности — компаний Ford
и General
Motors. Борьба лидеров автомобилестроения продемонстрировала еще в 30-е годы XX в., что компании сложно достичь успеха, опираясь лишь на внутренние ресурсы. Уже в 70-е годы ХХ в. аутсорсинг в производстве сложной техники становится основой организации производственного процесса. По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford
2/3 комплектующих и услуг заказывает на стороне (при 100%-ном самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в момент своего основания), а многие компьютерные фирмы (в частности, Dell
и Compaq) перешли к полному производственному аутсорсингу. Компания Toyota
в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится для нее сторонними предприятиями. Лидирующие позиции продавца в международном производственном аутсорсинге сегодня принадлежат Китаю, главным образом, благодаря его преимуществу перед развивающимися и другими странами — низкой стоимости ресурсов.
В настоящее время некоторые авторы считают, что с наступлением XXI столетия термин «аутсорсинг» приобрел значение, отличное от приобретения промышленной продукции фирмой извне, и относится теперь к особому сегменту растущего мирового рынка услуг. Рост объемов аутсорсинговых услуг и расширение видов деятельности, в которых находит применение аутсорсинг, изменяют соотношение сферы производства и сферы услуг в удовлетворении потребностей общества. Во все большем ряде случаев международный аутсорсинг предполагает оказание услуг компанией-аутсорсером компании-клиенту, и именно с таких позиций (международная торговля услугами) рынок аутсорсинга исследуется значительной частью западных аналитиков.
С точки зрения международной торговли услугами сегодня актуально разделение деятельности компаний, построенной на привлечении внешних ресурсов, на аутсорсинг: 1) информационных технологий (Information Technology Services Outsourcing, ITO), на который приходится примерно 2/3 аутсорсинга услуг в мире; 2) бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO), составляющий примерно 1/3 международного рынка аутсорсинга услуг. При этом BPO на настоящем этапе развития мировой экономики представляет собой наиболее динамичную область торговли услугами и занимает существенную долю в растущей торговле развивающихся стран. По совместной оценке маркетинговых исследовательских фирм Aberdeen
Group, Gartner
и IDC, ожидается 35–40 %-ный ежегодный рост рынка BPO вплоть до
Однако употребление категории «международный аутсорсинг» еще не стандартизировано, и, кроме того, нельзя пренебрегать значением международного производственного аутсорсинга. В одной из недавних публикаций Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) отмечается, что, несмотря на опережающий рост международного аутсорсинга в сфере услуг, превалирующими сегодня являются операции по международному производственному аутсорсингу9.
Таким образом, мы видим, что международный аутсорсинг можно описать как одно из современных проявлений международной торговли.
При тесной связи международного аутсорсинга с торговлей не менее важна связь международного аутсорсинга с международным движением факторов производства: перемещением капитала, миграцией рабочей силы и передачей технологий.
С точки зрения международных инвестиционных отношений обозначились два альтернативных подхода: 1) разграничение международного аутсорсинга и инвестиций и 2) подчеркивание тесной связи международного аутсорсинга и инвестиций.
1.Разграничение международного аутсорсинга и инвестиций возможно, несмотря на некоторую условность. По Д. Бхагвати, в дискуссию о международном аутсорсинге услуг часто ошибочно вводится феномен международных инвестиций. «Прямые иностранные инвестиции не совпадают с офшорным аутсорсингом, даже несмотря на то, что иногда оба явления тесно связаны, как, например, в случае инвестиций компании Dell
в развитие кол-центра в Бангалоре, поставляющего ей услуги на базе аутсорсинга. Данные понятия различаюся как с эмпирической, так и с аналитической точек зрения»[3]. Неоднозначность заключается в том, что на практике в ряде случаев сложно в деятельности субъектов мирового хозяйства четко разделить привлечение ресурсов из-за рубежа в рамках одной фирмы, что может проявляться, например, в инвестициях в развитие собственных зарубежных филиалов, и международный аутсорсинг (Табл.2.1.).
2.Более комплексным представляется второй подход, разделяющий международный аутсорсинг и инвестиции с точки зрения природы этих явлений, но связывающий международный аутсорсинг и инвестиции со стратегической точки зрения. Прежде всего, отметим, что международный аутсорсинг — иллюстрация диалектики отношений соперничества и сотрудничества в мировой экономике. С одной стороны, цель применения аутсорсинга — использование передовых бизнес-технологий и ноу-хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ. С другой стороны, аутсорсинг — методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов. Кроме того, сотрудничество в форме аутсорсинга порождает взаимозависимость компаний.
Анализ развития рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования межфирменных связей в современном международном бизнесе за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. А международные стратегические альянсы являются важной современной формой совместного предпринимательства, что позволяет все же говорить о связи международного аутсорсинга с международным движением капиталов.
Международный аутсорсинг в той его части, которая предполагает использование внешних для фирмы иностранных трудовых ресурсов, представляет собой процесс, альтернативный международной трудовой миграции населения. Причем речь может идти в равной степени и о неквалифицированном, и о квалифицированном труде. Например, компании наиболее динамично развивающихся стран Евросоюза в последние годы переносят деятельность, требующую наиболее высокой квалификации, в Восточную Европу, так как сталкиваются со сложностью найти достаточно квалифицированных работников на местном рынке труда. В частности, по данным ряда исследований, партнеры немецких фирм по аутсорсинговым контрактам в России, Чехии и Хорватии занимаются научно-исследовательской деятельностью в большей степени, чем сами немецкие фирмы.
Сама сущность международного аутсорсинга как концентрации на ключевой компетенции и сотрудничестве со специализированными фирмами в областях, на которые не распространяется ключевая компетенция, предполагает его тесную связь с международным научно-техническим обменом. Перспектива привлечения ресурсов внешних организаций открывает перед компанией гораздо больше возможностей, чем перспектива постоянного внедрения своими силами, например, запатентованных новинок. При этом есть основания полагать, что развитие международного аутсорсинга и расширение международного научно-технического сотрудничества взаимообусловлены.
Международный аутсорсинг в современных условиях становится все более значимым явлением в рамках мирового хозяйства. Сегодня уже свыше 50% компаний, входящих в список «Пятьсот ведущих компаний мира» журнала Fortune, постоянно прибегают к практике международного аутсорсинга. В теоретических исследованиях при рассмотрении основных форм МЭО, будь то международная торговля, инвестиции или научно-технический обмен, возможно проиллюстрировать их с точки зрения международного аутсорсинга. Можно проследить его связь с каждой из основных форм МЭО в отдельности. Однако всю полноту и многогранность данного явления нельзя передать через определение, данное в рамках какой-либо одной формы МЭО.
2.2.Индия: история успеха аутсорсинга
Для развития аутсорсинга в той или иной стране важны следующие факторы:
· наличие квалифицированного персонала
· относительно низкая стоимость выполнения работ
· поддержка государства (создание свободных экономических зон, либеральное инвестиционное законодательство, благоприятный налоговый климат)
· наличие учебных заведений, готовящих необходимые кадры
· юридическая база, обеспечивающая защиту авторских прав и передаваемых конфиденциальных данных
· наличие соответствующей инфраструктуры
· отсутствие между исполнителями и заказчиками непреодолимого языкового и культурного барьеров
· деловая репутация компаний-исполнителей, которая завоевывается многолетней качественной работой и подтверждается соответствующими международными сертификатами качества.
Лидер аутсорсинга – Индия. На ее долю приходится 50-80% доходов от аутсорсинга во всем мире. Ведущие индийские компании в данной отрасли – это три гиганта Випро Текнолоджис (Wipro Technologies), Тата Консалтанси Сервисес (Tata Consultancy Services (TCS)) и Инфосис Текнолоджис (Infosys Technologies), и следующие за ними Сатьям (Satyam), Когнизант (Cognizant), Поларис (Polaris), Патни (Patni) и др. По данным исследования, проведенного компанией Браун-Уилсон Эдвайзерс в
Успех индийских компаний во многом объясняется грамотной политикой государства. Именно индийское правительство на первых порах, в конце 1970-1980-х гг., когда страна еще была закрыта для зарубежных компаний, определяло направления развития отрасли информационных технологий, являясь в условиях госплановой экономики единственным заказчиком высокотехнологичной продукции, произведенной в Индии.
Правительство Индии принимало активное участие в создании экспортно-производственных зон (ЭПЗ) с льготными режимами налогообложения (в
1990-е годы положили начало второй волне создания индийских компаний по производству программного обеспечения, а также специализирующихся на предоставлении деловых услуг зарубежным клиентам. В
Лидерство Индии в аутсорсинге подтверждается статистическими данными и данными аналитических прогнозов.
Табл.2.2. Доходы от аутсорсинга в Индии, по статьям, 2003-2012 гг. (в млрд. долл.)
| | 2004-2005 | 2005-2006 | 2006-2007 | 2007-2008 | 2008-2009 | 2009-2010 | 2010-2011 | 2011-2012 |
| Доходы колл-центров | 5,1 | 6,2 | 6,8 | 7,5 | 8,1 | 8,7 | 9,4 | 10,0 |
| Доходы от ИТ аутсорсинга | 14,8 | 17,5 | 19,8 | 21,6 | 23,0 | 24,3 | 25,6 | 26,2 |
| Доходы от аутсорсинга деловых услуг | 4,6 | 6,3 | 7,3 | 8,2 | 9,2 | 10,1 | 11,1 | 12,0 |
| Общий доход | 24,5 | 30,0 | 33,9 | 37,3 | 40,3 | 43,1 | 46,0 | 48,2 |
Рис. 2.1. Доходы от аутсорсинга в Индии, по статьям, 2003-2012 гг. (в млрд. долл.)[4]
Данная диаграмма показывает, что на сегодняшний момент аутсорсинг информационных технологий по-прежнему является основной статье дохода индийских компаний, специализирующихся на аутсорсинге, и лидирующая позиция этого вида аутсорсинга сохранится и в ближайшем будущем. На диаграмме хорошо прослеживается тенденция роста доходов от аутсорсинга деловых услуг, который по совокупному доходу превзошел аутсорсинг на основе колл-центров.
Основными конкурентами Индии в сфере аутсорсинга являются, прежде всего, Китай, а также страны Юго-Восточной Азии – Сингапур, Филиппины, Малайзия (благодаря их развитой инфраструктуре и высокотехнологичной культуре, обеспечивающим высокое качество исполнения заказов) и Вьетнам и Индонезия (благодаря большей ценовой привлекательности).
3. Перспективы аутсорсинга в России
В России также имеются в достаточном количестве высокопрофессиональные ресурсы. Однако по сравнению с индийскими специалистами, наши программисты оказываются менее подготовленными в (например, в языковом отношении) для выполнения зарубежных заказов. Крупнейшие российские компании осведомлены об этом недостатке и организуют корпоративное обучение английскому языку для своих сотрудников. Следовательно, есть вероятность, что ситуация в ближайшем будущем изменится.
Еще одним препятствием на пути развития аутсорсинга в России является то, что российские производители программного обеспечения ориентированны в основном на внутренний рынок, тогда как аутсорсинг предполагает первоочередную ориентацию на экспорт. Соответственно, культура общения с зарубежным заказчиком развита слабо, отсутствует четкое понимание механизмов функционирования рынка со свободной конкуренцией. Это затрудняет продвижение услуг российских специалистов в сфере международного аутсорсинга.
Стоит упомянуть еще об одной проблеме: широко распространенное в России нарушение авторских прав и прав интеллектуальной собственности, что, без сомнения, является основным фактором, отпугивающим серьезных заказчиков от российских компаний. Доверие потенциальных зарубежных партнеров к России может быть усилено за счет присоединения к международным договорам по защите авторских прав и прав интеллектуальной собственности. Однако в этом случае необходимо будет обеспечивать их неукоснительное выполнение.
В целом, следует более детально изучить опыт функционирования NASSCOM как связующего звена между государством и частным бизнесом для аналогичного применения в России с учетом наших специфических особенностей.
Надо сказать, что российское правительство не уделяло должного внимания развитию российского аутсорсинга вплоть до
В настоящий момент большое внимание уделяется переходу на специальный режим налогообложения для российских IT-компаний. Федеральное Собрание рассматривает законопроект о добавлении в Налоговый кодекс РФ главы «Система налогообложения для организаций, осуществляющих деятельность в области информационных технологий». В соответствии с этой поправкой IT-компании освободят от уплаты налогов на прибыль и на имущество, от единого социального налога (ЕСН) и налога на добавленную стоимость (НДС). Вместо этого компании обяжут платить 6% с оборота. Сейчас сумма налогов, исчисляемых от фонда оплаты труда, которые платят российские IT-компании, превышает в РФ 50% доходов, тогда как в Индии, благодаря соответствующему законодательству, этот показатель меньше 10%.
В целом же, нельзя оставлять без внимания замечания тех экспертов, которые считают, что России уже не стоит гнаться за лидерством в сфере аутсорсинга разработки программного обеспечения и деловых услуг (притом, что лишь единицы российских компаний в состоянии на конкурентном уровне обеспечивать последний вид услуг). Действительно, России будет крайне сложно даже «догнать» Индию по этим направлениям. Возможно, более перспективным является путь освоения собственной ниши в сфере аутсорсинга.
Заключение
Сегодня аутсорсинг является базовым трендом развития мировой экономики в условиях глобализации, потому что современный технологический уровень развития средств коммуникации позволяет использовать наиболее подходящие и наиболее качественные ресурсы, вне зависимости от того, где они расположены. Этот эффект заметно нивелирует те конкурентные преимущества компаний и индивидов, которые связаны с местом их пребывания. В конечном счете, решающее значение сегодня играют факторы стоимости и качества услуг.
Каждый участник формирующейся глобальной экономики имеет возможность, тщательно изучив свои конкурентные преимущества, найти или создать ту нишу, в которой он наиболее полно и выгодно сможет реализовать себя. Анализируя нынешнюю ситуацию в сфере аутсорсинга, можно сделать прогноз, что при сохраняющемся лидерстве Индии в ныне распространенных и хорошо освоенных отраслях аутсорсинга другие игроки этого рынка будут развивать направления, позволяющие им использовать собственные уникальные знания, которыми не обладает лидер отрасли. Таковыми могут быть, например, знание потенциального клиента, близкое знакомство с его культурой и языком, инновационное применение новых технологий, знание конкретных потребностей рынка и др.
Что касается самих специалистов, которые из-за аутсорсинга лишаются рабочих мест, то в их рядах еще некоторое время будет нарастать недовольство и даже звучать требования запрета аутсорсинга. Однако вскоре эти специалисты в большинстве своем будут вынуждены пройти квалификационную переподготовку по новым профессиям, скорее всего, в высокотехнологичных социальных отраслях, где требуется обязательное личное присутствие работника, а значит, такое рабочее место не подвержено риску аутсорсинга.
Подобный процесс уже начался в США. Многие компании, имеющие большой опыт работы с зарубежными поставщиками услуг, поняли, что хотя аутсорсинг позволяет экономить на рабочей силе и выполнении многих производственных процессов, секрет успеха и процветания заключается не в том, чтобы сокращать расходы и персонал в головной компании, а в том, чтобы за счет средств, сэкономленных благодаря аутсорсингу, расширять свои операции и переобучать своих специалистов на новые позиции в сфере менеджмента и маркетинга.
В любом случае, аутсорсинг следует воспринимать не в негативном, а в креативном свете. Как любая технологическая революция, развитие аутсорсинга влечет за собой определенные потери, но также и способствует дальнейшему развитию мировой экономики по пути углубления и интенсификации процесса технологизации производства и других сфер жизнедеятельности, открывает новые перспективы глобальной экономики. Нужно лишь разработать стратегию их освоения.
Список использованных источников
1.Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и Аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М., 2006. С. 9.
2. Ашмянская И. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. // Азия и Африка сегодня. 2007. №1, с. 6-10
3.Мировая экономика и международный бизнес / Под ред. В. В. Полякова, Р. К. Щенина. М., 2005. С. 241.
4.Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. М., 2006. С. 6.
5. РБК daily // Программисты вышли на второй круг. 5 октября,
6.Черемисин Д. В. Аутсорсинг как элемент современного хозяйственного механизма: теоретический аспект: Канд. дис. М., 2005. С. 29.
7.www.nasscom.in.
8. www.datamonitor.com.
9.www.gartner.com.
10. www.outsourcing.com
[1] Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и Аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М., 2006. С. 9
[2] Мировая экономика и международный бизнес / Под ред. В. В. Полякова, Р. К. Щенина. М., 2005. С. 241.
[3] Ашмянская И. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. // Азия и Африка сегодня. 2007. №1, с. 6-10
[4] Ашмянская И. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. // Азия и Африка сегодня. 2007. №1, с. 6-10
