Реферат Разработка системы взаимосвязей службы управления персоналом в оргструктуре организации 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Разработка системы взаимосвязей службы управления персоналом в оргструктуре организации
Содержание
Введение …………………………………………………………….……..3
1. Методологические аспекты проблемы места и роли службы управления персоналом в организационной структуре предприятия….…….4
2. Анализ современного состояния и тенденций развития
проблемы осуществления взаимосвязей службы управления
персоналом в организационной структуре предприятия …………….…..8
2.1. Современное состояние проблемы……………………………….……8
2.2. Основные тенденции развития……………………………………..…11
2.3. Методика анализа системы управления………………………...……14
2.4. Основные причины неэффективности осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия и направления их оптимизации…………………………………………..………22
3. Задание на разработку оргпроекта………………………………......…24
4. Разработка организационного проекта по оптимизации
системы осуществления взаимосвязей службы управления персоналом
в организационной структуре предприятия………………………...…….26
Заключение…………………………………………………………..….…..35
Литература………………………………………………………….……….36
Введение
Актуальность темы курсового проекта обусловлена особой значимостью рассматриваемой проблемы. Система управления персоналом занимает важное место в общей структуре организации: являясь ее частью, она в то же время обуславливает ее качественный состав, а от оптимальности взаимодействия ее с другими подразделениями организации зависит эффективность работы всей компании в целом. Система управления персоналом, во многом, определяет лицо организации по отношению к внешней среде, формируя кадровый состав специалистов, поэтому грамотное размещение кадровой службы в организационной структуре предприятия является стратегически важным вопросом.
Цель курсового проекта – описание системы взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями предприятия.
Выполнение курсового проекта предполагает решение следующих задач:
1. определение состава подразделений организации, с которыми взаимосвязана служба управления персоналом (плановая, финансовая служба, производственные звенья, коммерческие и технологические службы и т.п.);
2. определение состава вопросов (проблем и решений, принимаемых по ним), по которым имеется взаимосвязь между службой управления персоналом и другими звеньями;
3. описание методики анализа и разработки системы взаимосвязей в рамках оргструктуры;
4. разработка организационной технологии принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом;
5. определение состава и содержания входной и выходной информации для службы управления персоналом при взаимодействии с другими подразделениями.
1. Методологические аспекты проблемы места и роли службы управления персоналом в организационной структуре предприятия
Предприятие, представляющее из себя, по своей сути, отдельную рыночную структуру и систему, может быть так же рассмотрено как от целостность, состоящую из отдельных элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой.
Так, в теории организационных систем существует разделение отдельной организации на следующие подсистемы: производственную, административную и личностную[12]. Существует и другой вариант разделения: на управление деятельностью и управление людскими ресурсами[6]. Первая представляет собой работу с производственными ресурсами, целями и задачами предприятия, вторая – обеспечивает выстраивание взаимосвязей между отделами и сотрудниками, реализацию кадровой политики, подбор и подготовку персонала, планирование мотивации и оплаты труда на предприятии и другие вопросы подобного характера.
Существуют и другие варианты членения организационных структур как отдельных систем, однако необходимо отметить, что управленческая составляющая, отвечающая за реализацию кадровой функции на предприятии, всегда имеет место быть, что является причинно обусловленным. Обязательной и важной частью функционирования любой организации есть обеспеченность человеческими ресурсами: их поиск, включение в производственный процесс, подготовка и переподготовка, эффективное использование.
Отдел кадров или отдел по работе с персоналом является важной частью общей системы организации предприятия. Она не просто не отдели от организационной системы, но и во многом обуславливает ее, составляет ее основу, включая в себя отдельные подразделения, занятые управлением персоналом, и задействует руководителей всех уровней – от директора до начальника экономического, бухгалтерского, технического, производственного отделов [2, с.39].
В широком смысле отдельные подразделения организации, которые реализуют функцию управления человеческими ресурсами, можно даже рассматривать как продолжение отдела по работе с персоналом, который, таким образом, получается, что пронизывает посредством таких связей всю организационную систему отдельной компании.
Место и роль службы по управлению персоналом в общей системе управления предприятием обуславливаются положением каждого отдельного отдела и положением и управленческим статусом его руководителя, который подтверждается объемом и перечнем существующих полномочий и ответственности. Во многом, это обуславливается проводимой руководством кадровой политикой, когда руководитель еще на этапе планирования и создания организации определяет место службы по работе с персоналом и формирует в процессе развития и функционирования организации технический, финансовый и кадровый состав.
Расположение службы по управлению персоналом в общей структуре организации может быть совершенно различным. Это зависит как от типа осуществляемой предприятием деятельности, так и от стадии организационного развития и особенностей фирмы. В практике зарубежного менеджмента существует несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы [12. с.74].
1. Подчинение отдела по работе с персоналом руководителю административного отдела. В этом случае, в рамках одной функциональной подсистемы сосредотачивается и координируется работа всех основных организационных групп. А реализация службой по работе с персоналом ее основных функций рассматривается в рамках штабного подразделения.
2. Подчинение кадровой службы основному непосредственному руководителю организации. Тогда сам отдел выступает как одно из административных подразделений. Положительными сторонами такого расположения является близость к управленческой функции и непосредственному руководителю, что способствует скорости и оперативности обмена информацией. Такая структура построения оптимальная для небольших предприятий, либо организаций на ранних стадиях их развития, когда организационная структура находится в процессе формирования и оценки. Опасность же такого построения состоит в том, что существует вариант выстраивания нескольких уровней подчиненности и противоречивости управленческих распоряжений.
3. Подчинение кадрового отдела высшему руководству. В данном случае отдел является отдельным штабным подразделением организации. Возможно и рационально использовать данный вариант, когда необходимо поднять роль и статус службы, но нет специалистов, способных возглавить данное направление, или когда линейные руководители не хотят или не готовы принять отдел по работе с персоналом как второй по значимости уровень управления.
4. Включение кадрового отдела непосредственно в руководство предприятием. Этот случай является наиболее типичным и распространенным для уже стабильных и организационно развитых компаний, в которых служба по работе с персоналом выделена в отдельную подсистему, равнозначную ряду остальных управленческих подсистем.
5. В отдельных случаях, функция управления персоналом реализуется в составе сферы управления, носящей название «Контроллинг». Данная сфера содержит в себе все подразделения и органы, реализующие функцию координации управления и развития предприятия [8, с.19].
Методологическая база рассматриваемой проблемы разработана в целом недостаточно, главным образом, вопросы управления персоналом рассматриваются в общетеоретических аспектах, без привязки к конкретной проблеме. Появляющиеся работы российских авторов во многом являются «переработкой» западных авторов и теорий.
До недавнего времени в России не существовало такой специализации по управлению персоналом, как отдельного фактора. Сегодня же этой проблемой занимается широкий круг ученых – экономисты, социологи, психологи, др. например, можно отметить работы таких специалистов, как В.Р. Веснин, В.М. Шепель, М. Белбин, В.И. Кориненко и др. Однако в настоящее время нет специальных отдельных монографий и исследований, посвященных исключительно вопросу осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в оргструктуре организации как отдельной проблеме. Чаще всего, данный вопрос рассматривается в рамках общей теории управления персоналом в организации, хотя в настоящее время в библиотеках, книжных магазинах можно найти литературу по трудовому праву, делопроизводству по кадрам, документированию трудовой деятельности работников и др. Литература по этим вопросам достаточно разнообразна и включает как общие вопросы организации и функционирования кадровых служб, работа с кадровой документацией, так и отдельные участки кадровой деятельности (учет кадров, ведение личных дел и трудовых книжек и др.).
2. Анализ современного состояния и тенденций развития проблемы осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия
2.1. Современное состояние проблемы
Место и роль службы по работе с персоналом на предприятии определяется не только уровнем ее полномочий и ролью в распорядительстве, но и степенью квалификации ее сотрудников и полезности в управлении, степенью воздействия на протекающие организационные процессы. Так, например, в практике управления зарубежными организациями прослеживается следующая закономерность: кадровые отделы начинают функционировать в организации как отдельные штабные звенья с исключительными функциями консультации, и лишь только затем, по мере накопления кадрового потенциала и более сильного влияния на протекающие процессы и результаты деятельности предприятия, отдел по работе с персоналом наделяется все более серьезными полномочиями в управлении и участвовать в непосредственном управлении предприятием [4, с.51].
Если рассматривать отечественный опыт, то можно увидеть, что длительное время осуществление кадровой функции на предприятиях сводилось к узкому числу операций, которые реализовывали кадровые службы. В настоящее время отделы кадров сменяют службы по работе с персоналом, а новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. В западных организациях уже длительное время кадровая функция осуществляется в рамках единой службы по управлению человеческим ресурсами, которые осуществляют все действия по оптимизации трудовых процессов и процессов управления. Такое системное и комплексное видение к управлению персоналом и месту кадровой службы в общей системе организации приводит к тому, что службы управления персоналом начинают осуществлять все более широкие функции, от исключительно кадровых, как то поиск, формирование, расстановка кадров, до аттестации, мотивации и стимулирования персонала, предотвращения конфликтов, разработки организационной культуры и др.
Хотя до недавнего времени термин «управление персоналом» отсутствовал в практике отечественного организационного менеджмента, каждое предприятие включало в свой состав отдел кадров, который занимался набором и увольнением сотрудников, обучал и повышал их квалификацию. Однако место и роль такого отдела в организационной структуре предприятия была весьма незначительна, при этом основную работу осуществлял собственно руководитель отдела. В настоящее время такие отделы кадров переименовываются по образцу западных аналогов в службы по управлению персоналом.
Как показывает практика, в условиях российской действительности службы управления персоналом разобщены с такими производственными подразделениями организации, как подразделениями по организации труда, юридическим отделом, отделом по охране труда, заработной плате и другими отделами, который связаны с выполнением функций по управлению персоналом в организации. Такие подразделения не находятся в подчинении у руководителя кадровой службы, и по этой причине службы по работе с персоналом не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром в вопросе управления человеческими ресурсами в организации [2, с.33].
Все это обуславливает такую проблему, встающую перед отечественными предприятиями, как невысокий статус служб управления персоналом в управлении предприятиями, они не участвуют в разработке и реализации стратегии организации и реализации других важных управленческих решений, что сказывается на качестве и результатах работы всей организации. Во многом это обусловлено тем, что кадровая ситуация в России пока принципиально отличается от той, что сложилась за рубежом. В большинстве регионов страны наблюдается особая ситуация с занятостью: если на европейском и американском рынках имеется избыток предложения, то в России наблюдается обратная картина. Здесь предложение рабочей силы значительно превышает спрос на нее. Неравномерность распределения трудовых ресурсов в России создает у ряда руководителей предприятий пренебрежительное отношение к кадрам вообще: забота о сотрудниках отходит для них на дальний план. В таких организациях не может идти речи о сотрудничестве между руководством предприятия и сотрудниками, что, в конечном счете, отражается на общем положении службы управления персоналом в структуре организации и ее роли в организационном управлении [9, с. 77].
Поэтому, как показывает практика, по причине отсутствия собственных методических наработок в данном вопросе, что связано с особенной ролью и местом кадровых служб в организационных структурах организаций, недооценкой их значимости, а также в связи с отсутствием необходимого опыта работы в условиях рынка, отечественные предприятия зачастую выходят из положения за счет перенятия зарубежного опыта и наработок.
В западных компаниях, в большинстве случаев, считается правильным содержать сотрудников, основной целью деятельности которых в организации является управление и обслуживание других работников компании. При этом организуются различные мероприятия, которые направлены исключительно на обслуживание сотрудников. Так, если уровень организации данного мероприятия довольно высок, то его организацией занимается служба управления персоналом совместно со службой по связям с общественностью, если же уровень не такой представительный, и затраты не так велики, то службы персонала обходятся собственными силами.
В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др.
2.2. Основные тенденции развития
С того момента, как в отечественной действительности осуществился переход от социалистического строя к рыночным отношениям, и страна начала стоить общество, основанное на информации, когда с каждым годом повышается роль знаний и квалифицированных специалистов, на смену существующим когда-то отделам кадров на отечественных предприятиях приходят службы по управлению персоналом.
В советское время основные задачи кадровых служб реализовывались в основном в кадровом делопроизводстве, приказам по приему, перемещению и увольнению сотрудников, ведению личных дел. Эти отделы осуществляли на предприятиях вспомогательные функции, были сильно подвержены идеологизации и не имели самостоятельности в решении таких, казалось бы исключительно находящихся в их компетенции, вопросов, как поиск, набор и расстановка кадров. При этом в 70-80-ые годы роль отделов кадров стала еще менее значительной, что к тому же выразилось в значительном сокращении окладов его сотрудников. Это, в свою очередь, сказалось на качестве работы, когда часто в таких службах работали женщины без специального образования, чья деятельность сводилась в основном к формальностям [7, с.40].
Однако со временем, такая ситуация начала меняться. Во многом сказалось то, что пришло понимание важности человеческого фактора в деле достижения целей организации и эффективности ее деятельности. В связи с этим отделы кадров сменили службы по управлению персоналом. Место таких служб и выполняемые ими функции значительно отличались от их предшественников.
Еще совсем недавно термин "управление персоналом" не использовался в отечественной практике управления. Деятельность в данной сфере была распределена между различными отделами, каждый из которых отвечал за свой участок работы: кадровый отдел занимался приказами по приему сотрудников и работал с кадровой документацией, отдел организации труда производил расчеты по потребности в сотрудниках, решал вопросы тарификации и рабочих мест, функционировали также отделы по обучению и переподготовке работников, социального развития, охраны труда на производстве. Все это приводило к тому, что работа с персоналом носила массовый характер, была скорее формальностью и каждый сотрудник был предоставлен сам себе.
В настоящее время нарастает такая тенденция, когда службы по управления персоналом начинают совмещать в себе все функции, так или иначе связанные с управлением сотрудниками организации. Такие службы стали носить многофункциональный характер, а задачи гораздо более шире. А функция по управлению человеческими ресурсами из вспомогательной стала одной из основных и ведущих в процессе организационного управления. Поэтому в настоящее время основной целью существования и функционирования службы персонала является повышение рациональности и эффективности работы сотрудников организации, разработка и реализация программы развития персонала.
Вообще, кадровая политика отечественных предприятий отличается от западной модели и является результатом адаптации к российским условиям. Западная теория персонала основывается на производительности труда работников и ситуации на рынке, так как там обширный рынок специалистов. В России же рынок профессиональных специалистов очень мал. Отсюда вытекает тенденция, что главное внимание во многих отечественных фирмах отводится отбору персонала, обучению, ротации кадров, социальному развитию и мотивации персонала [1, с.83].
До недавнего времени большинство отечественных предприятий не видели большой проблемы в подборе персонала. Как правило, к соискателям выдвигались минимальные требования — наличие высшего образования и коммуникабельность. Однако в связи с тем, что в последние годы отечественный рынок растет и становится более структурированным, конкуренция за лучшие кадры ужесточается. Начинается настоящая война за персонал, о чем можно судить по активной ротации специалистов в фирмах. Новые организации, или же те, кто серьезно задумывается об усовершенствовании бизнеса, как правило, сталкиваются с проблемой дефицита квалифицированного персонала, в связи с чем роль отделов по работе с персоналом в отечественных фирмах ежегодно растет.
В целом, можно сказать, что кадровая политика становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятий – одного из важнейших источников процветания фирмы.
2.3.
Методика анализа системы управления
Объектом исследования в курсовой работе будет выступать ООО «Центр Технического Сервиса». Предприятие работает на региональном рынке г. Москвы и специализируется на оказании услуг производственно технического сервиса по обслуживанию оборудования объектов добычи, транспортировки и переработки нефти и газа. Выполняет широкий спектр услуг от эксплуатации энергетических объектов до капитального ремонта нефтепромыслового оборудования.
Численность коллектива – 852 квалифицированных технических специалиста в области механики, энергетики, автоматизации и диагностики, а также управленческий персонал.
Организационная структура ООО «ЦТС» представлена на рисунке 1.
Взаимосвязи между организационными звеньями предприятия осуществляются посредством горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные отношения являются одноуровневыми, вертикальные носят характер подчинения и отражают сложившийся уровень иерархии в компании. В вертикаль введены элементы присущие дивизионной структуре – это департаменты механообеспечения и энергообеспечения.
Взаимосвязи между подразделениями на рассматриваемом предприятии имеют линейный и функциональный характер. Функциональные связи показывают движение и реализацию управленческих движений по производственным функциям. Линейные связи – движение информации между руководителями подразделений, лиц, находящихся а одном иерархическом уровне.
Таким образом, организационная структура управления ООО «ЦТС» имеет линейно-функциональный тип с элементами выстраивания по дивизионной функции.
| |||
Результаты предварительного анализа организационной структуры предприятия показывают, что на данный момент времени и в сложившейся финансово-хозяйственной ситуации структура построения организации не оптимальна с точки зрения эффективности системы управления, создана и функционирует с нарушением правил построения и норм организации менеджмента.
Отметим наличие проблемных моментов организационной структуры.
1. Нарушен принцип - одна функция, а значит и ответственность, которые должны быть сосредоточены в одной службе (одном подразделении) т.е. имеет место искусственное разделение функции по структурным подразделениям и ее распределение по самостоятельным структурным единицам в одной службе.
Примером служит разделение на два департамента производственной функции предприятия, структуры которых включают одноименные производственные отделы.
2.
Производственная функция имеет излишний уровень управления и избыточное число производственных отделов (т.е. количество элементов - регуляторов данной пропускной способности, может быть меньше - это значит, что контроль - осуществляется легче, а ответственность - за результаты деятельности существенно повышается).
3. Рыночная функция не развита и объединена с инженерной функцией, которая осуществляет техническую подготовку, техническое сопровождение и техническое развитие производства. Отсюда отсутствие четкой рыночной ориентации предприятия, т.е. продажа услуг по устоявшимся прямым хозяйственным связям, а это уже не рынок.
4.
Избыточна организация функции финансового учета.
5. Инженерная функция не развита и размыта в производственной функции, т.к. главные специалисты (гл. механик и гл. энергетик) работают в производственных отделах департаментов под началом их руководителей.
Поэтому основными недостатками представленной структуры являются:
- отсутствие внутренних связей между подразделениями для достижения общей цели как следствие размытости функций друг в друге;
- сложность координации функций управления по горизонтали и неэффективность по вертикали;
- необоснованно высокая численность управленческого персонала;
- необоснованное увеличение накладных издержек на организацию и управление предприятием;
- риск снижения качества, эффективности управления и возможности потери управляемости
-
-
-
- .
Ø
-
-
-
-
Ø
Ø В дополнение к присущим линейно-функциональному типу структур недостаткам (стабильность и инерционность реакции на изменения внешней среды) управление предприятием не очень хорошо организовано по и уровням иерархии производственной функции. Следовательно, функция плохо управляема.
Ø Существующая организационная структура способна решать задачи текущего дня. Вероятность достижения заданного эффекта в стратегической перспективе носит неопределенный характер.
Для подтверждения неоптимальности существующей организационной системы управления и места в ней отдела по работе с персоналом рассмотрим показатели эффективности работы предприятия за последние несколько лет.
В таблице 2. приведены Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ЦТС» за период 2004-2006 гг.
Таблица 2.
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ЦТС» за период 2004-2006 гг.
| № | Наименование показателей | ед. изм. | 2004 год | 2005 год | 2006год |
| 1. Выручка | |||||
| 1.1. | Доходы от реализации продукции | тыс. руб. | 291 260 | 304 325 | 442 306 |
| в т.ч. | ООО "ЛУКОЙЛ-Пермь" | тыс. руб. | 222 375 | 194 972 | 330 767 |
| прочие | тыс. руб. | 68 886 | 109 353 | 11 1539 | |
| Сервис механического оборудования | тыс. руб. | 130 379 | 128 721 | 210 735,5 | |
| Сервис энергетического оборудования | тыс. руб. | 90 329 | 98 423 | 138 136,4 | |
| Сервис теплотехнического оборудования | тыс. руб. | 37 410 | 46 321 | - | |
| Сервис СИиА, неразрушающий контроль, прочее | тыс. руб. | 33 143 | 30 860 | - | |
| Субподряд | тыс. руб. | - | - | 93 434 | |
| 2. Себестоимость и прибыль | |||||
| 2.1. | Себестоимость реализации | тыс. руб. | 263 921 | 275 938 | 413 235 |
| 2.2. | Прибыль от реализации продукции | тыс. руб. | 27 339 | 28 387 | 29 071 |
| 2.3. | Чистая прибыль | тыс. руб. | 11 842 | 14 779 | 13 157 |
| 3. Создание новых мощностей | |||||
| 3.1. | Капитальные вложения | тыс. руб | 13 532 | 15 426 | 12 152 |
| 4. Относительные показателя деятельности | |||||
| 4.1. | Рентабельность производства по чистой прибыли | % | 4,5% | 5,4% | 3,9% |
| 4.2. | Рентабельность продаж по чистой прибыли | % | 4,1% | 4,9% | 3,6% |
| .3. | Выработка на 1 работника | тыс. руб./чел. | 365,9 | 429,8 | 488,0 |
Анализ показателей чистой прибыли по годам фиксирует положительную динамику. Наблюдается стабильный рост величины чистой прибыли. В 2007 году планируется получить ЧП в размере 14,3 млн.руб. что выше данных 2006 на 21%.
Анализ рентабельности деятельности Общества не обнаруживает положительной динамики. Данный факт свидетельствует о том, что при наращивании объемов производства не происходит повышения эффективности деятельности Общества и качества управления. Динамика показателей рентабельности отражена на рис.2.
Рис. 2. Показатели рентабельности деятельности
Характеристика общего финансового состояния предприятия представлена в таблице 3. Из данных таблицы очевидно, что финансовое положение неустойчиво и характеризируется недостаточным уровнем ликвидности, низкой рентабельностью, диспропорцией структуры капитала, что свидетельствуют о низкой экономической эффективности предприятия.
Таблица 3.
Динамика показателей характеризующих эффективность персонала
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2004 год | 2005 год | 2006 год |
| 1 | Среднемесячная заработная плата всего: | руб. | 9 565 | 10 956 | 10 874 |
| темп роста | | 100% | 115% | 99% | |
| в т.ч. основных рабочих | руб. | 7 873 | 8 618 | 8 686 | |
| темп роста | | 100% | 109% | 101% | |
| в т.ч. руководителей | руб. | 16 618 | 20 396 | 18 292 | |
| темп роста | | 100% | 123% | 90% | |
| 2 | Производительность труда | руб. в мес. | 40 052 | 48 958 | 51731 |
| темп роста | | 100% | 122% | 106% | |
| соотношение темпов роста з/платы основных рабочих к темпам роста производительности труда | k1 | 1 | 0,90 | 0,95 | |
| 3 | Эффективность управления | % | 0,55 | 0,59 | 0,53 |
| темп роста | | 100% | 108% | 90% | |
| соотношение темпов роста з/платы руководителей к темпам роста эффективности управления | k2 | 1 | 1,14 | 0,99 | |
| 4 | Эффективность деятельности персонала | % | 0,27 | 0,28 | 0,31 |
| темп роста | | 100% | 103% | 111% | |
| соотношение темпов роста з/платы персонала к темпам роста эффективности его деятельности | k3 | 1 | 1,11 | 0,89 |
Очевидно, что на фоне роста объемов производства и производительности труда явно прослеживается общее снижение качества управления и, как следствие, падение эффективности финансово-хозяйственной деятельности Общества.
Отношение величины чистой прибыли к фонду оплаты труда руководства компании позволяет оценить эффективность деятельности ее управления. В 2006г. и без того не высокая эффективность управления упала к уровню 2005г. на 10 процентных пункта, т.е. на рубль оплаты труда управленческого персонала приходится лишь 53 коп. чистой прибыли.
В компании существует несколько должностных уровней. То, на каком уровне находится сотрудник, зависит, в первую очередь, от обязанностей, степени ответственности, количества и важности принимаемых решений. Также учитываются образование, опыт работы и профессиональные качества сотрудника.
Управление в компании осуществляется с учетом следующих принципов:
· Принцип единоначалия: каждый работник получает распоряжения и задания только от своего непосредственного руководителя и только перед ним отвечает за выполнение своих обязанностей;
· Полноценная оплата труда каждому только за полноценный каждодневный труд;
· Принцип дисциплины и порядка в каждом подразделении и на предприятии в целом.
В ООО «ЦТС» для выполнения специальных функций, связанных с управлением персонала, выделено специальное структурное подразделение – отдел по работе с персоналом.
Из приведенной схемы управления организацией очевидно, что отдел по работе с персоналом находится в непосредственной подчинении у руководителя и налаженных связей взаимодействия с другими подразделениями организации не имеет.
Структура отдела определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи. Основными функциями отдела по работе с персоналом и структура отдела ООО «ЦТС» складывается из нескольких направлений (рис. 3):
1. Направление найма сотрудников.
2. Направление адаптации.
3. Направление стимулирования и оплаты труда.
4. Направление подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
5. Направление аттестации и оценки сотрудников.
6. Направление взаимоотношений в коллективе.
7. Направление стратегического развития.
8. Направление охраны труда и техники безопасности.
| ||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||
|
| |||||||||||||||||||||||||||
Рис. 3. Организационно-функциональная структура отдела по работе с персоналом ООО «ЦТС»
Тем или иным сектором может заниматься либо один человек, либо в зависимости от численности организации и загруженности он может исполнять функции сразу нескольких секторов. В ООО «ЦТС» в отделе по работе с персоналом работают четыре человека: руководитель, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер и специалист по кадрам, занимающиеся определенными функциями сразу нескольких секторов.
Анализ осуществления взаимосвязей между подразделениями в организации показывает, что общение между сотрудниками организации осуществляется в основном в виде служебных записок или путем использования электронной почты.
В таблице 4 приведена группировка видов документов, которыми обмениваются подразделения организации, за период 2004-2006 гг.
Таблица 4.
Группировка видов документов ООО «ЦТС» по подразделениям
| Подразделение | 2004 | 2005 | 2006 | |||
| Кол. | % | Кол. | % | Кол. | % | |
| Административный отдел | 765 | 15 | 621 | 16 | 754 | 25 |
| Отдел кадров | 1392 | 27 | 1073 | 28 | 1272 | 37 |
| Бухгалтерия | 739 | 17 | 718 | 19 | 446 | 13 |
| Руководители подразделений | 715 | 14 | 537 | 14 | 345 | 10 |
| Подразделения | 582 | 11 | 410 | 11 | 273 | 8 |
| Прочие | 551 | 10 | 319 | 8 | 259 | 7 |
| Итого: | 5219 | 100 | 3850 | 100 | 3464 | 100 |
Данные приведенной таблицы свидетельствуют о том, что основные потоки информации в ООО «ЦТС» идут через административный отдел и отдел кадров, что свидетельствует о высокой важности отдела по работе с персоналом в общей системе управления предприятием.
2.4. Основные причины неэффективности
осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия и направления их оптимизации
Как показал проведенный анализ материала по проблеме осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия,
Управление персоналом – одна из ключевых функций современного менеджмента. Управление персоналом обуславливает способ выстраивания отношений между отдельными производственными звеньями организации и способы их взаимодействия.
Организационное построение предприятия – это способ выстраивания взаимодействия между организационными и производственными функциями, что позволяет создавать эффективное достижение поставленных организацией задач при имеющихся финансовых и административных ресурсах. Все это обуславливает ту важность, которую руководители организаций придают вопросам выбора, построения и оптимизации управленческих организационных структур и актуальность и значимость данной проблемы в современной теории менеджмента.
Осуществление мероприятий по изменению организационной структуры может существенно влиять на осуществление управления всей организацией и способствовать достижению экономических показателей ее деятельности. При грамотной политике высшего руководства организационные изменения могут стать серьезным инструментом в деле повышения эффективности работы предприятия.
Служба управления персоналом в анализируемом нами предприятии ООО «ЦТС» выделена как самостоятельное подразделение. Предложенная к исследованию организационная структура управления предприятия не соответствует правилам построения и нормам организации менеджмента. Анализ показал, что:
1. Не выдержаны основные уровни управления и
§
имеет место искусственное разнесение функции предприятия по разным структурным подразделениям.
2.
ПпПП Предприятие не очень хорошо организовано по производственной функции.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
3. Организационная структура способна решать оперативные задачи текущего дня решать с невысокой вероятностью достижения необходимого эффекта.
4. Предприятие как хозяйствующий субъект работает нестабильно. План по получению прибыли не удавалось выполнить, что свидетельствует либо о недостатках в планировании, либо о ограниченных возможностях предприятия в достижении заданных планом финансовых результатов.
5. На фоне роста объемов производства и производительности труда прослеживается общее снижение качества управления и, как следствие, падение эффективности финансово-хозяйственной деятельности
6. При этом, на предприятии существуют проблемы, связанные с эффективностью управления трудовыми ресурсами – такими проблемами являются:
· нарушение баланса в структуре персонала и оплате труда;
· невысокий образовательный уровень руководителей;
· недостаточная эффективность управления;
· слабая мотивация персонала на конечный результат
· относительно высокая текучесть кадров.
Проделанная аналитическая работа показывает, что существующая организационная система предприятия не обеспечивает эффективности его управления и существенно сказывается на хозяйственной функции и эффективности работы всей компании. При этом, хотя функционирование предприятия не совсем благополучно, оно имеет потенциал для улучшения финансовых результатов и определенные резервы повышения эффективности деятельности и развития трудового ресурса.
3. Задание на разработку оргпроекта
На предприятии разработан стратегический план развития ООО «ЦТС» на 2008 – 2010гг., в котором заданны стоимостные цели деятельности трудового коллектива и всей компании в целом. С учетом этого и по результатам выявленных в ходе аналитического исследования проблем, предлагается оптимизировать организационную структуру управления для налаживания оптимальных взаимосвязей между отделами, и дополнить стратегический план развития предприятия стратегией развития трудового ресурса.
Проект мероприятий и рекомендаций мероприятий по совершенствованию разработан по следующим направлениям:
1. Совершенствование организационной структуры управления предприятием;
2. Проектирование стратегии развития предприятия по направлению «Отдел по работе с персоналом», в том числе провести:
· уточнение основных стратегических целей компании и определение задач;
· формулирование цели развития системы управления персоналом;
· задание основных требований к системе управления персоналом;
· поиск путей реализации достижение цели развития системы управления персоналом и предъявляемых к ней требований;
· определение основных показателей достижения поставленной цели.
По результатам исследования организационной структуры управления предприятием и организации основных функций,
руководству рекомендуется изменить представления об организационной структуре с позиций повышения эффективности и управляемости. Отсюда вытекает необходимость проведения мероприятий пооптимизации организационной структуры управления. Проводиться данные мероприятия будут с целью приведения ее в соответствие нормам и требованиям менеджмента к построению и организации структур управления, целям предприятия.
Для этого выделим из ключевых направлений миссии ООО «ЦТС» основные цели компании:
1. Увеличивать рыночную стоимость бизнеса;
2. Формировать заданный доход собственнику;
3. Гарантировать стабильную оплату труда и социальную защищенность работникам.
Несколько переформулируем существующие основные стратегические цели компании следующим образом:
· Увеличение прибыльности, снижение чувствительности доходов к падению объемов производства услуг по монопольному клиенту.
· Снижение издержек.
Для их достижения необходимо решение конкретных задач. Определим задачи компании как:
1. Увеличение объемов производства услуг.
2. Минимизация операционных, управленческих и коммерческих затрат.
Достижение целей и задач должно реализоваться в основных направлениях. Обозначим их:
Ø Продукты (услуги) и процессы.
Ø Персонал.
Ø Системы управления.
4. Разработка организационного проекта по оптимизации системы
осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия
В соответствии с проведенным анализом и поставленными задачами, перестройку структуры управления организацией и оптимизацию взаимосвязей между отделами необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения поставленных перед ней целей. В сложный для предприятия период оптимизация должна быть направлена на создание условий развития предприятия за счет более рационального использования ресурсов том числе трудовых, снижения затрат, гибкого приспособления к условиям неопределенности внешней среды. Но вне зависимости от внешних условий, практическая цель перестройки организационной структуры управления состоит в привлечении управленцев всех уровней к процессу выявления и решения проблем предприятия, в том числе повышения эффективности деятельности персонала и улучшения финансовых результатов.
·
Как базовый вариант в дальнейшей работе руководства по оптимизации организационной структуры управления предприятием может быть рекомендован подход, отображенный на нижеприведенной схеме, представленной на рис.4.
На рекомендуемой схеме представлены четыре основных функции предприятия:
ü Маркетинговая функция. Представлена отделом стратегического планирования и маркетинговых исследований, выведенного из службы главного инженера в подчинение директору, что, безусловно, повысит значимость рыночной ориентации предприятия, статус отдела в процессе принятия управленческих решений и ответственность за управление рыночной деятельностью предприятия.
ü Производственная функция. Здесь предложено вместо двух ранее создать один производственный отдел под руководством зам. директора по производству, что позволит уменьшить количество руководителей (одного начальника и двух заместителей) и сосредоточить управление и ответственность производства в одном центре. Кроме того, предложено ликвидировать излишний уровень управления – руководителей департаментов механо- и энерго- обеспечения, что позволит снизить количество объектов управления, повысить управляемость в производстве и эффективность.
ü Инженерная функция. Придать руководителю статус первого заместителя директора как ответственного за техническое развитие производства, техническую подготовку и сопровождение производства.
ü Финансовая функция. Вывести из-под опеки главного бухгалтера функцию управления финансами, создав из числа имеющихся сотрудников финансовый отдел с целью повышения эффективности управления финансовыми потоками, дебиторской и кредиторской задолженностью.
В структуру производства предлагается вести должности начальников производств по специализированным производственным направлениям деятельности.
Таким образом, рекомендуемый вариант структуры носит линейно-функциональный характер, Включает три уровня управления, обеспечивающими консолидацию и контроль принятых решений на уровне директора, координацию и регулирование деятельности по реализации решений на уровне заместителей функциональных служб и управление исполнением принятых решений на уровне руководителей линейных и функциональных подразделений. Количество объектов управления на каждом уровне не превышает шести, что соответствует нормативу управляемости - не более восьми.
Рис. 4.
Информационное обеспечение взаимодействия между отделом по работе с персоналом и остальными подразделениями организации в ООО «ЦТС» необходимо оптимизировать путем налаженной системы регулирования потоков информации между подразделениями.Информационное обеспечение - основа процесса управления социально-экономическим развитием предприятия и механизма реализации стратегии. От уровня организации сбора, обработки и передачи информации лицам, принимающим управленческие решения, зависит эффективность реализации общей стратегии деятельности предприятия.
Так, передачу информации в ООО «ЦТС» необходимо осуществлять в основном по горизонтали - таким образом будет координироваться деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции, а руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий, горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.
Информационное обеспечение процесса в ООО «ЦТС» связано с порядком кругооборота документации. На предприятии необходимо утвердить следующую схему документооборота. (рис.6).
Рис. 6. Схема документооборота ООО «ЦТС»
Таким образом, перестраивание различных уровней управления в организационной структуре ООО «ЦТС» и налаживание информационных потоков будет способствовать реализации поставленных целей и оптимизации деятельности всей организации в целом.
Определим основные показатели достижения поставленной цели. Ими будут являться следующие показатели:
A. Численность персонала, чел.
B. Численность сотрудников до 30 лет (доля в общей численности персонала)
C. Производительность труда, руб. в мес.
D. Эффективность управления, %
E. Рыночная эффективность персонала, %
F. Средний доход на одного работника, руб.
G. Уровень квалификации на предприятии (доля с профильным образованием, доля с высшим образованием в общей численности персонала )
H. Участие в системе обучения (доля в общей численности персонала в год)
I. Индекс текучести кадров
Расчёт эффективности предлагаемых организационных мероприятий направлены на повышение эффективности управления предприятием и эффект от оптимизации структуры проявится не в текущем отчетном периоде. Тем не менее возможно рассчитать разовый эффект по фонду оплаты труда (ФОТ) руководителей от сокращения в 2008г. численности при объединении двух производственных отделов в один. При этом высвобождаются три должности – начальника отдела и двух заместителей.
Это будет иметь место при условии, что руководитель предприятия не примет иного управленческого решения, например, направить сотрудников на другие участки работы с сохранением должностных окладов.
При расчете экономического эффекта будем использовать ставку единого социального налога (ЕСН) в размере 26,6% от ФОТ и воспользуемся данными по 2006году.
Экономический эффект от внедрения данного мероприятия можно представить в виде:
Э = Зб – Зн,
где Зб и Зн – затраты базовые и новые связанные с оплатой труда и уплатой государству ЕСН, соответственно до и после внедрения мероприятия по снижению численности.
Базовый ФОТ руководителей равен 25 023 тыс. руб.
Зб = ФОТб*ЕСН
Зб = 25 023*1,266 = 31 679,12 тыс. руб.
Количество руководителей 134 чел.
Зн = Зб – (Зб/134*3)
Зн = 31 679,12 –(31 679,12/134*3) = 30 969,89 тыс. руб.
Э = 31 679,12 – 30 969,89 = 709,23тыс. руб. в год
Таким образом, условная экономия от оптимизации структуры управления за счет сокращения численности трех руководителей составит в текущем году 709 тыс. рублей.
Для разработки Стратегического плана развития Общества Управляющей компанией ООО «НЕФТЬСЕРВИСХОЛДИНГ» Техническим заданием были определены ежегодные темпы прироста по основным технико-экономическим показателям: выручка от реализации, чистая прибыль и выработка на одного работающего со значениями 10, 15 и 15% соответственно. В соответствие с этими требованиями, определим ожидаемые целевые показатели для Общества (таблица 6).
Таблица 6.
Планируемые технико-экономические показатели деятельности ООО «ЦТС»на 2008-2010гг.
| Целевые показатели | 2008 | 2009 | 2010 |
| Выручка, тыс. руб. | 502 360 | 552 596 | 607 855 |
| темп прироста | 1,1 | 1,1 | 1,1 |
| Себестоимость | 479 856 | 526 717 | 578 094 |
| темп прироста | 1 | 1,1 | 1,1 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 18 753 | 21 566 | 24 801 |
| темп прироста | - | 1,15 | 1,15 |
| Инвестиции, тыс. руб. | 15 046 | 16 250 | 17 631 |
| темп прироста | 1 | 1,08 | 1,09 |
| Среднесписочная численность, чел | 852 | 820 | 784 |
| темп прироста | 0,96 | 0,96 | 0,96 |
| Выработка на одного работающего, тыс. руб. | 589 | 674 | 775 |
| темп прироста | 1 | 1,15 | 1,15 |
| Рентабельность операций по чистой прибыли, % | 3,7 | 3,9 | 4,1 |
Заключение
Управление персоналом – одна из ключевых функций современного менеджмента. Управление персоналом обуславливает способ выстраивания отношений между отдельными производственными звеньями организации и способы их взаимодействия.
Организационное построение предприятия – это способ выстраивания взаимодействия между организационными и производственными функциями, что позволяет создавать эффективное достижение поставленных организацией задач при имеющихся финансовых и административных ресурсах. Все это обуславливает ту важность, которую руководители организаций придают вопросам выбора, построения и оптимизации управленческих организационных структур и актуальность и значимость данной проблемы в современной теории менеджмента.
Осуществление мероприятий по изменению организационной структуры может существенно влиять на осуществление управления всей организацией и способствовать достижению экономических показателей ее деятельности. При грамотной политике высшего руководства организационные изменения могут стать серьезным инструментом в деле повышения эффективности работы предприятия.
Объектом исследования в курсовой работе выступало ООО «Центр Технического Сервиса». Проделанная аналитическая работа показала, что существующая организационная система предприятия не обеспечивает эффективности его управления и существенно сказывается на хозяйственной функции и эффективности работы всей компании. Для решения данной проблемы были предложены меры по перестраиванию различных уровней управления в организационной структуре ООО «ЦТС» и налаживания информационных потоков, что должно способствовать реализации поставленных целей и оптимизации деятельности всей организации в целом.
Литература
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. М.: ГАУ, 2003г. – 362 с.
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. – 261 с.
3. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «МПО «Изд-во «Экономика», 2000.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.-Новгород: НИМБ, 2000.
5. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно – практическое пособие / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2000.
6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 388с.
7. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2003. – 288с.: ил.
8. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5. – с.17-22.
9. Рысев Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб.: Питер, 2004. – 384с.
10. Саакян А.А. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2003. – 398 с.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000.
12. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М., 2004. – 304с.
