1.    
2.     СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
      Организация – это сложный организм, основанного потенциала которого является организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все не только отличает одну организацию от другой.

      Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации определяющей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

      Культура играет очень важную роль в жизни организации и должна является предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре  сильно зависит от нее, но и может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в нужном направлении.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации получающих выражения в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам, через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [2]
2.1   Типология организационных культур.

 

Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев. Многообразие организационных культур обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы: технология производства, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.д. поэтому деление организационной культуры на те или иные типы в определенной степени условно, эти типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще в организации существует несколько типов культур одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность компании.

Итак, под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.
Основными признаками организационной культуры являются:

1) отношение членов организации к новому, к переменам;

2) степень приятия делового риска;

3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

4) степень централизации принятия решений;

5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

6) стиль управления;

7) принципы оценки вознаграждения и пр.

Рассмотрим для примера классификации, основанные на некоторых из этих параметров.

Известная типология организационных культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В типологии организационной культуры, предложенной Р. Льюисом,критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур:

1) моноактивную;

2) полиактивную;

3) реактивную.

Но классификация Р. Льюиса, не исчерпывает всей полноты существа индивида. Вряд ли достаточно делить культуры на моноактивные, полиактивные и реактивные, когда в разных ситуациях, в разных транснациональных компаниях одни и те же люди могут реализовывать разные культуры.

Кроме того, интересна типология, предложенная С. Иошимури,который считал, что тип организационной культуры во многом зависит от национально-государственного и этнического фактора, он сопоставляет культуры по следующим параметрам:

– мировоззрение;

– отношение к природе и судьбе;

– формы поведения;

– характер социальных отношений.

Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей предложена известным американским специалистом по проблемам менеджмента Уильямом Оучи. Согласно этой типологии существуют четыре наиболее распространенных типа организационной культуры:

• иерархическая (бюрократическая);

• рыночная;

• клановая;

• адхократическая.

Иерархическая (бюрократическая) культура. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговойфункции или представлении о потребителяхна рынке; так определяется тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок.

Клановая культура. Организациикланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы».

Адхократическаякультура. Слово «адхократия» (от лат. ad
hoc – по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу.

Очевидно, что каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

Рассмотренная типология позволяет понять, почему трудно сопоставлять организации, в которых сама цель их существования, а, следовательно, и эффективность понимаются персоналом неодинаково, а экономические показатели, рассчитываемые на сегодняшний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем.

Также на основе ценностной ориентации типология организационной культуры была представлена французскими исследователями Блейкоми Мутоном. По их мнению, в культуре организации возможны два основных вектора ценностных ориентаций: первый – ориентация на продукцию и производство; эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями возможно существование четырех основных типов культур:

– самая жизнеспособная – соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

– самая нежизнеспособная – соединяет слабую ориентацию на личность и слабую экономическую эффективность;

– остальные две являются промежуточными культурами. В которых доминируют либо ориентация на личность, либо на экономическую эффективность.




Рис. 1. Типология организационных культур на основе ценностной ориентации
1) Организационная культура, характеризуемая «групповым управлением». При такой культуре производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Взаимозависимость и ставка на организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

2) Организационная культура типа «страх перед бедностью». Работники прикладывают минимальные усилия для достижения необходимых производственных результатов, что является достаточным лишь для сохранения членства в организации (позволяет избежать увольнения). Со стороны менеджмента требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы.

3) Организационная культура типа «управление в духе загородного клуба». В такой культуре скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей сотрудников ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы в организации. Менеджер сосредотачивается на хороших, человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

4) В организационной культуре, характеризуемой как «власть – подчинение» система менеджмента нацелена в первую очередь на эффективность выполняемой работы и обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных, то есть на человеческие аспекты.

В большинстве существующих в настоящее время исследованиях по типологии культуры организации используется сравнительный подход. Сравнение типов организационной культуры позволяет выбрать образцы для освоения и заимствования.

Сравнивать типы организационной культуры можно по расстановке приоритетов в организационных ценностях, по соотношению стратегической и тактической политики, по типам структур управления, по способам интерпретации процессов управления и пр.

Однако при выборе типа организации культуры основным показателем выступает эффективность деятельности организации. Если эта цель не достигается, то необходим процесс изменения культуры.[3]
1.2 Роль руководителя в формировании организационной культуры предприятия.
Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации. Руководитель предприятия осуществляет свои организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба управления и его функциональных служб. Выполнение каждой из этих служб своей функции заключается в обеспечении и реализации определенного рода внутренних связей. Как правило, это обслуживающие или управленческие связи: ремонтное, инструментальное, энергетическое, транспортное обслуживание; обеспечение технической и нормативной документацией, основными и вспомогательными материалами; выдача заданий, планов; учет и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т.п. Сложившиеся формы разделения труда, характер планирования и учета деятельности функциональных служб, содержание профессиональной подготовки руководителей и специалистов соответствующих подразделений не всегда ориентируют их на выполнение организующей роли  в производственной системе. Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач без учета их функционального предназначения.

Задачи, решаемые руководителями и специалистами функциональных служб, можно лишь условно разделить на две группы: специальные (технические, экономические и др.) и функциональные, относящиеся к организации производства. Условность деления объясняется тем, что решение специальных задач, по существу, является основой выполнения соответствующей организационной функции любой службы. Так, разработка технологического процесса или маршрутной технологии – это составная часть организационного проектирования или установления технологических связей в основном производстве. Так же есть сугубо организационные задачи функциональных служб и подразделений. К ним относятся: задачи проектирования систем обслуживания и обеспечения основного производства; управление процессами установления, реализации совершенствования инфрасвязей по данной обслуживающей функции; организация работы службы подразделения, включая организацию труда ее работников.

Опыт применения методов матричного управления в крупных производственных объединениях говорит о том, что организационные знания руководителя функциональной службы должны быть шире, чем у линейных руководителей производства, так как их организационно – управленческая деятельность, связанная с выполнением данной функции, и пронизывает всю производственную систему.

Деятельность руководителей и специалистов диспетчерских, планово – производительных и др. экономических служб и подразделений непосредственно связана с установлением и обеспечением реализации внутрисистемных связей. Поэтому эти специалисты должны обладать определенными знаниями в области организации производственных систем. Все эти знания необходимы не только для выполнения организационных функций, но и для решения специальных задач. К примеру конструктор обязан проектировать оборудование; технолог – технологические процессы, инженер – проектировщик – производственные здания и сооружения; экономист не может решать задачи экономического анализа и планирования без учета влияния основных факторов организации производства, труда и управления.

Для специалистов с высшим или средним специальным образованием необходимы знания основ организации производственных систем, управления производством. А на стадии специализации им необходимо глубоко изучить специальный курс применительно к той специфической сфере деятельности, к которой они себя готовят. Это может быть организация бухгалтерского учета, организация планирования и отчетности на промышленном предприятии, организация материально-технического снабжения и транспортно-складского хозяйства, организация технического обслуживания производства, организация ремонтного или энергетического обслуживания, организация инструментального обслуживания и т.п.

Функциональные менеджеры призваны проводить единую организационно-техническую политику развития предприятия. Тем самым они выполняют важную роль в формировании организационной структуры. [7]

В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационно культурой. И это понятно, ведь организация является одной из условных функций менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту задачу условно можно разделить на две: организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование организационной культуры.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению технологических и других организационных связей между элементами процесса, вторая – к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вторая – социальной. В результате совместного решения обеих задач достигается одна общая цель, которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Если первая задача сводится к созданию целесообразного организованного процесса, то вторая – к организации трудового коллектива, связана так же с формированием общих организационных установок в коллективе.

Организационная деятельность менеджера складывается из выполнения функций по организации производственной системы и роли организатора трудового коллектива. В этом и проявляется его миссия по формированию организационной культуры.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой – бригада, участок; средний – цех; высший – предприятие. Основным признаком определения уровня управления является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процесса производства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем – через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем- через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руководителей или менеджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.[7]