Реферат Анализ факторов внутренней среды предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………..…………………………….................…………….5
1. Понятие и признаки организации…………………..………………...……….........7
2. Переменные внутренней среды организации……….........................................…10
2.1 Цели.…………………………………………….………….....…..…..…..…11
2.2 Структура………………………………………......………………..………13
2.3 Задачи..………………………………………….…………......…….…...…15
2.4 Технология..…………………………………….…………….………......…16
2.5 Люди…………………………………………….………………….…....…..18
2.6 Взаимосвязь внутренних переменных..…………….…….…..........……...20
3.Анализ внутренней среды…………...….……………………..............................…..21
3.1 Анализ среды методом SWOT..………………………................................24
4. Актуальные проблемы факторов внутренней среды организации……………..28
5. Анализ внутренней среды организации на примере компании «Пегас-Туристик»..............................................................................................................................31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………….……………………….……………………..….….…..…35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…..………..………………………36
ВВЕДЕНИЕ
Одним из основных понятий в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённоё представление, как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и внешней среде. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.
В курсовой работе рассмотрятся такие внутренние переменные организации как цели, структура, задачи, технология, и люди. А также будет проведен анализ этих факторов внутренней среды организации. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
В первой главе будет рассмотрено понятие «организация», её виды и основные черты.
Во второй главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как технология, структура, цели, люди и задачи. Далее будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.
В следующей главе будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.
Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.
Далее будет сделан анализ внутренней среды организации на примере компании «Пегас-Туристик».
1. Понятие и признаки организации
Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Но при этом, организацией, прежде всего, называется устойчивая группа лиц (физических юридических), деятельность которых сознательно координируется, взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей. Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели.
Выделяют формальные и неформальные организации. Приведённое выше определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.
Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей – получить запланированную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьётся закупки необходимых товаров по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.
Общие черты организаций. Ей необходимо управлять, это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами:
1) Преобразование ресурсов. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов:
• человеческие ресурсы – труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала.
• капитал, в том числе собственно капитало-финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.
Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы.
2) Зависимость от внешней среды. Одной из важнейших черт организации является её взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности.
Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономическая конъюнктура. В противном случае капиталовложения могут не окупиться.
3) Горизонтальное разделение труда является важнейшей чертой организаций. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем остальные люди, работающие самостоятельно. Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности организации.
4) Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счёт образования подразделений, выполняющие специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете - это факультеты, институты, колледжи. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из нескольких, взаимосвязанных организаций подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленных неформальных групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очередь могут состоять из более мелких подразделений.
5) Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий – руководитель. Следовательно, в организации существует две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма – вертикальное разделение труда – определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.
6) Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.
В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, а иногда и подменять продавца. По мере роста организации работа по управлению должна всё более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами.
2. Переменные внутренней среды организации
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Это основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, технологии, организационная структура, система коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и проч.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, под воздействием которых осуществляется процесс производства. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.
2.1 Цель
Она придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала. Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств. Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.
Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в её подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
У организаций, которых прибыль это ключевой показатель, выделяют три основных типа ориентации на прибыль:
• ее максимизацию;
• получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Фирма может существовать только в условиях ее прибыльности, поэтому у некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
· публичная ответственность и имидж организации;
· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
· минимизация издержек производства и т.д.
2.2 Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. Разделение механизма работы на многочисленные малые операции представляет собою конкретную специализацию труда.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос, каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
2.3 Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.
2.4 Технология
Технология имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как конвейерные сборочные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, опишем классификацию по Томпсону и по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
1) Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие или малая серия одинаковых изделий.
2) Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Он характеризуется механизацией, использование стандартных деталей и конвейерным способом сборки.
3) Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. К примеру, переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий, отличающиеся, но не противоречащие трем предыдущим:
1) Многозвенные технологии, характеризуемые серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
2) Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. К примеру, биржа трудоустройства связывает продавцов и покупателей рабочей силы.
3) Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае, может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
2.5 Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Как ведёт себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.
Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Они частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности, некоторые физические данные, но в основном, они приобретаются с опытом. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определённую работу, - это логичное средство увеличения выгоды от специализации.
Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой – либо работы. Являясь результатом сочетания, как врождённых качеств, так и приобретённого опыта.
Потребность есть внутренне состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Таким образом, организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.
Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько это вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них.
Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Оно определяет – испытывает ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьёзных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.
Ещё один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. К примеру, расовые или иные предрассудки.
В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо, и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Каждая организация устанавливает собственную систему ценностей.
Отдельная личность может вести себя различно в различных ситуациях, но тем не менее имеется шаблон поведения, т.е. устойчивый набор характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через «характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражает уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде». Рабочая среда – некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.
Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте рассматривается как начало поведенческой школой в управлении. Группы формируются спонтанно, их члены формулируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных в пониманием поведенческой нормы. Нормы – стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.
Лидерство – средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определённым образом. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера к подчинённым, его самооценку и личность.
2.6 Взаимосвязь внутренних переменных
В управлении внутренние переменные никогда не должны рассматриваться отдельно, они действуют во взаимосвязи и влияют друг на друга, что позволяет достигать целей организации.
| |||||||||||||
Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). И неверно будет уделять внимание только одному компоненту – это может привести к невозможности достижения поставленных целей.
3. Анализ внутренней среды
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения мисси и целей организации и для выработки стратегий поведения, позволяющих ей выполнить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей: 1)макроокружение,2) непосредственного окружения,3) внутренней среды.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчёркивание важности людей, работающих в ней.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
3.1 Анализ среды методом SWOT
Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.
| | Возможности 1. 2. . | Угрозы 1. 2. . |
| Сильные стороны 1. 2. . | Поле «Сила и Возможности» | Поле «Сила и Угрозы» |
| Слабые стороны 1. 2. . | Поле «Слабость и Возможности» | Поле «Слабость и Угрозы» |
Рис.2 матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Разработать соответствующие стратегии в отношении всех пар, которые были выбраны в данных четырёх полях
Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Влияние возможностей на организацию
| | Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ «ВС» | ПОЛЕ «ВУ» | ПОЛЕ «ВМ» |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ «СС» | ПОЛЕ «СУ» | ПОЛЕ «СМ» |
| Низкая вероятность | ПОЛ «НС» | ПОЛЕ «НУ» | ПОЛЕ «НМ» |
Вероят
ность
Исполь
зования
Возмож
ностей
Рис. 3 матрица возможностей
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; боку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью. Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживает внимания. В отношении возможностей попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у их организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица создаётся для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность тог, что угроза будет реализована.
Влияние угроз на организацию
| | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Лёгкие ушибы» |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ «ВР» | ПОЛЕ «ВК» | ПОЛЕ «ВТ» | ПОЛЕ «ВЛ» |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ «СР» | ПОЛЕ «СК» | ПОЛЕ «СТ» | ПОЛЕ «СЛ» |
| Низкая вероятность | ПОЛЕ «НР» | ПОЛЕ «НК» | ПОЛЕ «НТ» | ПОЛЕ «НЛ» |
Вероя
тность
реализ
ации
угроз
Рис.4 Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.
Наряду с перечисленными выше методами для анализа среды применяют метод составления её профиля. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Он заключается в том, что в таблицу профиля среды записываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:
· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;
· оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 0 – отсутствие влияния;
· оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.
| Факторы среды | Важность для отрасли А | Влияние на организацию В | Направленность влияния С | Степень важности D=A*B*C |
| | | | | |
Табл. Профиль среды
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
4. Актуальные проблемы факторов внутренней среды предприятия
Любая социальная общность людей, например, коллектив предприятия, испытывает на себе влияние непосредственного окружения своей внутренней среды. Производственное предприятие, торговая фирма постоянно анализируют изменения в непосредственном окружении (рынки сбыта, поведение конкурентов, динамику цен, надежность партнеров и поставщиков) и совершенствуют систему управления своей организации. Стабильное развитие предприятия, рост его производственных и финансовых показателей позволяют повышать его экономические параметры, т.е. применять наиболее желанную стратегию роста. Чаще всего приходится применять стратегию ограниченного роста — планировать медленное и осторожное увеличение экономических и социальных показателей. И самые нежелательные изменения во внутренней среде предприятия происходят при стратегии "последнего средства" — положение предприятия стало столь угрожающим, что приходится сокращать или переориентировать производство, отсекать все лишнее и сокращать численность работников. Переход к этой стратегии является симптомом возможной ликвидации фирмы. Внутренняя среда весьма изменчива, поскольку содержит различные переменные факторы: могут меняться цели деятельности организации в целом или ее отдельных структурных подразделений, в этом случае часто бывает целесообразно изменить и структуру управления; новые цели потребуют изменения решаемых задач или технологий. Но главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. Именно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для достижения целей организации определяет талант руководителя и успешную деятельность организации.
Одним из проявлений искусства управления является способность администратора определить способности, склонности работников к определенному виду деятельности, т.е. его умение применять один из основных принципов управления — принцип соответствия. В то же время важно определить основные потребности личности и стараться создать такие условия работы, чтобы эти потребности могли быть удовлетворены. Личность столь удивительно неповторима, что нельзя ожидать одинаковой реакции на ситуацию у двух людей, даже равных по образованию и общественному положению, — каждый человек требует индивидуального отношения к себе. Особое место во внутренней среде занимает организационная культура предприятия. Каждая организация целенаправленно или неосознанно создает свою этику поведения, свою собственную систему ценностей. Организационная культура не только определяет отношения между людьми, но и в значительной мере влияет на взаимодействие с внешним миром. Если и торговой фирме сложился спокойный, доброжелательный внутренний микроклимат, то трудно ожидать хамских отношений между продавцом и покупателем; вряд ли глава такой фирмы будет прибегать к недозволенным методам в борьбе с конкурентами и, что особенно важно, следует надеяться на мир и согласие в семьях работников этой фирмы. Высокая организационная культура свидетельствует о хорошей адаптации членов коллектива к внутренней среде их предприятия, о разумной и продуманной деятельности начальника. Количество факторов, влияющих на организационную культуру, их взаимная связь и бесконечные потенциальные вариации делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной и создают широкое поле деятельности для приложения таланта руководителя. При высокой организационной культуре основной акцент делается на определяющую роль людей, работающих в коллективе. В такой организации всегда есть свой неписаный моральный кодекс, свои нормы поведения, свои ритуалы, символы и обычаи.
Наиболее трагичным и неожиданным результатом внедрения рыночных отношений в нашей стране явилось изменение психологического климата во внутренней среде — усилилась конкурентная борьба между работниками предприятий за престижные и высокооплачиваемые должности и между работодателями за возможность укомплектовать ведущие должности специалистами высокой квалификации. Наиболее остро эта проблема касается рядовых сотрудников, перед которыми во весь рост встала угроза потери рабочего места, неуверенность в завтрашнем дне. Угроза безработицы стала самой сильной отрицательной эмоцией, источником стрессов, конфликтных ситуаций на работе и в семье, более сильной, чем рост цен, падение жизненного уровня, потеря нравственных ориентиров и духовных ценностей. Контингент работников предприятий России постоянно омолаживается, возрастной ценз постоянно снижается, сейчас в торговле и в сфере обслуживания редко можно встретить сотрудников старше 35 лет. Хотя молодые работники значительно уступают старшим по уровню образования и производственному опыту, но способность быстро адаптироваться к меняющейся экономической и производственной обстановке, невысокие требования к нравственной стороне дела, смелость в принятии нестандартных решений делают их более конкурентоспособными. Естественно, что безработица касается в первую очередь людей пожилого и пенсионного возраста, а также женщин с малолетними детьми, вынужденных часто нарушать установленный режим работы.
Многочисленные социологические исследования подтверждают эти тенденции. Например, в наиболее стабильной и развивающейся отрасли — в газовой промышленности — в результате опроса 400 работников ПО "Уренгойгазпром" (социолог Е. А. Супханова) подавляющее большинство (83,3%) опрошенных ответило, что они в ближайшие 1—2 года прогнозируют безработицу, причем 44,7% из них опасаются, что она будет высокой. Опрошенные сотрудники объединения заявили, что готовы "работать гораздо интенсивнее", "согласны на любую работу", т.е. готовы на "сколь угодно значительное снижение социально-профессионального статуса, но при обязательном сохранении занятости в роли работника. Подобная уступчивость является, по-видимому, следствием известной растерянности, внутренней тревоги, понимания собственной неконкурентоспособности на рынке труда". Такая атмосфера во внутренней среде организации не может не вызвать тревожных опасений.
5. Анализ внутренней среды организации на примере компании «Пегас-Туристик»
В 2009 году компания «Пегас-Туристик» отметила пятнадцатилетие своей деятельности на российском рынке. Девиз: «Гость—прежде всего» — остается неизменным со дня открытия компании. «Пегас Туристик», являясь одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, предлагает отдых в самых красивых местах Турции, Египта, Туниса, Греции, Индии, Таиланда, Вьетнама, ОАЭ и Индонезии. Постоянно возрастающее количество отдыхающих через это агентство является подтверждением высококачественного обслуживания и профессионализма его сотрудников. Они постарались подобрать популярные у российских туристов отели всех ценовых категорий, обеспечили надежные и качественные авиаперевозки известными российскими авиакомпаниями, конкурентно способные цены. Все больше россиян предпочитают отправляться в дальние страны, что становится более похожим на стиль жизни, нежели на роскошь. Высокий уровень обслуживания и гарантированный сервис дают возможность без забот отдохнуть под ласковыми лучами солнца, еще недавно казавшихся далекими континентов.
Таким образом, занимая твердую позицию на рынке российского туризма, оно также имеет отправляющие офисы по всей России, в том числе и в г. Сыктывкаре Республики Коми.
Итак, проведём анализ внутренней среды организации, исходя из состава её внутренних переменных
Цели
- организация международного туризма на территории России, и в частности, Республики Коми;
- популяризация туризма среди местного населения Республики Коми;
- дальнейшее расширение региональной сети и открытие отправляющих офисов по Республике Коми и в других субъектах Российской Федерации
- получение прибыли.
Структура организации
Директор – является владельцем организации. Руководит всеми видаими деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.
Главный бухгалтер – ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты о деятельности фирмы в Департамент спорта и туризма.
Менеджеры отделов – занимаются организацией отдыха по своим направлениям, составляют туристские пакеты, занимаются оформлением документов, страхованием. Ведут непосредственную работу с клиентами (туристами).
Оператор авиакассы – занимается бронированием и продажей авиабилетов по всем направлениям, заключает договора с туристическими фирмами на продажу авиабилетов.
Администратор– ведет первичную документацию фирмы, является координатором и организатором работы с клиентами.
Менеджер по маркетингу – анализирует положение компании в соответствующем секторе рынка, а также планирует и разрабатывает рекламные акции для привлечения потенциальных клиентов.
Менеджер по персоналу – регулирует и управляет процессом отбора и составления штата компании.
Начальник юридического отдела – следит за правильностью составления договоров, контролирует деятельность компании с точки зрения права и закона.
Задачи
- разработка и продажа туристских пакетов;
- привлечение наибольшего количества туристов;
- создание «уникального» туристского продукта;
- разработка новых «перспективных» направлений.
Технологии
Туризм занимает ведущую роль в экономиках многих стран мира. Россия не является исключением, так как имеет очень богатый туристский потенциал и все необходимые предпосылки.
К технологиям, используемым в туристической компании можно отнести разработку новых, еще не изведанных направлений. Которые в свою очередь могут отличаться своей нестандартностью.
Компания для улучшения процесса работы использует множество способов. Внедряет и использует новые способы бронирования билетов и отелей по всему миру, что позволяет, не выходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующую туриста. Ведётся электронная картотека, которая в свою очередь, помогает быстро и оперативно получить информацию о туристе (день рождения, паспортные данные…). Также для быстрого расчета страховых полисов туристов используется online система, связанная напрямую со страховой компанией, что очень экономит время. Всё вышеперечисленное делает работу более оперативной и точной, это очень привлекает туристов, и обещает, что они вернутся именно в эту компанию. Самый большой плюс в их работе – это использование электронных систем бронирования. Система бронирования авиабилетов «Amadeus» моментально позволяет видеть всю информацию по интересующим перелётам, система «Gabriele» позволяет online бронировать номера в отелях, что очень нравиться туристам, так как не нужно тратить время на ожидание подтверждения.
В компании была разработана «карточная система скидок», которая помогает туристам сэкономить немалую сумму. Например, если едет семья, то скидки на детей, либо, останавливаешься в отеле на 7 ночей – +1 ночь бесплатно.
Для сотрудников компании перед открытием туристского сезона организовываются информационные (рекламные) туры, посетив которые, они могут дать туристу полную информацию о местности, в которую он едет, более подробнее описать отель, номерной фонд и т.д., так как в каталогах и наглядных материалах сложно найти всю интересующую и достоверную информацию. Когда турист знает, что менеджер побывал в интересующих туриста местностях, может сравнить и проанализировать отель либо курортную зону, он более увереннее и быстрее принимает решение об отдыхе.
Люди
Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех компании.
На данный момент в отправном офисе г. Сыктывкар работает 6 человек, все из которых имеют среднее профессиональное или высшее образование. По мере возможности руководство компании старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.
В будущем компания планирует увеличить штат работников, так как спрос на туристский продукт с каждым годом растёт. В перспективе планируется создание отдела внутреннего туризма.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Анализ среды требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и её целей.
Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.
Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что факторы внутренней среды оказывают важное воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
В нашей ситуации, компания «Пегас-Туристик» является отличным примером правильного распоряжения своими ресурсами и управления внутренними переменными. Расширение компании, путём открытия дополнительных офисов, её процветание, наличие постоянных клиентов, и как следствие – получение постоянной прибыли будет веским аргументом доказательства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник,пер. с англ. - М.:Дело, 1997. – 704с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник -М.:Гардарика,2006. – 638с.
3. А.А. Радугин. Основы менеджмента: Учеб. пособие – М.: Центр,1999. – 432с.
4. Е.Е. Вершигора. Менеджмент: Учеб. пособие – М.:ИНФА – М,1999.– 256с.
5. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учеб. Пособие – М.:Центр,1998 – 372с.
6. Страхов О. Менеджмент. Учеб. пособие-М.:СПб,2000.-139с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник –М.:ТК Велби, Проспект,2004.-504с.
8. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник- М.: ИНФРА-М, 2002. –669с.
Итак, проведём анализ внутренней среды организации, исходя из состава её внутренних переменных
Цели
- организация международного туризма на территории России, и в частности, Республики Коми;
- популяризация туризма среди местного населения Республики Коми;
- дальнейшее расширение региональной сети и открытие отправляющих офисов по Республике Коми и в других субъектах Российской Федерации
- получение прибыли.
Структура организации
Директор – является владельцем организации. Руководит всеми видаими деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.
Главный бухгалтер – ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты о деятельности фирмы в Департамент спорта и туризма.
Менеджеры отделов – занимаются организацией отдыха по своим направлениям, составляют туристские пакеты, занимаются оформлением документов, страхованием. Ведут непосредственную работу с клиентами (туристами).
Оператор авиакассы – занимается бронированием и продажей авиабилетов по всем направлениям, заключает договора с туристическими фирмами на продажу авиабилетов.
Администратор– ведет первичную документацию фирмы, является координатором и организатором работы с клиентами.
Менеджер по маркетингу – анализирует положение компании в соответствующем секторе рынка, а также планирует и разрабатывает рекламные акции для привлечения потенциальных клиентов.
Менеджер по персоналу – регулирует и управляет процессом отбора и составления штата компании.
Начальник юридического отдела – следит за правильностью составления договоров, контролирует деятельность компании с точки зрения права и закона.
Задачи
- разработка и продажа туристских пакетов;
- привлечение наибольшего количества туристов;
- создание «уникального» туристского продукта;
- разработка новых «перспективных» направлений.
Технологии
Туризм занимает ведущую роль в экономиках многих стран мира. Россия не является исключением, так как имеет очень богатый туристский потенциал и все необходимые предпосылки.
К технологиям, используемым в туристической компании можно отнести разработку новых, еще не изведанных направлений. Которые в свою очередь могут отличаться своей нестандартностью.
Компания для улучшения процесса работы использует множество способов. Внедряет и использует новые способы бронирования билетов и отелей по всему миру, что позволяет, не выходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующую туриста. Ведётся электронная картотека, которая в свою очередь, помогает быстро и оперативно получить информацию о туристе (день рождения, паспортные данные…). Также для быстрого расчета страховых полисов туристов используется online система, связанная напрямую со страховой компанией, что очень экономит время. Всё вышеперечисленное делает работу более оперативной и точной, это очень привлекает туристов, и обещает, что они вернутся именно в эту компанию. Самый большой плюс в их работе – это использование электронных систем бронирования. Система бронирования авиабилетов «Amadeus» моментально позволяет видеть всю информацию по интересующим перелётам, система «Gabriele» позволяет online бронировать номера в отелях, что очень нравиться туристам, так как не нужно тратить время на ожидание подтверждения.
В компании была разработана «карточная система скидок», которая помогает туристам сэкономить немалую сумму. Например, если едет семья, то скидки на детей, либо, останавливаешься в отеле на 7 ночей – +1 ночь бесплатно.
Для сотрудников компании перед открытием туристского сезона организовываются информационные (рекламные) туры, посетив которые, они могут дать туристу полную информацию о местности, в которую он едет, более подробнее описать отель, номерной фонд и т.д., так как в каталогах и наглядных материалах сложно найти всю интересующую и достоверную информацию. Когда турист знает, что менеджер побывал в интересующих туриста местностях, может сравнить и проанализировать отель либо курортную зону, он более увереннее и быстрее принимает решение об отдыхе.
Люди
Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех компании.
На данный момент в отправном офисе г. Сыктывкар работает 6 человек, все из которых имеют среднее профессиональное или высшее образование. По мере возможности руководство компании старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.
В будущем компания планирует увеличить штат работников, так как спрос на туристский продукт с каждым годом растёт. В перспективе планируется создание отдела внутреннего туризма.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Анализ среды требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и её целей.
Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.
Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что факторы внутренней среды оказывают важное воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
В нашей ситуации, компания «Пегас-Туристик» является отличным примером правильного распоряжения своими ресурсами и управления внутренними переменными. Расширение компании, путём открытия дополнительных офисов, её процветание, наличие постоянных клиентов, и как следствие – получение постоянной прибыли будет веским аргументом доказательства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник,пер. с англ. - М.:Дело, 1997. – 704с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник -М.:Гардарика,2006. – 638с.
3. А.А. Радугин. Основы менеджмента: Учеб. пособие – М.: Центр,1999. – 432с.
4. Е.Е. Вершигора. Менеджмент: Учеб. пособие – М.:ИНФА – М,1999.– 256с.
5. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учеб. Пособие – М.:Центр,1998 – 372с.
6. Страхов О. Менеджмент. Учеб. пособие-М.:СПб,2000.-139с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник –М.:ТК Велби, Проспект,2004.-504с.
8. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник- М.: ИНФРА-М, 2002. –669с.
