Аннотация
         В дипломном проекте представлен анализ организационной культуры на примере железнодорожной станции Карбышево-1 Омского отделения  Западно - Сибирской железной дороги.

         Рассмотрены теоретические аспекты темы, приведена характеристика различных подходов к процессу формирования организационной культуры предприятия. Проведен анализ организационной культуры железнодорожной станции Карбышево-1. Для решения выявленных проблем разработаны проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры, которые включают в себя проект Корпоративного кодекса предприятия, Программу обучения руководителей в направлении развития управленческих компетенций, типовую форму для выявления потребности в обучении сотрудников.

         Страниц - …, рисунков - 15, таблиц - 17, библиография -  …..., приложений – ….. 
Содержание

Введение	6
1   Организационная культура как предмет теоретического анализа	9
1.1  Понятие и функции организационной культуры	9
1.2 Типология организационных культур	14
1.3  Методы совершенствования  организационной культуры	22
2   Исследование особенностей организационной культуры на примере железнодорожной станции Карбышево-1	32
2.1 Общая характеристика железнодорожной станции Карбышево-1	32
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности станции Карбышево-1	37
2.3 Система управления персоналом на железнодорожной станции Карбышево-1	48
2.4 Анализ кадрового состава железнодорожной станции Карбышево-1	52
2.5 Качественная и количественная оценка состояния организационной культуры на железнодорожной станции Карбышево-1	58
3. Проект мероприятий по совершенствованию организационной культуры на станции Карбышево-1	80
3.1. Общая характеристика проекта	86
3.2 Проектные предложения  по совершенствованию организационной культуры станции Карбышево-1	113
3.3  Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию организационной культуры станции Карбышево-1	103
Список использованных источников	111
Приложения	113

Введение
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других [11].

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости компании и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках компании такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников [32].

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы. Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми [14].

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации; генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников [35].

Организационная культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой – находится в постоянном развитии. Неспособность ее изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономической среды организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования организационной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Целью работы является совершенствование организационной культуры для повышения эффективности деятельности организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи.

1)     рассмотреть теоретические аспекты функционирования организационной культуры на предприятии; 

2)     определить методы диагностики состояния организационной культуры и пути ее формирования;

3)     проанализировать сложившуюся организационную культуру на предприятии на примере деятельности железнодорожной станции  Карбышево 1 Омского отделения Западно-Сибирской железной дороги филиала ОАО «РЖД»;

4)     разработать рекомендации по улучшению состояния организационной культуры;

5)     провести расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий.

Объектом исследования является железнодорожная станция  Карбышево 1 Омского отделения Западно-Сибирской железной дороги филиала ОАО «РЖД».

Предметом исследования является организационная культура предприятия. 

При выполнении дипломной работы использованы следующие методы исследования: статистический нормативный, метод опроса с использованием анкеты по типологии К.Камерон и Р.Куина и  многоаспектной анкете Ю.Г. Семенова [28].

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.


1 Организационная культура как предмет теоретического

анализа
          1.1  Понятие и функции организационной культуры
   Культура в общечеловеческом смысле – исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

Как не существует двух абсолютно одинаковых людей, так не существует и двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, индентифицируемой по определенным параметрам. Если можно наблюдать определенную схожесть организации в силу наличия у них одинаковых ресурсов, производственных технологий, средств транспорта и техники, то в отношении «души» компании, каковой является ее культура, такое сходство отсутствует [32].

Каждая организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. С этим связаны сложности в определении содержания феномена организационной культуры.

Рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующую трактовку: «Организационная культура – это  совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние» [34].

Специалисты Санкт-Петербургского института управления и экономики считают, что организационная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя и придавая смысл их деятельности, действия, существования человека в определенной системе [38].

Н.С.Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций [36].

Б.Ф.Усманов, исходя из схемы факторов, влияющих на культуру корпорации (Бруселиуса-Скаварда), приводит свое определение организационной культуры, под которой он понимает традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, ее кадрового состава [36].

Э.М.Коротков в своем учебнике "Организационное поведение" приводит целую серию определений организационной культуры зарубежных ученых. Автор определяет культуру предприятия как вошедший  в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими" [21].

Признанный авторитет в вопросах управления персоналом С.В.Шекшня в своем учебнике пишет, что организационная культура это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем [38].

З.П. Румянцева считает, что организационная культура, вырабатываемая организацией, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности [26].

Н.В. Тесакова определят культуру, как признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные догмы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика) [35].

С. Роббинз под организационной культурой понимает систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других [25].

Э. Браун описывает организационную культуру, как набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации [32].

 Наконец, одно из самых полных, на наш взгляд, определений организационной культуры приводит Э.А.Смирнов в своей работе "Основы теории организации". Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [30].

На основе анализа данного материала, представим собственное определение интересующему нас понятию, которое и будет использоваться далее в практической и аналитической частях работы.

Организационная культура  представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются  в сопротивлении новому и отсутствии контактов[15].

Организационная культура обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Таким образом, культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации [27].

Целенаправленное формирование организационной культуры создает преимущества компании и позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль [29].

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1) познавательная -  позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое "я", свои сильные и слабые стороны и т.п.;

2) ценностеобразующая - формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда;

3) коммуникационная - установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности;

4) нормативно-регулирующая - благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым;

5) мотивирующая -  принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации; высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, оказывают огромное мотивирующее воздействие на работу персонала;

6) инновационная -  внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике;

7) стабилизационная - развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Таким образом, организационная культура  представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

 По отношению к организации культура выполняет такие важные функции, как   познавательная, ценностеобразующая, коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная, стабилизационная. 
1.2 Типология организационных культур
Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность организации можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Вместе с тем, соотношение между открытостью и закрытостью культуры должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя составляющими: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Кроме того, можно еще выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации [29].

Наибольший интерес для практической диагностики и изучения организационной культуры представляет собой типология К. Камерона и Р. Куинна, которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании [14]. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) [22]. Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий  по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor  и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции (например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых  вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег. В основном внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Например, в Philips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта корпорация  учредила процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре. 

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1)                Внешнее окружение – это враждебный вызов.

2)                Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей.

3)                Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции.

4)                Главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки.

Следующий тип организационной культуры - клановая культура - напоминает организацию семейного типа. Они в основном распространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними [32].

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Главная задача менеджмента при этом состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации. Потребители воспринимаются как партнеры, а бизнес среда – как гуманное внешнее окружение.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности.

Адхократическая культура сформировалась  по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуются организации ХХI века. Адхократия строится на том, что  новаторские и опережающие время решения ведут к успеху. Организация должна функционировать главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям. При этом, главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их организационные структуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компаниях перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

Таким образом, классификация типов организационных культур К. Камерона и Р. Куинна позволяет диагностировать соответствие типа орг.культуры решаемым в организации задачам и стратегическим перспективам деятельности.

Отечественный исследователи А.А.Радугин, К.А. Радугин выделяют следующие типы корпоративных культур: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуру личности, которые характеризуются следующим образом:

         1.  Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

2. Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

3. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

4. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер [27].  

Таким образом, разделение на различные виды и типы культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя,  которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации [31].

    

1.3  Методы совершенствования  организационной культуры
На основании всего вышеизложенного можно сказать, что  организационную культуру следует понимать как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В современных теоретических источниках выделяется целый ряд  элементов организационной культуры, в числе которых миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений [29].

Организационные ценности определяют, что считается важным в  данной организации, являются индикатором  организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех; это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения.

Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку.

Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Формальные правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры.

Традиции - это определенные привычки сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и так далее.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании [32].

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. Вместе с тем в ряде источников отмечается, что взаимосвязанность элементов необходимо рассматривать на различных уровнях, в зависимости от значимости и «глубины» анализируемых элементов. Так, Э. Шейн предложил рассматривать   организационную культуру по трем уровням (см. рисунок 1.1)




Рисунок 1.1- Основные элементы организационной культуры
Каждый из этих уровней  формируется, поддерживается, развивается. При этом  применяются различные методы развития и совершенствования организационной культуры.

Для  формирования элементов 1 уровня можно использовать следующие методы:

Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование.

Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.

Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность  и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых.

Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или заражения. Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя» организационная культура.

Символические методы развития организационной культуры связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п.

Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи.

Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов.

Символические методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором меняется организационная культура, символам может придаваться различный смысл, без изменения его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.

Для дальнейшего развития и совершенствования наиболее простых, видимых элементов организационной культуры также можно использовать следующие методы.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других [31].

Комитеты по этике. Одни организации создают постоян­ные комитеты по этике для оценки повседневной прак­тики с точки зрения этики, почти все члены таких коми­тетов — руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполне­ние функции "социальной совести" организации.

"Карты этики" — набор этических правил и рекоменда­ций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам [35].

Для  формирования и совершенствования элементов 2 уровня можно использовать следующие методы.    

 Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации.

  Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством. 

К экономическим методам можно отнести метод критериев определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат [31].

Разновидностью вышеназванного метода является метод обучения этичному поведению. Еще один подход, исполь­зуемый организациями для повышения показателей этич­ности поведения, — обучение этичному поведению ру­ководителей и рядовых сотрудников. При этом работники знакомятся с этикой бизнеса, что повышает их воспри­имчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в кур­сы обучения управления персоналом и государственному управлению является еще одной формой обучения этич­ному поведению, благодаря чему обучающиеся начина­ют лучше понимать эти проблемы [12].

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры [31].


Этическая экспертиза представляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система пред­ложений, направленных на улучшение морального кли­мата и моральной респектабельности организации, а так­же внесение коррективов в практику деятельности орга­низации (или ее конкретных проектов).

Этическое консультирование проводится тогда, когда проб­лемы организации не могут быть решены силами самой организации (или в ней отсутствуют соответствующие структуры) из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилемма­ми, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике бизнеса со стороны.

Этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, дол­жны бы придерживаться ее работники. Этические норма­тивы разрабатываются с целью описания целей органи­зации, создания нормальной этичной атмосферы и оп­ределения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно организации доводят этические нор­мативы до своих работников в виде печатных материа­лов [24].

Для  изменения элементов 3 уровня можно использовать следующие методы.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Обычно объекты внимания закрепляются в миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правильно вели себя в неоднозначной ситуации.


Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. Иногда приводит к формированию технологии преодоления кризиса, правильного поведения, кристаллизации ролей.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, называемые образцами поведения.

«Обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения» [32]. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия. «Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение» [35].

Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий – ослаблять. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, – все эти события должны демонстрировать, в чём заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности.

Итак, мифология, ритуалы, традиции, особый язык являются средствами сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих [31].

Таким образом, организационная культура имеет целью повышение эффективности  работы организации, поэтому большое внимание уделяется  ее совершенствованию, которое  предполагает  формиро­вание, поддержание и изменение организационной культуры  на трех уровнях: артефакты и этикет, поведение и действия людей, мораль, убеждения, ценности.  

Организационная культура развивается и совершенствуется при помощи различных методов,   направленных на  оценку и контроль деятельность чле­нов организации, моделирование ролей и обучение персонала; разработку критериев мотивации и критериев кадровой работы; разработку и  соблюдение ри­туалов, обрядов и традиций.  




2  Исследование особенностей организационной культуры на примере железнодорожной станции Карбышево-1
2.1 Общая характеристика железнодорожной станции Карбышево-1
Железнодорожная станция Карбышево-1 (Станция) – структурное подразделение Омского отделения – структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «Российские железные дороги» - основана 25 августа 1892 года.

Целью функционирования железнодорожной  Станции  является  обеспечение  перевозок грузов,  пассажиров,  багажа,  грузобагажа,  направленное  на  выполнение  корпоративных  задач,  связанных   с  повышением эффективности перевозок.

Задачей функционирования железнодорожной Станции является обеспечение  достижения  цели экономическими методами:  исполнение бюджета   (плана)   производства   и   бюджета   (плана)    затрат железнодорожной станции.

Станция по характеру  работы является грузовой, по объему выполняемых работ отнесена к 1 классу.

В основу технологии работы Станции положен метод диспетчерского руководства маневровой работой с организацией непрерывного номерного учета наличия и расположения вагонов на путях станции и путях необщего пользования.

Работа Станции на базе автоматизированных систем «Автоматизированная система оперативного управления перевозками» (АСОУП), «График исполненного движения» (ГИД) включает планирование, оперативную работу, анализ, контроль, поиск вагонов, программное обеспечение системы «Расчлененный простой поездов и вагонов грузовой станции», «Автоматизированное рабочее место (АРМ) приемосдатчика». Рабочие места оборудованы персональными электронно-вычислительными машинами (ПЭВМ), подключены к Электронно-вычислительным машинам (ЭВМ) локальными сетями.

На Станции  производится:

-       прием к перевозке, погрузка, выгрузка грузов;

-       взвешивание груза на вагонных весах;

-       расформирование поездов;

-       операции по формированию поездов своего формирования;

-       коммерческий осмотр;

-       технический осмотр;

-       таможенный досмотр;

-    подача  и уборка вагонов на погрузочно-выгрузочные фронты мест     необщего пользования;

-       обеспечение безопасности движения поездов и маневров;

-       прием, отправление и пропуск  поездов по графику движения;

-       выполнение производственно-технических операций.

К Станции  примыкают пути необщего пользования (48 путей, 48 агентов, 52 контрагента). Отношения между Станцией и владельцами железнодорожных путей необщего пользования регулируются договорами на эксплуатацию железнодорожного пути необщего пользования. Все пути Станции имеют специализацию, установленную технико-распорядительным актом станции.

Организационная структура Станции определяется её назначением, характером и объёмом работы. На рисунке 2.1 представлена схема организационной структуры управления грузовой Станцией 1 класса.


Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры управления грузовой Станцией
Руководство работой Станции осуществляет начальник станции, который распоряжается средствами станции, подписывает денежные документы. Начальник Станции принимает, перемещает и увольняет работников Станции, издаёт приказы, поощряет и наказывает работников. Начальнику Станции предоставлено право давать распоряжения по обеспечению нормальной работы Станции, работникам других линейных  предприятий, выполняющих работу на территории Станции. Начальник Станции несет полную ответственность за выполнение задач, возложенных на него «Положением о железнодорожной станции».

Руководство эксплуатационной работой железнодорожной Станции осуществляется заместителем начальника Станции по оперативной работе. Кроме того, он осуществляет руководство оперативной работой Станции. Обеспечивает выполнение задания погрузки. Контролирует выполнение технологического процесса и сменных заданий по развозу вагонов под погрузку, выгрузку, сбор и отправление порожних и груженых вагонов. Организует работу железнодорожной станции и взаимодействие структурных подразделений по выполнению грузовой и поездной работы в соответствии с планом и заданиями отделения железной дороги, обеспечивая безопасность перевозок, сохранность грузов и подвижного состава, минимальные затраты и эффективное использование технических средств.

          Заместитель начальника станции по коммерческой работе в сфере грузовых перевозок осуществляет руководство грузовой и коммерческой работой станции. Обеспечивает ритмичное выполнение планов погрузки и выгрузки грузов грузоотправителями и грузополучателями. Осуществляет подбор, расстановку и целесообразность использования работников, обеспечивающих грузовую и коммерческую работу

Разработку  и внедрение технологического процесса работы Станции и передовых методов труда, проведение мероприятий по рациональному использованию технических средств, устройств, обеспечению безопасности движения поездов и техники безопасности, а также анализ работы Станции осуществляют инженер станции и инженер по охране труда.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского и налогового учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на основе внедрения новой вычислительной техники, разработку и осуществление мероприятий, направленных на соблюдение государственной и финансовой дисциплины. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает соответствие осуществляемых операций законодательству Российской Федерации, контроль над движением имущества и выполнением обязательств за своевременностью и правильностью оформления документов.  Обеспечивает контроль за расчетами по заработной плате с работниками Станции, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов в пенсионный фонд, на государственное социальное страхование. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.

Инженер по организации и нормированию труда занимается вопросами разработки планов экономического развития, составляет штатное расписание численности работающих, с учетом обеспечения правильности соотношения по категориям персонала, ведет учет и контролирует выполнение плановых показателей, составляет отчет о производственно-финансовой деятельности Станции, ведет разработку и внедрение прогрессивных технически обоснованных норм времени и норм выработки на производственных участках, организует внедрение наиболее прогрессивных форм оплаты труда, разрабатывает мероприятия по ликвидации потерь рабочего времени и повышению производительности труда, ведет анализ выполнения плана по труду и заработной плате.

Оперативное руководство эксплуатационной работой Станции, контроль за выполнением  суточных и сменных планов, организацией грузовой и коммерческой работы, обработкой поездов и вагонов возложены на заместителя начальника  и сменных командиров – маневровых диспетчеров и дежурных по Станции.

Маневровый диспетчер (ДСЦ) является руководителем смены и несет ответственность за безопасность движения, технику безопасности, состояние технологической и трудовой дисциплины, осуществляет оперативное планирование и руководство работой станции. Маневровому диспетчеру Станции в процессе работы оперативно подчинены: дежурный по танции, составители поездов, машинисты маневровых локомотивов, приемосдатчики, операторы станционного технологического центра обработки информации и  поездной документации (СТЦ) и все другие работники, связанные с приемом, отправлением поездов и производством маневровых работ.

Обязанности работников, обеспечивающих руководство производственным процессом, определены должностными инструкциями.

Взаимоотношения трудового коллектива с администрацией и профсоюзными органами регламентируется законодательством РФ, Отраслевым тарифным соглашением, коллективным договором и положением о подразделении.
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности железнодорожной станции Карбышево-1
Железнодорожная Станция организует производственную деятельность на основе утверждённого плана экономического и социального развития, графика движения, плана формирования поездов и технологического процесса работы. Станция, осуществляющая в соответствии с планом производственно – хозяйственную деятельность, должна:

- обеспечивать в интересах народного хозяйства наибольших результатов при наименьших затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов, максимально использовать имеющиеся технические средства и внутрихозяйственные резервы производства;

- выполнять план погрузки и выгрузки грузов при полном использовании вместимости и грузоподъёмности вагонов, сокращении времени их нахождения под грузовыми и технически операциями и соблюдении плана формирования грузовых поездов;

- обеспечивать безопасное и бесперебойное движение поездов и выполнение маневровой работы;

- обеспечивать сохранность перевозимых грузов.

Показатели эксплуатационной работы предприятий железнодорожного транспорта можно разделить на количественные (объемные) и качественные, которые необходимы для характеристики работы подвижного состава, расчета потребности в материальных, трудовых и денежных ресурсах. Для грузовых Станций установлены следующие объёмные и качественные показатели:

- количество тонн погруженных, выгруженных грузов (грузопереработка);

- отправление вагонов;

- рабочий парк вагонов;

- статическая нагрузка на вагон;

- простой транзитного вагона с переработкой;

- простой вагона под одной грузовой операцией;

- простой местного вагона;

- производительность маневрового локомотива (количество вагонов, перерабатываемых одним маневровым локомотивом за сутки);

- эксплуатационные расходы.

Выполнение основных объемных и качественных показателей по железнодорожной Станции в 2009 году в сравнении с 2008 и 2007 годом в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Выполнение основных объемных и качественных показателей

Показатели	2007	2008	2009	Отношение отчетного показателя 2009 г. к 2008 г.
				В проц.	В единицах
1	2	3	4	5	6
Отправление грузовых вагонов, ваг.	84128	84014	76219	90,7	-7795
Погрузка, ваг.	10832	11294	9582	84,8	-1712
Погрузка, т.	716011	715525	596644	83,4	-118881
Выгрузка, ваг.	24546	24901	22993	92,3	-1908
Выгрузка, т	1632832	1656877	1585603	95,7	-71274
Переработка грузов, т.	2289783	2372402	2182247	92,0	-190155
Статическая нагрузка, т/ваг.	63	63	62	98,4	-1,0
Простой под 1 грузовой операцией, ч.	14,28	14,10	13,15	107,2	-0,9
Рабочий парк вагонов, ваг/сут	144	147	102	69,4	-45

Как видно из таблицы 2.1 в 2009 году Станция не справилась с выполнением  объемных показателей. В сравнении с 2008 годом за счет падения объема перевозок грузов прослеживается тенденция к снижению основного показателя работы Станции -  объема погруженных, выгруженных грузов (переработка грузов). Так переработка грузов снизилась на 8,0 % или на 190,2 тыс. тонн. В то же время качественные показатели в сравнении с предыдущим годом улучшились: простой под одной грузовой операцией снизился на 0,95 часа, простой местного вагона - на 0,96 часа, рабочий парк вагонов уменьшился на 45 вагона в сутки.

          В условиях усиления режима экономии задача снижения эксплуатационных расходов приобретает особо важное значение. Поэтому анализу расходов Станции уделяется большое внимание. Анализ выполнения плана расходов проводится сравнением фактических расходов с плановыми и с уровнем их в предшествующем году в целом и по элементам затрат.

Эксплуатационные расходы Станции являются важным экономическим показателем её деятельности, которые каждая станция планирует и учитывает в соответствии с Номенклатурой расходов по основной деятельности железных дорог и группирует их по элементам затрат. Выделяют следующие элементы затрат: затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, расходы на материалы и прочие материальные затраты, топливо, электроэнергию, амортизационные отчисления, прочие затраты.

	2007		2008		2009
Списочная численность	план	факт	план	факт	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Численность	75	74	72	72	72	72
Выбыло:	3		2		2
Внутритранспортные перемещения	0		1		1
За прогул	0		0		0
По собственному желанию	3		1		1
Принято:	1		2		1
Перевод	0		0		0
Со стороны	1		2		1
Текучесть, проц.	3		2		2

---

Согласовано Заместитель начальника дороги по кадрам и социальным вопросам Лемихов С.В.

Утверждаю Начальник ИПТТиПК СГУПС Грищенко В.А.