Реферат Банковский контроллинг
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………..….……………………….………….…..2
1. Функции контроллинга…………………………………………...…………………6
2. Основные задачи контроллинга…………………………………………………….7
3. Сущность банковского контроллинга и его отличия от контроля……………..11
4. Задачи банковского контроллинга…………………..………………..…………...14
5. Стратегический и оперативный банковский контроллинг……...……………….16
6. Особенности контроллинга в банке…………………….…………..…………..…19
Заключение…………………………………………….………….………..……….22
Используемая литература………………………………………………………….23
Введение
Контроллинг представляет собой руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечение ее долгосрочного существования. Как отмечают современные исследователи - методологи, одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.) В основе концепции контроллинга лежит стремление обеспечить успешное функционирование и развитие системы путем:
— адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
— согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
— координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
— создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
— введения системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
— усовершенствования организационной структуры с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией, является основной задачей контроллинга.
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Роль контроллинга в процессе управления можно представить в виде следующей структурной схемы (рис.1):
Рис.1 Роль контроллинга в системе управления
Контроллинг как концепция поддержки системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией с интегрированием их в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению. Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования.
По сути дела, современный контроллинг работает со вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства (за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%). В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии, где, по разным оценкам, заложен потенциал роста эффективности порядка 50-75%.
Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.
Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 1930-х гг. показала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об указанных функциях управления или не придавали им должного значения. В результате середина 1930-х гг. стала в США периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга
В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения на предприятиях современных инструментов планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйствующих субъектов. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной и достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.
В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу специалистов-контроллеров. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальным дополнением работы менеджеров.
На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
Функции контроллинга
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:
• поддержка процесса планирования;
• учет для целей управления;
• контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;
• оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;
• выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.
На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:
• экономическое состояние организации;
• понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размер организации (численность занятых, объем производства);
• уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившийся уровень конкуренции;
• квалификация управленческого персонала;
• квалификация сотрудников службы контроллинга.
Основные задачи контроллинга
Как отмечалось выше, функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.
1. В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений. Основные задачи в сфере учета:
• сбор и обработка информации;
• разработка и ведение системы внутреннего учета;
• унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов по времени и содержанию, проверку составленных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.
Служба контроллинга не определяет что планировать, но разрабатывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
Основные задачи контроллинга в области планирования:
• информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
• формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; составление сводного плана предприятия.
3. В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.
Основные задачи контроля и регулирования:
• определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
• сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;
• определение допустимых границ отклонений величин;
• анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
4. В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.
Основные задачи данного направления:
• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных носителей и каналов;
• предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
• сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
• консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
• обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической системы.
5. Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.
В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:
• сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
• сравнение с конкурентами;
• обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
• проведение калькуляции для особых заказов;
• расчеты эффективности инвестиционных проектов.
3.
Сущность банковского контроллинга
и его отличия от контроля
Было бы слишком упрощенно понимать под контроллингом внутренний контроль. Интегрированный в систему кредитного риск-менеджмента, контроллинг, несомненно, предполагает аудит, корректировку кредитных рисков, мониторинг поведенческих характеристик открытых рисковых кредитных позиций, управленческий учет и контроль. Однако ни одна из перечисленных составляющих не охватывает в полной мере понятие «контроллинг».
Контроль как понятие в отличие от контроллинга трактуется в контексте надзора, наблюдения с целью проверки, ревизии. В данном понятии отсутствует творческое начало, динамика и делается акцент на фиксацию фактов нарушений определенного вида и свойства. «Лингвистические джунгли» контроллинга раскрываются в Новейшем словаре иностранных слов и выражений: «Под контроллингом (англ. controlling) понимается систематический управленческий контроль, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы; осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшая задача экономического управления».
Международная ассоциация контроллеров определяет данное понятие как «Контроллинг — сопроводительный производственный сервис для руководства по целеориентированному планированию и управлению». Контроллинг охватывает поддержку принятия управленческих решений и обеспечение адаптации банковских инноваций, новых финансовых инструментов и инновационных банковских продуктов к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения. Иными словами, в ареал контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.
Уже в общих определениях контроллинга есть ссылка на действия, связанные с наблюдением, выявлением слабых мест и их коррекцией, совершенствованием механизма управления, процедур принятия решений, обоснования и достижения поставленных целевых установок. В отличие от обычного контроля, контроллинг, гармонично встраиваясь в систему кредитного риск-менеджмента охватывает:
· стратегическое планирование деятельности банка (определение целей, обоснование направлений развития);
· портфельный подход при оценке текущего состояния открытых рисковых кредитных позиций (анализ ситуации);
· реинжинириг банковских бизнес-процессов;
· усовершенствование системы отчетности и учета затрат;
· корректировку мер управленческого воздействия на кредитные риски.
Функциональные установки отделов банковского контроллинга за рубежом распространяются на следующие направления банковской деятельности: бюджетирование; стратегическое и оперативное планирование; внутренний отчет; инвестиционные расчеты; внутренний и внешний учет; управление ликвидностью; внешний отчет; налоговое планирование и управление; управление дебиторской задолженностью; страхование; внутренний аудит; информационную обработку.
Недавние исследования выявили следующие функции контроллера в США:
1. регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством;
2. процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ;
3. создание среды финансового контроля и налоговой отчетности;
4. чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и т. д.
Следовательно, контроллинг в системе кредитного риск-менеджмента проявляется посредством постоянного, стандартизированного анализа и регулирования ситуаций и отклонений в поведенческих характеристиках открытых рисковых кредитных позиций, базирующегося на концепции интегрированного менеджмента. Встроенный в кредитный риск-менеджмент контроллинг в качестве «второго фронта» управления кредитными рисками выступает гарантом информационного, аналитического и методического обеспечения управленческих решений в сфере реализации кредитных рисков, представляет регламентированный процесс, посредством которого контролируются и корректируются (регулируются) открытые рисковые кредитные позиции банка, обеспечивая их соответствие целям, планам и нормативным показателям.
4.
Задачи банковского контроллинга
Попытки применить контроллинг в управлении банком были сделаны в 1980-е годы. По сравнению с промышленными предприятиями банковский контроллинг имеет ряд специфических черт. В первую очередь это связано с тем, что для обеспечения надежности и устойчивости банковской системы сформировано специальное законодательство и создан пруденциальный надзор. В результате на деятельность банков накладывается ряд ограничений. Кроме того, некоторые особенности присущи структуре доходов и расходов банка: в структуре доходов наибольший вес составляют процентные доходы, а в структуре расходов высока доля постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг. Специфичность банковского контроллинга также проявляется в наличии дуализма в предоставляемых банками услугах в виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг: стоимостного — в результате приема, создания и передачи денежных средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии счетов вкладов и депозитов баланса и является причиной возникновения стоимостных издержек и выручки; физического — в виде результата труда человека, в том числе с использованием вычислительной техники.
Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга:
1. Построение и поддержание инфраструктуры, ориентированной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контроля, а также система управленческой информации должны соответствовать принятой концепции, в частности — ориентации на доходность.
2. Реализация специфических банковских функций контроллинга, чтобы путем последовательного, пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикла контроллинга.
3. Выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком. У контроллинга нет полномочий принятия решений, но он информационно и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.
Основные концепции контроллинга
| Ориентация концепции | Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции |
| На систему учета | Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия |
| На управленческую информационную систему | Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков |
| На систему управления: — с акцентом на планирование и контроль; — с акцентом на координацию; | Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением) |
5.
Стратегический и оперативный банковский контроллинг
В функцию контроллинга в банке входит координирование не только оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсюда происходит формальное разделение задач контроллинга на стратегические и оперативные.
Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха всего банка. Для обеспечения долгосрочного успешного развития банка осуществляется систематический поиск перспективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобальному перспективному управлению структурой коммерческой деятельности банка. Определяются элементы этой структуры (как правило, это различные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности.
Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долгосрочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.
Стратегический контроллинг формирует на длительный плановый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т.д.
Необходимость радикального улучшения поддержки принимаемых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете основных факторов влияния, определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, допускающих изменения в деятельности организации благодаря принимаемым решениям в зависимости от стратегических целей.
Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности и риска в краткосрочной перспективе. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т.д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не превышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляющие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосредственно к текущему временному интервалу, и тактический контроллинг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюджетного периода. В российских условиях в настоящее время соответствующие временные интервалы составляют от недели до месяца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга.
Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга представлены ниже (табл.1).
Таблица 1
| Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга | |||
| Фазы контроллинга | Стратегический контроллинг | Оперативный контроллинг | |
| Цели | Стратегический потенциал | Рентабельность | Финансовая стабильность |
| Задачи | • Решение проблем клиентов • Рынки • Клиенты • Преимущества в конкурентной борьбе | • Оборот • Издержки • Прибыль • Использование капитала | • ликвидность • Финансирование • Структура баланса |
| База | • Анализ потенциала | • Расчет результата с проведением сравнения плана-факта и формулированием выводов | • План-баланс • План отчета о прибыли и убытках • Согласование |
| Методы | •Анализ конкурентной ситуации •Анализ предприятий •Анализ рынков/ окружающей среды • Стратегическое планирование "люков" (разрывов) • Стратегическая калькуляция | • Расчет издержек по местам их возникновения • Расчет маржинальной прибыли • Полная и частичная калькуляция издержек • Проектные расчеты | • Планирование ликвидности • Средне- и краткосрочное финансовое планирование • Баланс движения средств • Двойная бухгалтерия |
| Результат | Стратегический план | Планирование результата | Планирование баланса и отчета о прибыли и убытках |
6.
Особенности контроллинга в банке
Контроллинг в банке включает в себя решение задач финансового анализа, контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников, среди которых:
— финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости, рыночных тенденций и конкуренции;
— контроль исполнения, включая контроль качества и рентабельности, предоставления услуг подразделениями и филиалами;
— оперативное управление денежными потоками и временно свободными средствами;
— управление проектами, в том числе инвестиционными;
— мониторинг, анализ и прогноз внешней среды, включая моделирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, развития новых продуктов, услуг, инструментов.
Для непосредственного принятия управленческих решений наиболее важными являются задачи финансового моделирования и управления финансовыми потоками. Модели разрабатываются для прогнозирования последствий принятия стратегических решений относительно финансового положения банка в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Основное преимущество финансовых моделей заключается в том, что они позволяют произвести оценку различных сценариев развития банка, переводя качественные показатели стратегического планирования в количественные показатели финансового анализа. Модели управления финансовыми потоками банка составляют фундамент для построения финансовых моделей и системы планирования банка в целом. Данные модели могут быть применены также для контроля банковского баланса, решения класса задач по оптимизации денежных потоков банка, сценарного анализа движения денежных потоков и других целей.
В силу того, что контроллинг представляет собой систему управления, ориентированную на доходность, основой и одним из главных инструментов банковского контроллинга является интегрированная система калькуляции издержек и оценки результатов деятельности банка. Причем калькуляция издержек и оценка результатов должны производиться в трех плоскостях деятельности банка:
— по видам продуктов и услуг;
— по клиентам и их группам;
— по сферам ответственности в самом банке.
Интегрированные модели калькуляции издержек базируются на том, что банковский продукт, или услуга, — это наименьшая единица калькуляции. Если свести все финансовые результаты по банковским продуктам, которые получил клиент, то получится прибыль (убыток) банка от обслуживания клиента. Такой расчет позволяет определить группу клиентов банка, являющуюся для него особенно доходной, которой следует интенсивно оказывать дополнительные консультационные услуги, и группу клиентов, от которой при случае можно отказаться. Финансовые результаты по всем клиентским группам составляют общий банковский результат по операциям с клиентами. Отдельные калькуляции банковских продуктов и услуг дают возможность скалькулировать деятельность структурного подразделения банка. Все калькуляции образуют общую калькуляцию банка.
Методы калькуляции издержек в банках строятся на таких базовых понятиях, как виды издержек (издержки на персонал, уплаченные проценты и т.п.), места возникновения издержек (управленческие издержки, производственные издержки, издержки на сбыт) и носители издержек. В результате расчета издержек по их носителям происходит отнесение издержек к отдельным производственным процессам, издержки рассчитываются на единицу продукции.
Существует два основных подхода к калькуляции издержек: метод частичной и метод полной калькуляции издержек. При методе частичной калькуляции издержек только часть издержек приписывается их носителю, а остальные переносятся в производственный результат другим способом, при методе полной калькуляции по носителям распределяются все издержки. Выбор метода калькуляции зависит от поставленной задачи и потребностей управленческого звена. Информация о величине издержек, связанных с производством и продажей того или иного вида продукта и услуги, позволяет к тому же определять нижнюю границу цены на банковский продукт.
Контроллинг, как подход к управлению банком, может быть определен как производственный подход. Это обусловлено тем, что, во-первых, данная концепция управления изначально разрабатывалась и применялась на предприятиях, а во-вторых, в ней предполагается, что трансформация банковских пассивов и собственного капитала в доходные активы есть своего рода производственный процесс с конечными результатами банковского производства. Такой подход к управлению банком предполагает наличие специфической терминологии, присущей банковскому производству, которая требует дальнейшей разработки и уточнения. В частности, для определения прибыльности банковских продуктов и услуг необходимо четко определить издержки, связанные с производством и продажей банковских продуктов и услуг. Кроме того, внедрение контроллинга в банк в прикладном плане необходимо начинать с решения базовых задач, а именно с решения задачи определения прибыльности банковских продуктов и услуг как низшего звена банковской калькуляции. В силу того, что контроллинг является интегрированным планированием, управлением и контролем за ростом, рентабельностью, ликвидностью, а также за сферой риска, то основной акцент при решении указанной задачи необходимо сделать на комплексном подходе, когда банковская операция рассматривается с позиции ее одновременного влияния на доходность, ликвидность, платежеспособность и риск банка.
Заключение
Внедрение систем контроллинга в банках является наиболее эффективным и перспективным направлением развития банковского дела. На сегодняшний день уже имеются определенные теоретические исследования в этой области. Следующий шаг — это разработка конкретных практических рекомендаций, методик, автоматизированных систем учета, программных продуктов, экономических моделей, создание и обобщение которых позволит вести речь о внедрении полноценной системы контроллинга в любом банке. Указанная задача не может быть решена специалистами одной области. Это должен быть совместный труд экономистов, программистов, бухгалтеров, аналитиков, менеджеров высшего и низшего звена.
Используемая литература
1. Ананькина ЕА Данилочкин С.В., Дерипаска О.В. и др. Концепция контроллинга // Управление изменением. — 2001.
2. Лебедев П.В. Контроллинг: теория, методика, практика. — Мн.: УП "ИВЦ Минфина", 2005.
3. Лебедев П.В. Проблемы контроллинга на современном этапе развития экономики // Бухгалтерский учет и анализ. — 2006.
4. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2007.
5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. АА Гурчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2000.
6. Ясинский Ю.М. Денежно-кредитная система и банковский контроллинг. — Мн.: БГУ, 2007.
