Реферат Эффективность управления мотивации на предприятие
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА. 5
1.1. Содержание понятия мотивации. 5
1.2. Основные виды мотивации персонала. 10
1.3. Теории мотивации. 16
1.4. Взаимосвязь мотивации и эффективности труда. 37
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «Уралтрубополимер». 43
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Уралтрубополимер». 43
2.2. Анализ системы мотивации в ЗАО «Уралтрубополимер». 45
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ В ЗАО «Уралтрубополимер». 49
ПРИЛОЖЕНИЕ А 51
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 54
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 56
ВВЕДЕНИЕ
По мере формирования рыночно-общественных отношений мотивирование персонала приобретает решающее значение для самореализации личности и развития человеческого капитала. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием.
« Как сделать так, чтобы люди работали лучше?» - этот вопрос интересует каждого, кто имеет в подчинении хотя бы одного сотрудника, не говоря уже о тех, кто вынужден решать его ежедневно в силу своей профессии, - директору или менеджеру по персоналу, руководителю отдела или фирме.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятия «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Эффективность функционирования отделов кадров в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетенции их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней.
Объект курсовой работы – мотивация персонала
Предмет – управление мотивацией персонала в ЗАО «Уралтрубополимер»
Основной целью курсовой работы является: разработать комплекс мер по совершенствованию системы мотивации персонала в ЗАО «Уралтрубополимер».
Для достижения выбранной цели были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть содержание понятия мотивации
2. Описать основные виды мотивации персонала.
3. Описать классические теории мотивации.
4. Выявить взаимосвязь мотивации и эффективности труда.
5. Проанализировать систему мотивации в ЗАО «Уралтрубополимер»
6. Разработать рекомендации по улучшению эффективности управления мотивации в ЗАО «Уралтрубополимер».
Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации внесли труды известных зарубежных и отечественных ученых:
Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — к ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.
Содержательные теории — это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.
Процессуальные теории — к теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.
Глава 1. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Содержание понятия мотивации
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”
С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности”. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [11].
Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации” [27]. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.).
|
|
| ||||
Рис. 1. Составные элементы мотивации
Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [21].
Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов [8]. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.
Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов. (Рис. 2.).
Первый – возникновение потребностей
Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.
Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.
|
| |||||
Рис 2. Схема мотивационного процесса
1.2.
Основные виды мотивации персонала
Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совмещение личных и общественных целей служит научной основой управления персоналом во всех организациях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.
Взаимодействие персонала и организации в рыночных отношениях строится, как правило, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения обшей конечной цели производства и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.
Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты:
- что он должен конкретно и в каких условиях делать;
- какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются;
- какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела;
- с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать;
- как будет оцениваться и вознаграждаться его труд;
- сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д.
От этого и ряда других факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека в отечественных организациях является в нынешних условиях одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.
Механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе управления персоналом в каждой организации. Путь к эффективному управлению персоналом проходит через понимание мотивов человека к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил побуждающих его к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием или мотивацией. Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека составляет научную основу управления персоналом.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования:
1. внешнее;
2. внутреннее.
Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.
Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.
Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации:
1. по результатам;
2. по статусу.
Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.
Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации [17].
Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.
В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и их конечные результаты деятельности. Среди них важное место занимает известная теория потребностей, а также теория обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из этих теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы как: усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации в организации позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов.
В отечественной экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К.Гастева о подготовке и выполнении работы и мотивации персонала, основой которых во все времена являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников.
Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам сопровождается повышением трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Это означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
1.3. Теории мотивации
Мотивирование возникает как более или менее продолжительный процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Происходит актуализация — переход в актуальное состояние — тех или других потребностей, желаний, стремлений, ожиданий личности и т.п., которые отвечают содержанию данной ситуации и индивидуальной оценке ее со стороны конкретного человека. Формируется своего рода «активное состояние», или «состояние активации» личности, которое стимулирует определенное поведение.
Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем кадрового менеджмента. Каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей? Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) — очень важны [19].
Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Это обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала.
Основой рыночной экономики является свободное производство и потребление материальных благ. Важнейшей или исходной позицией в рыночных отношениях является необходимость удовлетворения человеческих нужд или потребностей. На рынке под нуждой принято понимать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: товара, услуги, блага. Нужды людей многообразны и сложны. К ним следует отнести основные физиологические нужды человека в пище, одежде, тепле и безопасности, а также социальные нужды в духовной близости, влиянии и привлекательности и, кроме них, личные нужды в знаниях, самовыражении и др. Эти нужды не создаются усилиями людей, а являются исходными составляющими природы человека. Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя угнетенным и несчастным, склонным к конфликтам. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем больше он переживает, ищет пути достижения своей цели. Неудовлетворенный человек чаще всего займется поисками способа удовлетворения своей нужды, либо попытается ее заглушить. Как правило, нужда переходит в потребность людей.
Потребность человека характеризует его конкретную нужду, принявшую специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребности и желания человека очень разнообразны, но возможности их удовлетворения обычно ограничены. По основным своим признакам все потребности человека можно подразделять на абсолютные и относительные, высшие и низшие, положительные и отрицательные, прямые и косвенные, общие и особенные, постоянные и временные, обычные и чрезвычайные, беспрерывные и прерывные, настоящие и будущие, индивидуальные и коллективные, частные и государственные и т.д. Конкретные потребности людей выражаются в тех или иных объектах, позволяющих удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества и человека.
По мере развития общества растут и потребности людей. Производители пытаются сформировать прочную связь между выпускаемыми товарами и потребностями человека. Тот или иной товар пропагандируется и рекламируется как средство удовлетворения одной или нескольких специфических нужд человека. Однако потребитель выбирает только тот товар, который доставит ему наибольшее удовлетворение при имеющихся финансовых возможностях. Так потребность в дальнейшем превращается в спрос или запрос на конкретный товар. Спрос — это потребность, подкрепленная покупательной способностью людей на определенный товар. На рынке под товаром понимается все то, что может удовлетворить потребность или нужду человека и предлагается с целью его приобретения и использования или потребления. Чем полнее товар соответствует желаниям потребителя, тем больше продукции может выпускать производитель и выше получит он доход или прибыль. Товар как средство удовлетворения потребностей людей не ограничивается лишь физическими объектами. Товаром можно считать любое предложение о производстве и потреблении материальных и духовных ценностей, включая и человеческий капитал или трудовой потенциал человека.
Участие человека в экономической деятельности характеризуется его потребностями и возможностями их удовлетворения посредством рынка. Каждый человек выступает, с одной стороны, как потребитель различного рода благ, производимых предприятием, а с другой, как обладатель рабочей силы, знаний, умений и способностей, необходимых различным организациям для осуществления своей экономической деятельности. Взаимодействие потребителей и производителей, равновесие спроса и предложения осуществляется с помощью и посредством системы рынков, включающей не только рынок потребительских товаров и услуг, но и рынок экономических ресурсов, в том числе - рынок труда.
На рынке труда величина спроса на рабочую силу определяется потребностями производителей, количеством выпускаемой продукции, необходимым числом рабочих мест, продуктивностью труда работников, численностью желающих работать, их профессионально-квалификационным составом. На рынке товаров и услуг объем спроса формируется исходя из потребностей населения в той или иной продукции, а предложение - с учетом имеющихся у производителей ресурсов, в том числе количества (состава) рабочей силы. Следовательно, в том и другом случае потребности служат основным рыночным регулятором спроса и предложения на труд и на товар.
Система человеческих потребностей является также основой совершенствования управления персоналом в современной организации. Потребности людей определяют не только величину спроса на тот или иной товар, но и производственное поведение персонала. Одним из первых это заметил видный классик теории рыночной экономики А.Маршалл. «Жизнь, — писал он, — это поведение человека и возникающие в связи с ним мысли и чувства.
Движимые присущими нашей натуре побуждениями, все мы— знатные и простые, образованные и необразованные, каждый в своем кругу — стремимся понять закономерности своих поступков и приспособить их для своих собственных целей». Силу действующих побудительных мотивов в трудовом поведении человека принято в условиях рынка измерять денежной оценкой. Деньги служат вполне сносным мерилом движущей силы большой части побудительных мотивов, формирующих образ жизни людей, в том числе и производственное поведение персонала в организациях.
Современная теория управления персоналом позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по их происхождению можно считать психологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные — появляются с опытом. Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности, как и мотивы поведения человека, невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Как установили психологи, потребности человека служат основным мотивом к определенным его действиям как позитивным, так и негативным.
Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А.Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей. По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания человека. Они включают потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе и многие другие естественные потребности людей.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.
3. Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность и т.д.
4. Потребности в уважении - предполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительного отношения на производстве к персоналу и во всех сферах жизни и т.д.
5. Потребности самовыражения включают возможность самореализации человека, стремление его к развитию своего внутреннего потенциала, творческих способностей и т.п.
Пути удовлетворения пяти ступеней (уровней) потребностей по Маслоу следующие:
1. Пища, жилье, одежда, вода, отдых и другие естественные надобности.
2. Защищенность, уверенность в завтрашнем дне, сохранение устойчивости, доходов и возможностей.
3. Общность (групповая), одобрение, дружба, контакт с окружающими.
4. Профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, самоуважение, репутация, статус.
5. Реализация своего потенциала, получение новой информации. Знаний, полномочий и т.д.
Теория иерархического построения потребностей Маслоу показывает, как потребности воздействуют на мотивацию человека к труду и как воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.
При использовании теории Маслоу следует учитывать, что:
1) потребности проявляются по-разному в зависимости от таких ситуационных факторов, как содержание работы, положение в организации, возраст, пол и др.;
2) на практике не наблюдается жесткой иерархии потребностей;
3) удовлетворение более высоких потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию (например, Маслоу считал, что потребность самовыражения по мере удовлетворения может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию);
4) средства удовлетворения потребностей можно лишь условно «привязать» к определенной группе потребностей, на практике то или иное средство направлено на удовлетворение нескольких групп потребностей. Например, система оплаты труда направлена на удовлетворение всех групп потребностей. Она позволяет человеку питаться, одеваться и т.д. Стабильный заработок служит гарантией безопасности и здоровья работнику и членам его семьи, создает уверенность в завтрашнем дне. Человек трудится в коллективе и вместе со своими коллегами получает заработную плату, результаты его труда зависят от успехов фирмы и коллектива в целом и это проявляется через оплату труда. Этим подчеркивается принадлежность работника к коллективу и причастность к общим успехам, результатам [12].
Признание заслуг работника обычно сопровождается увеличением его заработка. Стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков на практике сопровождается предоставлением работнику соответствующих возможностей, и реализация этих устремлений позитивно отражается на заработке, так как повышает эффективность индивидуального труда и организации в целом.
В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уровня, то есть с физиологических потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Существуют и другие классификации людских потребностей. Одни авторы выделяют такие человеческие потребности, как существования, связи и роста, другие — достижения, соучастия и власти. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации потребностей людей, включающую совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения человека. Все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными, так как недостаточно учитывают все индивидуальные потребности различных категорий персонала. В принципе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, по-видимому, просто не существует.
Теория "потребностей", предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы:
1. потребности существования;
2. потребности связи;
3. потребности роста [21].
Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.
|
Рис. 1.3.1. Связь теории Альдерфера с теорией А.Маслоу.
Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.
Происходит движение от более конкретных потребностей к менее конкретным и, если потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, изменяет движение на противоположное — сверху вниз. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей организации. Если, например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования конкретного работника.
Рис.1.3.2. Связи между потребностями в теории К.Альдерфера.
Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности следующим образом:
1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;
2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими;
3) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.
Если потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Но при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем индивидуальный.
Данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ, в которых экономика страны хорошо развивается. Наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Люди с высокой потребностью достижения имеют повышению самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, их самооценку нужно пытаться корректировать.
Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако часто люди с высокой потребностью достижения не реализуют ее в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, нежели те, к которым они готовы. Для людей, занимающихся индивидуальной предпринимательской деятельностью, желательно иметь высокую потребность достижения, но, если человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать проблемы ему и его окружению.
Работники с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения в коллективе, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Такие люди предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми (коллегами и клиентами). Им нужно регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и активно взаимодействовать с широким кругом людей.
Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с. необходимостью выполнять властные функции. Поэтому лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.
Потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов, которые различно действуют на человека в организации.
Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назвал их факторами неудовлетворенности. Реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень, несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание, продвижение, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое руководство.
Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением - внешними факторами. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, поэтому они не играют мотивирующей роли.
При наличии у « работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.
Другая группа факторов — удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет) уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.
Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы - внутренними по отношению к работе факторами. Они оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и могут способствовать хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.
Менеджер после устранения неудовлетворенности должен воздействовать на мотивирующие факторы, пытаясь добиться высоких результатов труда через достижение состояния удовлетворенности. Мотивировать работников с помощью гигиенических факторов - занятие бесперспективное.
Теория ожидания — одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.
Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума. а также Л. Портера и Э. Лоутера.
В ее основе лежит общий подход к процессу мотивации:
Рис.1.3.3. Алгоритм теории ожидания.
Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.
Возможны три варианта влияния усилий человека на вероятность получения вознаграждения:
1) вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий, поэтому оно не является стимулирующим фактором;
2) существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую активность и является мотивом труда, при этом связь носит вероятностный характер и человек оценивает эту вероятность. Он может прилагать усилия, если это увеличивает вероятность получения вознаграждения;
3) связь усилий и вознаграждения несущественна, человек чувствует это, он может отказаться от деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность вознаграждения.
Таким образом, связь между усилиями и вознаграждением стимулирует труд, но вознаграждают не за усилия, а за результаты труда. Поэтому на пути к вознаграждению появляются еще два важных рубежа:
1) качественно выполняемая работа как процесс достижения результата;
2) результат труда.
Почему выделяется именно качественная работа? Потому, что некачественная работа и малые усилия обычно приводят к плохому (неудовлетворительному) результату и, как следствие, к наказанию.
Создавая систему мотивации труда (конкретного вид деятельности) необходимо четко уяснить:
1) какие усилия необходимы и достаточны для качественного выполнения работы;
2) какую работу можно считать качественной, т.е. потенциально приводящей к удовлетворительным результатам;
3) какой результат следует считать удовлетворительным или воспринимается удовлетворительным, хорошим, отличным. При этом необходимо понимать, что ценность результата может быть определена только в конкретной ситуации в процессе вовлечения конкретных людей в конкретный трудовой процесс, и даже деньги не являются универсальным вознаграждением для всех.
Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от ряда факторов:
1) способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые зависят от личных качеств работника и его подготовки к определенному виду деятельности:
2) четкости постановки задачи — человек должен ясно представлять предъявляемые к нему и выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой, знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;
3) ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы качественно. Недостаточность ресурсов, их низкое качество может свести на нет усилия работника добиться приемлемого результата и получить вознаграждение, адекватное усилиям.
Оценка способностей и свойств человека должна производиться с учетом закономерности неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки, невозможности одного человека постичь другого человека так же достоверно как самого себя, чтобы принимать серьезные решения относительно этого человека как относительно самого себя. Работник должен быть уверен, что существует связь между качеством выполняемой работы и результатом. Сложные системы вознаграждений, которые непонятны работникам, рождают у них обоснованную или необоснованную уверенность, что такой связи не существует. Возможны следующие типы результатов:
1) внутренние результаты, которые являются непосредственным результатом выполнения работы. Такие результаты рождают внутреннее чувство достижения результата, а не даются извне. К ним относятся положительные эмоции от выполнения работы;
2) внешние результаты — это обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения (морального или материального).
К внутренним результатам относят: самоуважение, уверенность в собственном превосходстве над коллегами (в чем-либо); чувство достижения, познания нового; чувство выполнения чего-то нужного, внесения важного вклада в работу; усталость и другие. В своем спектре внутренние чувства могут изменяться от страдания через безразличие к наслаждению.
К внешним результатам следует, прежде всего, отнести:
- зарплату, премию, доплату, надбавку или их потерю; положение в фирме и за ее пределами; дополнительные льготы и особые условия работы; благоприятные (комфортные) рабочие условия;
- разнообразие деятельности; официальное признание хорошего выполнения работы, похвала; продвижение по службе, перевод на другую работу, зачисление в кадровый резерв на руководящую должность, планирование карьеры; помощь и поддержка:
- предоставление возможности получать образование, повышать квалификацию, приобретать новую специальность; свободное время и отдых; социальные льготы, обеспечение и наказание; участие в управлении; участие в собственности; участие в доходах, прибылях фирмы; делегирование полномочий, увеличение автономности, расширение обязанностей; повышение личной ответственности и заинтересованности; метод личных планов, кружки качества; учет продолжительности усилий в системах вознаграждения «за выслугу лет»; развитие соперничества и соревнования; предоставление творческой работы; гибкие графики работы; комфортные условия труда и отдыха; присвоение званий и рангов; поощрение создания неформальных групп, их деятельности и участия в решении проблем производства; личный пример лидера; создание системы страхования работников; создание системы питания, для работников; обучение производственным отношениям; поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя какого-либо действия, установление отношений с этим кругом лиц в результате выполнения определенного действия, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п., а также возможное отрицательное значение в оценке внешних «вознаграждений», например, получение дополнительной загрузки, выключение из определенной группы социального окружения и др.
Портера-Лоулера:
Рис.1.3.4. Модель Портера-Лоурера.
Модель имеет широкие возможности интерпретации. В модели использованы следующие факторы:
1. Результаты трудовой деятельности.
2. Усилия.
3. Оценка способностей и свойств человека.
4. Оценка человеком собственной роли.
5. Внутренние вознаграждения.
6. Внешние вознаграждения.
7. Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение».
8. Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.
9. Удовлетворение.
10. Ценность вознаграждения.
Важное значение в выборе правильных мотивирующих воздействий и в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации, которая проявляется тем больше, чем большее число людей использует какую-либо информацию на входе и на выходе любого процесса, а также закономерность психологической самозащиты, которая подчеркивает тот факт, что человек, придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее, а ведущим мотивом его социального поведения является сохранение личностью статуса, собственного достоинства.
Спектр внешних мотивирующих воздействий широк. Иx знание, понимание помогает руководителю верно найти средства мотивации деятельности и удовлетворения потребностей конкретных работников. Ожидания и представления работника об организационном окружении и его месте в нем определяют следующие факторы:
- место индивида в организации;
- выполняемая работа;
- желательное вознаграждение.
Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней предполагают:
- квалификационные и личностные характеристики, необходимые для выполнения конкретной роли (работы);
- требуемый результат работы;
- возможное вознаграждение.
Согласовать ожидания работника и организации трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий. Кроме того. Для каждого человека комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна, а структура обобщенного ожидания и относительная степень значимости отдельных ожиданий работника сами зависят от множества факторов (личностных характеристик, целей, конкретной ситуации, характеристики организации и др.). На это согласование должны быть направлены усилия руководителя.
Чтобы упорядочить этот процесс, можно сформировать группу основных ожиданий индивида, которые составляют ожидания по поводу: содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на работе; степени ответственности и риска; престижа и статуса работы; степени включенности работы в более широкий трудовой процесс; безопасности и комфортности условий на работе;
признаний и поощрения хорошей работы; системы оплаты труда; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих труд и отдых; отношений между членами организации или конкретных лиц, работающих в организации.
В свою очередь организация ожидает от человека, что он проявит себя как: специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; член организации, (команды), способствующий успешному функционированию и развитию организации; человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; член коллектива, способный поддерживать процессы коммуникаций и хорошие отношения с коллегами; член организации, разделяющий ее ценности; работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне; член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.
Как с теоретических, так и с практических позиций являются особенно важными не только классификация потребностей, но и обоснование уровня их удовлетворения. В первом отечественном учебнике по управлению персоналом профессор Б.М.Генкин предложил выделять относительно потребностей существования людей три основных уровня их удовлетворения:
1. минимальный,
2. нормальный,
3. роскошный.
Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека и создает объективную возможность появления социальных и духовных потребностей. На большинстве отечественных предприятий до настоящего времени пока даже этот уровень потребности не обеспечен для многих категорий работников, о чем свидетельствуют длительные невыплата зарплаты, наличие трудовых конфликтов, коллективных забастовок, массовых манифестаций.
Нормальный уровень удовлетворения физиологических потребностей может быть установлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой этого уровня может служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответствовать минимальный уровень заработной платы.
Уровнем роскоши можно считать значительное превышение нормального уровня удовлетворения физиологических социальных и духовных потребностей человека. В современных условиях этот уровень имеют крупнейшие российские предприниматели, члены, семьи которых своим укладом жизни и личным богатством демонстрируют свое высокое положение и превосходство над всеми остальными людьми [13].
Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей, а также общих доходов и многих других факторов, которые необходимо учитывать в действующих на отечественных предприятиях и фирмах системах управления персоналом.
1.4.
Взаимосвязь мотивации и эффективность труда
Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, издержками производства, затратами энергии человека, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации работников и системы управления персоналом в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях, кроме известных общих показателей, следует также использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:
1) экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;
2) полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает и способен работать;
3) экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;
4) экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;
5) справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не должна пребывать в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.
Основные экономические цели каждой организации тесно связаны с его производственной деятельностью и, как правило, достаточно полно отражаются в отчетных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе.
Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития.
Экономический подход к обоснованию стратегических целей развития организации требует микроэкономического анализа и выявления текущих задач всех составных элементов конкретной производственной или социальной системы. Эффективное функционирование всякой системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с задачами, входящих в нее подсистем. Объективные цели организации могут не только не совпадать, но и могут противоречить основным задачам отдельных подразделений или конфликтовать с целями различных категорий персонала. Именно подобные незапланированные или скрытые цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит на практике к совершенно иным, чем ожидалось, конечным результатам. Нормальное функционирование конкретной производственной подсистемы, допустим, цеха, участка или бригады, в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных скрытых или непредвиденных целей. Поэтому социально-экономический механизм управления персоналом на том или ином производственном объекте должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы сочетание внутренних личных целей людей в процессе труда с общими целями всей организации или фирмы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигнутую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов персонала. Воздействие на социальную эффективность можно оценить и измерить индикатором — «удовлетворенность персонала своей работой».
Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их личных целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень удовлетворенности персонала отражает разный уровень достижения социальных целей организаций. Это значит, что критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации персонала, можно считать степень достижения поставленной цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование организации стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. При достижении экономической и социальной цели должен быть сохранен баланс интересов персонала и организации. Он может считаться достигнутым тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение, как в вопросах производства продукции, так и мотивации персонала.
С точки зрения мотивационного воздействия на работников организации и основные результаты их трудовой деятельности, наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможность и готовность индивида к работе, а также условия труда. Возможности человека отражают его способность к труду, характеризующаяся уровнем знаний, умений, здоровьем, выносливостью и многими другими качествами. Готовность к труду относится к склонностям человека выполнять свою работу, характеризует зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и т.д. Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность работы и находятся вне его прямого воздействия, к примеру, обрабатываемые материалы, тяжесть предметов и т.д. На результативность труда персонала оказывают мотивирующее воздействие и такие факторы, как стиль руководства, четкое осознание цели работы и др. Влияние всех рассмотренных факторов в целом отражается на результатах труда, его продуктивности и эффективности.
В системе мотивации трудовой деятельности персонала следует различать два уровня результативности труда, названные Б.М.Генкиным как:
1. приемлемый и
2. стимулирующий.
Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда. Он считается субъективно приемлемым каждым работником и его не следует стимулировать.
Стимулирующий же уровень представляет степень перевыполнения норм труда свыше 100%. Для большинства категорий персонала этот уровень может стимулироваться за счет распределения материального вознаграждения, получаемого в результате повышения производительности труда [6].
В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг; условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью); отношением к труду и уровнем заработной платы; наличием прогулов и потерь рабочего времени: числом конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если организация или иная система обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов для всех своих работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в эту систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От того, насколько организация или ее подразделение мотивированно определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат. Стимулирование требуемого уровня результативности труда работников можно добиться двумя путями:
- либо подбирая персонал с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами:
- либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как материального, так и морального.
Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда путем внешней мотивации является одной из важнейших задач, решаемых как руководством организации, так и всей действующей системы управления персоналом. Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка. В современных условиях, как нам представляется, можно с высокой точностью оценить влияние мотивации в любой организации по важнейшим показателям финансово-экономической деятельности. Если организация постоянно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства, обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим сотрудникам, то все эти факторы уже сами являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой мотивации, но и результативности работы всего персонала и в целом организации. В рыночной экономике само выживание организации является важным свидетельством того что, там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. На рынке без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной выплаты заработной платы всякая организация становится неконкурентоспособной. Поэтому можно считать наличие высокой оплаты труда персонала в организации самой надежной оценкой эффективности мотивации коллектива работников.
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «Уралтрубополимер»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Уралтрубополимер»
Закрытое акционерное общество «Уралтрубополимер» основывалось и является по настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия – закрытое акционерное общество.
ЗАО «Уралтрубополимер» является одним из 3-х крупнейших торговых оптово-розничных предприятий на территории Урала. На протяжении всего своего существования фирма специализируется на поставках полиэтиленовых труб для водоснабжения, газоснабжения, отопления, канализации, фитингов: фитингов ПНД, фитингов для ПЭ труб, фитингов компрессионных, а также сопутствующего оборудования для водоснабжения, газоснабжения, отопления и наружной канализации. ЗАО «Уралтрубополимер» взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У ЗАО «Уралтрубополимер» сложились прочные связи с поставщиками и партнерами. В отличие от других торговых компаний, ЗАО «Уралтрубополимер» долгое время ведет продажу качественной и недорогой продукции, быстро и на высоком уровне предоставляют услуги.
2004 год считается основание предприятия, когда началась торговая деятельность. Шесть лет фирма работает на арендуемой территории с площадью для пластиковой трубы с козловым краном, складами для фитингов и помещением для кладовщика и грузчика.
ЗАО «Уралтрубополимер» постоянно ориентируется на расширение ассортимента предлагаемого товара, поэтому фирма всегда открыта для сотрудничества с предприятиями-производителями. В настоящее время ассортимент товара представлено около тысяч наименований товара. Товар проходит путь, минуя посредников напрямик от производителя, автотранспортом на склад ЗАО «Уралтрубополимер», этим и объясняется его низкая стоимость при ориентировании на потребителя. При составлении заявки фирме-поставщику обязательно учитываются желания и мнение клиентов.
Единоличным исполнительным органом ЗАО «Уралтрубополимер» является директор в лице Акмалетдинова Даниэля Сагитовича. Директор осуществляет текущее руководство детятельности фирмы и подотчетен общему собранию акционеров. Организационная структура предприятия представлена в приложении А.
За шесть лет существования подтвердила финансовую самостоятельность ЗАО «Уралтрубополимер», сбалансированная корпоративная (портфельная) стратегия (т.е. стратегия, которая описывает общее направление роста организации, развития ее производственно-сбытовой деятельности) показывает, как управлять эффективно, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия фирмы.
Характеристика организации
| 1. Полное и сокращенное название организации | ЗАО «Уралтрубополимер» |
| 2. Организационно- правовая форма | Закрытое Акционерное Общество |
| 3. Фактический адрес | 620017, Свердловская обл., г. Екатеринбург, пр. Космонавтов, 15, оф. 410 |
| 4. Год создания | 2004 |
| 5. Отрасль народного хозяйства | Промышленность |
| 6. Подотрасль | Торговля и услуги |
| 7. Основные виды продукции и услуги | Продажа товаров, оказание различных услуг: доставка товара, помощь в правильном выборе товара, монтаж. |
| 8. Выручка от реализации товаров и услуг | От 1 000 до 1 500. тысяч рублей в месяц, что составляет около 15 600 тысяч рублей в год |
| 9.Средне списочная численность персонала | 8 человека |
ЗАО «Уралтрубополимер» является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли. Существование организации стабильно и надежно, так как она получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования тура своих работников, так и всех внешних компонентов.
2.2. Анализ системы мотивации в ЗАО «Уралтрубополимер»
В управлении персоналом ЗАО «Уралтрубополимер» применяется экономический метод управления - материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
По словам директора, основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ фирма самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены приказом о премировании специалистов отдела продаж компании ЗАО «Уралтрубополимер» представленные в приложении Б, утверждаемым директором. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Приказом. Но на практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премии для рабочего персонала, а также для сотрудников по продажам не ведется отчет по валовой прибыли по которой начисляется премия.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами торговой деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
· должностного оклада,
· премий
Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителю, бухгалтеру, офис-менеджеру, работникам склада устанавливаются директором фирмы на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. Оклады работникам отдела продаж рассчитываются исходя из суммы валовой прибыли с личных продаж.
При оплате труда рабочих применяется:
· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;
· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования отдела продаж является выполнение установленных месячных планов от суммы валовой прибыли за реализованный товар. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение плана продаж.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
· совершение дисциплинарного проступка;
· причинение материального ущерба фирме или нанесение вреда её деловой репутации;
· допущение грубых ошибок в работе, повлекших тяжкие последствия для предприятия или клиента;
· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
· нарушение правил торговли;
Конкретный размер снижения премии определяется директором ЗАО «Уралтрубополимер» и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
· совершение прогула,
· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
· распитие спиртных напитков на территории фирмы,
· совершения хищения имущества предприятия.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных и экономических методов управления. Но не используемые ЗАО "Уралтрубополимер" социально-психологические методы не эффективно осуществляют духовное стимулирование, не создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.
Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении своими продажами.
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ В ЗАО «Уралтрубополимер»
Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Руководитель должен быть и тонким психологом, должен прекрасно разбираться в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.
Стимулирование труда не должен опираться только на экономический метод управления.
Для эффективной работы так же нужно использовать социально-психологический метод стимулирования персонала. Необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
· Развитие системы управления конфликтами,
· Формирование и развитие организационной культуры.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Таким образом на предприятии ЗАО «Уралтрубополимер» необходимо применить следующие методы:
- ставить четкие поставленные цели, что где, когда и зачем, чтобы работник понимал, что нужно сделать и в какой срок, также отслеживать это регулярно раз в неделю, потому что часто человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясных формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь.
- надо расширить соц.пакет ввести туда на выбор оплату проезда, посещение тренажерного зала или бассейна, можно ввести дотацию на питание, это так называемый буфетный принцип [5], однако это система имеет один очень существенный недостаток- сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документарной. Но если тот же самый бухгалтера будут замотивирован, он будут справляется с поставленной задачей.
- также особо отличившемуся сотруднику можно будет предоставить поездку в Санкт-Петербург или Москву дней на 7-10, человек и хорошо отдохнет и будет замотивирован и дальше успешно работать, а другим будет ярким примером, как надо работать.
- обязательным условием также является пересмотр заработной платы каждые полгода. Пусть это будет не большой по 500рублей, но плюс премии и надбавки, и расширенный соцпакет, вместе будет получатся сумма которая будет устраивать всех в течении года. В дальнейшем, надо проводить опросы, и смотреть, что не хватает сотруднику для успешной работы.
- нужно создать отдел снабжения и взять менеджера по снабжения для того, что бы снять эти обязанности с директора и менеджеров отдела продаж.
Если директор действительно заинтересована, в том , чтобы сотрудники успешно работали, мотивирование просто не обходимо.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура ЗАО «Уралтрубополимер»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Образец приказа о премировании специалистов отдела продаж компании «Ураплтрубополимер
ПРИКАЗ
о премировании специалистов отдела продаж
компании «Уралтрубополимер»
В стремлении увеличить доходы компании «Уралтрубополимер» (далее – Компании), планировать текущие затраты, интенсифицировать по привлечению клиентов и усилить стимулирование сотрудников
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. С 8 февраля 2010 года установить ежемесячные личные планы продаж специалистов пр продажам Компании (далее – Сотрудников). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на продукцию Компании, поступивших от клиента данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце.
Комиссионные выплаты Сотруднику установить в размере 12% от суммы валовой прибыли, которая равна сумме оплате клиента. Личный план по валовой прибыли:
150 000 рублей в месяц.
2. Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициентв соответствие с выполнением Сотрудником личного месячного плана продаж (таблица А) и суммируются с окладом данного Сотрудника. Оклад Сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.
Таблица А
| Выполнение личного месячного плана продаж | Плановый коэффициент |
| Свыше 150% | 1,2 |
| Свыше 100% | 1,0 |
| 90-99,99 % | 0,95 |
| 70-89,99% | 0,9 |
| 50-69,99% | 08 |
| Менее 50% | 0,6 |
| Менее 30% | 0 |
| Дополнительно | |
| 200% и выше | индивидуально |
3. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников плановый коэффициент равен 1 (единице).
4. Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 3% валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.
5. В переговорах Сотрудника с клиентом для успешного заверешения продажи может принять участие один из опытных сотрудников Компании – «эксперт». Он привлекается по инициативе самого Сотрудика или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли «эксперта»), если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого Сотрудника. Цели привлечения «эксперта» - успешно завершить продажу и передать опыт Сотруднику (наставничество).
В таком случае валовая прибыль от котракта с клиентом делится в соотошении: 70% -
сотрудику, ведущему клиента, 30% - «эксперту».
6. Срок действия данного приказа до 1 аперля 2011 года.
Директор Акмалетдинов Д.С.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения курсовой работы были поставлены и выполнены следующие задачи:
1. Рассмотрено содержание понятия мотивации.
Потребность человека характеризует его конкретную нужду, принявшую специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребности и желания человека очень разнообразны, но возможности их удовлетворения обычно ограничены. По основным своим признакам все потребности человека можно подразделять на абсолютные и относительные, высшие и низшие, положительные и отрицательные, прямые и косвенные, общие и особенные, постоянные и временные, обычные и чрезвычайные, беспрерывные и прерывные, настоящие и будущие, индивидуальные и коллективные, частные и государственные и т.д.
2. Описаны основные виды мотивации персонала.
Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. И в зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать давай вида мотивирования:
- внешнее;
- внутреннее.
Работник интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты.
3. Описаны теории мотивации.
Существует много теорий мотивации. В курсовой работе были рассмотрены такие теории как:
- теория иерархического построения потребностей А. Маслоу;
- теория «потребностей», предложения Клейтоном Альдерфером;
- теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
- теория двух факторов Герцберга
- Теория ожидания В. Врума.
4. Выявлена взаимосвязь мотивации и эффективности труда.
С точки зрения мотивационного воздействия на работников организации и основные результаты их трудовой деятельности, наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможность и готовность индивида к работе, а также условия труда. Возможности человека отражают его способность к труду, характеризующаяся уровнем знаний, умений, здоровьем, выносливостью и многими другими качествами. Готовность к труду относится к склонностям человека выполнять свою работу, характеризует зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и т.д.
5. Проанализирована система мотивации в ЗАО «Уралтрубополимер».
Рассмотрена краткая характеристика ЗАО «Уралтрубополимер», история предприятия, его организационная структура, фактическое положение на рынке. При рассмотрении системы мотивации в компании были выявлены некоторые проблемы и ошибки, сделанные руководством фирмы при построении мотивационной модели.
6. Разработаны рекомендации по улучшению эффективности управления мотивации в ЗАО «Уралтрубополимер»
Здесь сформулированы принципы, применяя которые, можно достичь наиболее полной отдачи от работы персонала, а соответственно и повысить прибыль предприятия.
Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эфективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудавлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.:Дело, 1993.
2. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджемент. – М., 1996.
3. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1997.
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.
5. Е. П. Ильин Мотивация и мотивы Питер 2006г.320с
6. Светлана Иванова Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?
2006, Альпина Бизнес Букс, 288с.
7. О. В. Кондратьев, М. В. Снежинская, Ю. Е. Мелихов Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы Альфа-Пресс 2005г.,245с
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.
9. Климов Е.А. Психология профессионала. – М., 1996.
10. Макс Ландсберг Дао мотивации. Вдохновляй себя и других 2005, Олимп-Бизнес, 192с.
11. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
12.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
13. Боб Нельсон, Дин Спицер 1001 способ признания и вознаграждения. Полный справочник 2008, Вильямс, 448с.
14. Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 1988.
15. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.
16. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001.– (Серия «Управление персоналом»).
17. Ш. Ричи, П. Мартин Управление мотивацией 2004, Юнити-Дана, 400с.
18. Наталья Самоукина Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах 2006, Вершина, 224с.
19. Наталья Самоукина Эффективная мотивация Вершина 2006г. 224с
20. Система управления персоналом на предприятиях. – М.: Всероссийский центр производительности., 1993.
21. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.
22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. АО “Бизнес-школа”, 1995.
23. Травин В.В., Дятлов В.А.. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 1996.
25. Райнхард Шпренгер Мифы мотивации 2005, Духовное познание, 296с
26. Щекин Т. Профессия – менеджер по кадрам / Кадры, персонал. – М.: 1993.
27. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.
