Реферат Повышение квалификации кадров АО КазТрансОйл

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 23.11.2024

ВВЕДЕНИЕ
Согласно Трудовому кодексу Республики Казахстан  работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Совершенствование и развитие материально-вещественных факторов производства и, прежде всего разработка, внедрение и освоение новых технологий требует систематического повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня работников, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении заинтересованы и предприятия, и сами работники, поскольку требования к качеству рабочей силы постоянно повышается.

Вопросы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров в условиях рыночной отношений приобретают особую актуальность.

В современных условиях перед профессиональным обучением рабочих кадров вcтал целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств и изменением требований к качеству рабочей силы.

Современное производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации в условиях рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии исчезают, другие появляются. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Все это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров.

Объектом исследования данной работы является Национальная компания  АО  «КазТрансОйл», крупнейшее нефтетранспортное предприятие Казахстана. В его задачу входит обеспечение стабильного роста объемов перекачки нефти, качественного технического обслуживания и безопасной эксплуатации магистральных линий, а также ввод в строй новых веток трубопроводов в перспективных направлениях

Политика, проводимая на предприятии, обеспечивает постоянное совершенствование своей отрасли. Поэтому руководство предприятия уделяет большое внимание работе с кадрами, как в плане социального обеспечения, так и  в плане обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Предметом – является система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Цель данной работы состоит в оценке организации подготовки, переподготовки и повышение квалификации кадров АО «КазТрансОйл», выработке мероприятий по ее совершенствованию, которые базируются на изучении и анализе применяемых форм и систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

Исходя из цели, задачами являются:

- проанализировать систему  обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- выявить особенности, достоинства и недостатки данной системы и сформулировать предложение по совершенствованию оптимальной системы повышения квалификации на предприятии.

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в Республике Казахстан, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов В.В. Адамчука, Р.С.Каренова, Р.А.Фаттхудинова, Л.Д. Столяренко.

Для выполнения работы были использованы данные учета и отчетности Департамента управления персоналом.  Работа состоит из трех глав. В первой главе описаны теоретические аспекты обучения и повышения квалификации кадров. Во второй главе описан анализ системы обучения и повышения квалификации кадров компании. В третьей описаны основные направления совершенствования системы обучения и повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1            Экономическая сущность  подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.
 Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров. Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

-                     Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации;

-                     Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня – это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Квалификация – это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой – уровень развития самого работника.

Повышение квалификации работников- развитие подготовленно­сти работника к выполнению работ более высокой сложности, точно­сти и качества

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

Обучение и подготовка – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

  Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Действительно, изменяя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре рабочих мест - с учетом всей рабочей силы.

  Ранее предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания поее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно и вполне независимо от каких-либо других органов управления, что имеет как свои плюсы, так и минусы.

 С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профессионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

  Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1)  выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2)  определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3)  правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4)  выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5)  изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.
1.2 Основные формы обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров
Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождения каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

На практике существуют три ступени обучения – начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин. Рабочие последовательно проходят обучение в ПТУ, техникумах, в вузе.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

-                     обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

-                     подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов различного профиля и т.д.), путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала.

Вариантами здесь выступают:

·                   Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам.

·                   Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышении внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс  работников,  не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу.

Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод имеет недостатки: Вы или Ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении; работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности; работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

-                     занятие проводятся опытными экспертами;

-                     используются современное оборудование и информация;

-                     работники получают заряд свежих идей и информации.

Недостатки:

-                     это может быть дорого;

-                     курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

-                     работники могут быть не  настроены  проходить обучение в свое свободное время.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Существуют следующие методы обучения персонала:

·                   Традиционные методы обучения персонала:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.

·                   Активные методы обучения персонала:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый – собственно профессиональная подготовка. Второй – последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Рассмотрим эти вопросы применительно к отдельным видам обучения рабочих на предприятиях.

 Подготовка кадров рабочих. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.


<sup>Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия</sup>, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего — получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка).

   Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют от 3 до 6 месяцев - в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

  При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту - либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности изучаемой профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах либо в специализированных (в том числе, и лицензированных частных) учебных заведениях.

Переподготовка рабочих кадров.С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется прямо на предприятии (конечно, если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).


Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках лучшей работы, условий труда и т.п.).

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее форма — обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

- численности высвобождаемых работников;

- контингента высвобождаемых работников;

- возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

- доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации рабочих. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности. Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения — изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения. Другим индикатором может быть рост бракованной по вине рабочего продукции.


Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого уровня, в целях повышения квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако, следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник - это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства. Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача — краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

   Таким образом, подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. По месту проведения различают внутренне и внешнее обучение. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Обучение вне рабочего  места предполагает использование таких методов как: наставничество, ротация, производственный инструктаж, стажировка и другие методы.

   С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как подготовка  кадров рабочих, повышение квалификации  руководителей, специалистов и служащих.

Система обучения, переподготовки и повышения квалификации подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА    АО «КАЗТРАНСОЙЛ»

2.1 Общая характеристика и технико-экономические  показатели  компании

В целях соблюдения интересов Республики Казахстан в вопросах транспортировки нефти, экспорта и импорта нефти и нефтепродуктов, постановлением Правительства Республики Казахстан от 2 апреля 1997 года №461 было создано закрытое акционерное общество «Национальная компания по транспортировке нефти «КазТрансОйл» (далее – ЗАО «НКТН «КазТрансОйл») со 100-процентным участием государства в его уставном капитале.   31 мая 2004 года ЗАО «КазТрансОйл» переименовано в АО «КазТрансОйл».
Компании были переданы все существующие магистральные нефтепроводы и водоводы Казахстана.

Миссия:

- Представление экономических интересов Республики Казахстан в области транспортировки нефти.

- Создание и эксплуатация безопасных и эффективных систем транспортировки нефти.

- Своевременное предоставление качественных и конкурентоспособных по цене услуг по транспортировке нефти.

- Развитие комплекса дополнительных услуг, связанных с транспортировкой нефти.

Видение: общество – высокоэффективная, конкурентоспособная и прибыльная компания по транспортировке нефти с современной диверсифицированной нефтепроводной инфраструктурой. Главный принцип – равный доступ к системе магистральных нефтепроводов для всех грузоотправителей.

 Стратегические цели Общества:

- Сохранение / увеличение текущих и будущих доходов;

- Оптимизация затрат;

- Повышение эффективности капитальных вложений (инвестиций);

- Развитие существующей системы магистральных нефтепроводов и участие   в строительстве и эксплуатации новых экспортных нефтепроводов;

- Построение высокоэффективной нефтепроводной компании;

- Совершенствование существующей системы организации труда и развития кадрового потенциала;

- Обеспечение соблюдения требований в области охраны труда и промышленной безопасности, сохранности окружающей среды и экологической безопасности производства.

Главными направлениями деятельности АО «КазТрансОйл» являются:

- услуги по транспортировке нефти по магистральным трубопроводам –приём, перекачка, перевалка, слив, налив, хранение и смешение нефти;

- услуги по подаче воды;

- участие в разработке и выполнении государственных и национальных

программ развития нефтегазового сектора;

- осуществление деятельности по эксплуатации, техническому обслуживанию магистральных трубопроводов, принадлежащих иным юридическим лицам;

- организация транспортировки и транзита казахстанской нефти по трубопроводным системам других государств.

         Сегодня Общество является крупнейшей нефтепроводной компанией Республики Казахстан, располагающей мощной разветвленной сетью магистральных трубо-проводов, обеспечивающей транспортировку нефти и подачу воды по ним.      

Хозяйственную деятельность анализируемой компании  характеризуют следующие основные технико-экономические показатели (таблица 1).
Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели АО «КазТрансОйл» на 2008-2008 гг.

Наименование показателя	Величина показателя		2009 г. к 2008 г. (+,-)
	2008	2009
Доходы от реализации продукции, тыс.тг.	101 128 773	107 101 398	5 972 625
Средняя стоимость основных средств, тыс. тг	255 984	263 382	7398
Среднесписочная численность работающих, чел.	7562	7961	399
Себестоимость реализованной продукции, тыс. тг	54 714 983	56 240 643	1 525 660
прибыль от операционной деятельности, тыс. тг	11 956 748	42 639 844	30 683 096
прибыль до налогообложения, тыс. тг	14 177 611	36 661 629	22 484018
чистая прибыль, тыс. тг	14 771 116	24 409 820	9 638704

Из таблицы 1 следует, что на АО «КазТрансОйл» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Согласно данным таблицы 1 и  отчету о результатах финансово-хозяйственной деятельности АО «КазТрансОйл» за 2008-2009 гг можно заключить следующее:

- доход от реализации продукции  в 2009  году вырос на 5 972 625 тыс. тенге или на 6%, в связи с ростом объема транспортировки нефти, обусловленное увеличением объемов добычи и сдачи нефти нефтедобывающими компаниями;

- себестоимость реализованной продукции выросла на 1 525 660 тыс. тенге или на 3%, в связи с ростом производственных затрат (энергия, топливо, сырье и материалы и т.д.);

- увеличение валового дохода составляет 4 446 958 или 9 %;

- расходы периода уменьшились  на  7 097 590тыс. тенге, что в процентном соотношении составляет91 %, в связи с сокращением  общих административных расходов;

- прибыль  от операционной  деятельности вырос на 30 683 096 тыс. тенге или на 72% за счет дохода в виде процентов от финансовой деятельности.

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация нуждается в координации взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок появляется в форме организационной структуры, которая представлена в Приложении А.

Структура управления Компанией соответствует наиболее приемлемой структуре управления крупными компаниями, основные производственные подразделения которой расположены практически во всех областях республики. Организационная структура включает три основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования).

Эта структура управления характерна разделением стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования  и развития Общества путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по операционной деятельности.

Органами управления Общества являются:

- Высший орган – Единственный Акционер Общества;

- Орган управления – Совет Директоров;

- Исполнительный орган – Правление;

- Контрольный орган – Ревизионная комиссия.

По своей организационной структуре Общество  состоит из 18 департаментов, одним из которых является Департамент управления персоналом. Он является структурным подразделением АО «КазТрансОйл» и подчиняется генеральному директору Общества. Департамент возглавляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества. Общая цель деятельности Департамента состоит в выработке и реализации кадровой и социальной политики Общества, планировании и организации  труда и заработной платы в системе Общества.  Структура Департамента показана на рисунке 1.
 



          
Рисунок 1 – Структура Департамента управления персоналом.
Как видно из рисунка 1, Департамент  состоит из трех секторов, возглавляемый начальником.  Именно Департамент управления персоналом занимается вопросами по обучению и подготовке сотрудников.

Основные задачи и функции Департамента Управления персоналом:

По обучению сотрудников:

 - выявление потребностей структурных подразделений  обучении персонала;

- формирование бюджета на подготовку и развитие кадров;

- работа с обучающими образовательными структурами внутри страны и за рубежом;

- организация и проведение обучения согласно утвержденного плана по обучению персонала;

- контроль и оценка эффективности обучения;

- ведение и контроль статистической отчетности по обучению кадров.

По развитию сотрудников:

- формирование и утверждение списка кадрового резерва;

- организация аттестации и других видов оценки деятельности сотрудников;

- организация проведения ротации персонала Общества;

- реализация программы «Молодые специалисты», работа с практикантами.

По труду и заработной плате:

- разработка планов по труду и заработной плате, подготовка расчетов  заработной платы, включаемых в затратную часть тарифов на транспортировку нефти и подачу воды;

- разработка организационных структур управления и штатного расписания аппаратов управления  общества и филиалов;

- проведение работ по совершенствованию организации труда, управления производством, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования работников системы Общества совместно с соответствующими службами филиалов.

АО «КазТрансОйл» имеет свою кадровую политику  на 2010-2014 годы (далее - Кадровая политика), которая определяет систему принципов, ключевых направлений и уровней управления персоналом АО «КазТрансОйл» (далее - Общество). Кадровая политика реализуется в строгом соответствии с требованиями законодательства Республики Казахстан.
        Цель Кадровой политики - эффективное управление персоналом, укрепление и развитие человеческого капитала Общества, повышение стоимости Общества путем получения конкурентного преимущества в человеческом капитале.
         Ключевыми приоритетами Кадровой политики являются:

         2.2 Анализ количественного и качественного состава рабочих кадров и их соответствие потребностям компании.

2.3 Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров и ее экономическая эффективность

,                                                                                               (3)

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОЧИХ КАДРОВ В АО «КАЗТРАНСОЙЛ»

          Среди факторов, непосредственно воздействующих на профессионально-квалификационные и личностные характеристики работников, профессиональное обучение занимает одно из первых мест. Причём важно иметь в виду, что система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров на предприятиях, несмотря на переживаемые трудности, остаётся самым массовым видом профессионального обучения.

В современном мире предприятия видят в развитии своих рабочих один из основополагающих факторов собственного успеха.  Хотя  в АО «КазТрансОйл» имеет грамотную кадровую политику, систематически проводит обучение, повышение квалификации кадров, стремится к созданию профессионального персонала, исследования показали , что для дальнейшего совершенствования,  в АО «КазТрансОйл» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием рабочих кадров. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, сектора по подготовке кадров и самих рабочих предприятия.

      Планирование профессионального развития состоит в определении целей развития рабочего и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана профессионального развития предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие рабочего, то есть приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счёт профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Развитием профессионального роста называют те действия, которые предпринимает рабочий для реализации своего плана. Планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому рабочему, так и предприятию, на котором он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в АО «КазТрансОйл» для рабочих это будет означать:

·        потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

·        более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

·        возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

·        повышение конкурентоспособности на рынке труда.

АО «КазТрансОйл» получит следующие преимущества:

·        мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

·        возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

·        планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

·        группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.


В АО «КазТрансОйл» целесообразно было бы использовать следующую систему управления развитием профессионального роста рабочих кадров (рисунок 5).

Рисунок 5- Процесс планирования и развития профессионального роста.

Как показано на рисунке 5, данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и сектора  по подготовке кадров. Рабочий несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует рабочего.

Сектор  по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

После приёма на работу специалисты сектора  по подготовке кадров должны проводить обучение нового рабочего основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнёрства, ответственность и возможности участвующих в нём сторон. Обучение преследует две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка плана профессионального развития. Рабочий должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе рабочий нуждается в квалифицированной помощи со стороны сектора по подготовке кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития. Для этого в компании  необходимо провести специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон рабочих кадров, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития.

Реализация плана профессионального развития зависит, прежде всего, от самого рабочего. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

·        результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

·        профессиональное и индивидуальное развитие. Рабочий должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретённые знания, навыки и опыт;

·        эффективное партнёрство с руководителем. Реализация плана профессионального развития в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу рабочего и его потенциал, является важнейшим каналом связи между рабочим и высшим руководством предприятия, принимающим решения о продвижении;

·        заметное положение на предприятии. для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы предприятие знало о существовании рабочего, его достижениях и возможностях.

Важнейшим компонентом процесса управления профессиональным развитием является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: рабочий, руководитель, бюро по подготовке кадров.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием в компании АО «КазТрансОйл» оценка должна проводиться один раз в год (возможно вместе с аттестацией рабочих) в ходе встречи рабочего и руководителя, а затем должны подтверждаться бюро по подготовке кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и сектору  по подготовке кадров АО «КазТрансОйл» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспектив

Использование зарубежного опыта при организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров является очень актуальной и привлекательной.

Образование и профессиональная подготовка  имеют огромное значение для повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширения профессиональной подготовки без отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с  учебными заведениями или профессиональными училищами. Подобное взаимовыгодное сотрудничество позволяет стажёрам получать полезные навыки в процессе производства или проведения НИОКР. Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию новых, необычных для них инструментов. Речь идёт о некоторых гибридных формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой.

К ученичеству относятся весьма серьёзно во многих западноевропейских странах и в Северной Америке. В таких странах, как Германия, Австрия и Швейцария, ученичество, или двойная система, охватывает по крайней мере три четверти соответствующих возрастных групп.

По швейцарской системе ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Имеется около 300 профессий – от кузнеца до банковского клерка, - которые предлагаются швейцарским ученикам. Три – четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки изучая технологию, иностранные языки, математику и т. д. Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть двойной системой. По прошествию двух – трёх лет слушатели сдают экзамен, который и завершает их ученичество.

Данная система выгодна для предприятий. Они получают достаточное количество учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для постоянной работы по завершении программы обучения. Причём здесь при удачном сочетании теории и практики вырабатываются способность приспосабливать знания и навыки к требованиям производства, привычка хорошо работать и ощущать себя мастером. Нам представляется, что применение двойной системы обучения было бы целесообразным и в АО «КазТрансОйл», так как она не требует больших материальных затрат, что имеет немаловажное значение для данной экономической ситуации в компании. Также сэкономленную сумму можно будет направить на развитие социальной политики. Так же при этой системе налаживается тесная связь между школой и предприятием, и выпускники школ будут конкурентоспособными на рынке труда.

В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жёсткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы (в том числе и стоимостная). Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах – тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Огромная часть программы рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных функций (тренинга работника). Цель тренинга всегда конкретна – устранение разрыва в фактической и ожидаемой отдаче от работника, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качество производимой продукции.

Необходимость внедрения тренинга (профессионального развития) в АО «КазТрансОйл» очевидна в современных рыночных отношениях.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объёма формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причём сюда входит весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы.

Таким образом,  в компании «КазТрансОйл» можно использовать опыт зарубежных фирм по организации кружков качества на предприятии. Этот метод подготовки и повышения квалификации рабочих кадров является наиболее доступным для предприятия, так как не требует больших материальных затрат. Также положительным моментом этого метода является то, что он имеет массовый характер повышения квалификации рабочих кадров, и обучение рабочих происходит без отрыва от производства.

Поэтому  компании «КазТрансОйл» на современном этапе и в перспективе следует уделять большое внимание обучению кадров на рабочем месте. Руководству предприятия и сектору по подготовке кадров необходимо изучать передовой опыт зарубежных стран в подготовке рабочих кадров и по возможности внедрять его в компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают  характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труды.

Проведя исследования по теме: «Система  обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации» были сделаны следующие выводы:

1.На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

-подготовка нового персонала;

-переподготовка персонала;

-повышение квалификации персонала.

  2.Проведя анализ количественного и качественного состава рабочих кадров и их соответствия потребностям АО «КазТрансОйл» было установлено следующее: на конец 2009 года наблюдалось незначительное увеличение численности по некоторым категориям занятых по сравнению с 2007 годом. Анализ возрастной структуры рабочих кадров предприятия показал, что компании  наибольшая процентная доля (35 %) приходится на численность рабочих, находящихся в возрасте от 40 до 49 лет и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих. Это говорит о том, что компании необходимо  привлекать  на работу в большей части конкурентноспособную, инициативную молодежь.

  Проведя анализ уровня образования, следует отметить, что большую долю 88 % составляют рабочие с высшим образованием. Отсюда следует, что компания ориентирована на грамотных высокопрофессиональных специалистов.

       Изучение подготовки, переподготовки и повышения квалификации по их формам показывает количество рабочих кадров повысивших квалификацию и прошедших подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно в  АО «КазТрансОйл». Так по данным численность работников, прошедших повышение квалификации, подготовку и переподготовку в 2009 году увеличилась на 225 человек или 13 % по сравнению с 2008 годом. Это окажет положительное воздействие на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации.

3. Проведённое исследование организации подготовки переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров  в  АО «КазТрансОйл» позволило разработать основные направления по их совершенствованию, а именно:

1.        Улучшение работы по профессиональной ориентации молодёжи.

2.        Создать под руководством сектора по подготовке кадров отдел профессионального развития рабочих кадров.

3.        Использование зарубежного опыта.

Создание отдела профессионального развития кадров – один из основополагающих факторов успешной деятельности компании. Планирование и управление профессиональным развитием предоставляет ряд преимуществ как каждому рабочему, так и предприятию, на котором он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста для рабочих это будет означать:

·        потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

·        более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

·        возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

·        повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Компания  получит следующие преимущества:

·        мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

·        возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

·        планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

·        группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В компании  можно использовать опыт зарубежных фирм по организации кружков качества, применение двойной системы обучения. Эти примеры выгодны для компании, так как они не требуют больших материальных затрат, а также у учеников вырабатывается способность приспосабливать знания и навыки к требованиям производства, привычка хорошо работать и ощущать себя мастером.

Таким образом, можно констатировать, что система обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой Кодекс Республики Казахстан от 15 мая 2007 года.

2. Постановление Правительства Республики Казахстан от 19 декабря 2007 года № 1242 О внесении изменения в постановление Правительства Республики Казахстан от 19 июня 2001 года № 836

3. Закон Республики Казахстан «О государственной поддержке малого предпринимательства» от 19 июня 1997 г.

4. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. Учебник. Алматы, 2005 г.

5.Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. СПб, 2007 г.

6. Столяренко Л. Д. Как управлять персоналом. - Ростов-на-Дону.: ФЕНИКС, 2002 г.

7. Экономика труда, Учебник /В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под редакцией В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001г.

8. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001 г.

9. Организация и нормирование труда: Учебное пособие для вузов /Под ред. В.В. Адамчука /ВЗФЭИ. – М.: Финстатинформ, 2003 г.

10. Современный эеономический русско-казахский толковый словарь-справочник./ Под ред. М.Р.Насырова, С.Р. Токсанбай, Алматы, 2003 г.

11. Мескон М., Основы менеджмента . Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2002 г.

12. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. – М.:Инфра-М, 2002 г.

13. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник – М.: Дашков и , 2004 г.

14. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М: Инфра-М, 2000 г.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2000г.

16. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник – СПб: Спец. лит, 2000г.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/ Р.А. Фатхутдинов.-5-е изд., испр. И доп.-М.: Дело, 2002.

18. Веснин В.Р. Основы менеджмента [ Текст ]: Учебн. пособие для учащ. средне-спец. учеб. заведений, 2003г.

19. Веснин В.Р. Основы менеджмента [ Текст ]: Курс лекций / В.Р. Веснин. – М.: Знание, 2004 г.

20. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002г.

21. И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2006 г.

22. Отдельная финансовая отчетность, за год, закончившийся 31 декабря

2009г, с отчетом независимых аудиторов.

23. Консолидированная  финансовая отчетность, за год, закончившийся 31 декабря 2009г, с отчетом независимых аудиторов.

24. Правила трудового распорядка  в компании АО «КазТрансОйл»

25. Положение о Депараменте управления персаналом.

26.  www.kto.kz