Реферат Стратегия развития производства
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы разработки стратегии развития производства 6
1.1. Понятие стратегии 6
1.2. Стратегия производства 9
2. Анализ стратегии развития производства на предприятии 18
2.1. Краткая характеристика предприятия 18
2.2. Анализ стратегии производства предприятия 25
3. Направления совершенствования стратегии производства 35
3.1. Выбор стратегических альтернатив предприятия 35
3.2. Пути совершенствования производственной стратегии предприятия 37
Заключение 40
Библиографический список 42
Приложения 45
Введение
Мировая практика накопила немалый опыт функционирования гигантских корпораций и мелких фирм в условиях рыночной конкуренции. Опробованы разные варианты, сделаны определенные обобщения. В этой области не стоит "изобретать велосипед", когда можно действовать на надежном фундаменте тех инструментов и методов, которые используются в практике управления многих развитых стран.
В централизованной экономике предприятие представляло собой "закрытую" систему, когда цели и задачи задаются извне и остаются достаточно стабильными длительный период времени, а финансовые и материальные ресурсы обеспечиваются централизованно в пределах выделяемых фондов. Такая форма функционирования предприятия не отвечает требованиям рыночной экономики.
В условиях рыночных отношений предприятие работает как "открытая" система. В его деятельности учитываются не только внутренние факторы (возможности), но прежде всего внешние факторы (реакция потребителя, влияние конкурентов, функционирование рынков сбыта). Предприятие должно своевременно выявлять научно-технические, организационно-экономические, социально-политические и другие воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения.
Новым явлением в управлении отечественных предприятий при переходе к рыночной экономике становится необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития на уровне предприятия.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Целью работы является рассмотрение стратегии развития производства.
Задачами работы являются:
- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития производства;
- провести анализ стратегии развития производства на предприятии;
- изучить направления совершенствования стратегии производства.
Предметом исследования работы является стратегия развития производства.
Объектом исследования является предприятие ООО «Дом окон».
Характеризуя степень научной разработанности проблематики, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях.
Теоретико-методологическую базу исследования составили три группы источников: авторские издания по исследуемой проблематике, учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комментарии к законодательству) и научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике.
Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы.
1. Теоретические основы разработки стратегии развития производства
1.1. Понятие стратегии
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация.
Рассмотрим определение стратегии.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [1, с. 12].
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [3, с. 22].
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде [16, с. 43].
Для принятия решений в стратегии существуют четыре различные группы правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [1, с. 32].
Рассмотрим основные отличительные особенности стратегии, которые выделил И.Ансофф:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [1, с.91].
В организации существует несколько уровней стратегии. Проанализируем их.
1. «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
2. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
3. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов [26, с. 108].
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [4, с. 74].
В качестве отличительных черт стратегии следует назвать следующие.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
1.2. Стратегия производства
Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.
Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.
Основные элементы стратегии производства приведены на рис. 1.
1. Планирование производства и контроль.
Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:
• определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;
• определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;
• проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.
2. Повышение производительности труда.
Данное направление деятельности предприятия может предполагать:
• проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;
• повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;
Рис. 1. Составляющие элементы стратегии производства[30, с.284]
• разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.
3. Человеческий фактор на производстве.
Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.
Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.
Вместе с тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые технологические процессы и формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:
• в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией;
• эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;
• постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве.
Для того чтобы успешно решать проблемы, руководство предприятия должно осознать необходимость интегрированного подхода к технологическому менеджменту.
В зависимости от характера задач они решаются на трех уровнях управления.
На первом, нормативном, уровне определяются долгосрочные технологические цели развития предприятия и нормы их учета в процессе обоснования и разработки общей стратегии развития предприятия.
Большое значение при этом имеет специфика фирменной культуры, в которой проявляются ценностные представления коллектива предприятия. Это выражается в отношении персонала к целям предприятия, внешней среде, новой технологии как одному из факторов оптимизации социальной и технической системы предприятия, его готовности к переменам.
На втором, стратегическом, уровне преобладает принцип эффективности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприятия — это выбор технологии. Тем самым устанавливаются ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию для выпуска продукции как в настоящее время, так и в будущем. Далее предприятие решает, разрабатывать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными партнерами) или прибегнуть к услугам специальных организаций.
Кроме того, на этом уровне целесообразно определить, какую технологию использовать для собственных нужд, а что предоставить в распоряжение других предприятий[30, с.285].
Здесь же определяется вопрос о структурах, необходимых для реализации выбранной стратегии. Так, например, они могут касаться централизации или децентрализации процесса разработки новой технологии и внедрения в производственный процесс.
На третьем, оперативном, уровне предусматривается, чтобы выбранные стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно сосредотачиваться, например, на конкретных научно-исследовательских и конструкторских проектах с их кадровым и финансовым обеспечением.
Инновационная стратегия предприятия непосредственно связана с оптимизацией его технологического потенциала. Она должна предусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответствует потребностям предприятия. Решения могут быть направлены на выполнение заранее определенной производственной функции или формирование технологического потенциала на будущее.
В рамках инвестиционной стратегии предприятия процесс выбора технологий для производственной деятельности может осуществляться в несколько этапов.
На первом этапе предприятие знакомится со всеми представляющими интерес технологическими процессами, включая собственные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом отвечают его целям.
На втором этапе предприятию необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить их с точки зрения возможности внедрения в производство.
На третьем этапе целесообразно расширить диапазон принимаемых технологических решений с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического потенциала» предприятия, имея в виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выполнения уже известных функций, либо вновь появляющиеся функции на перспективу.
Общепризнанно то, что новая технология дает предприятию конкурентные преимущества, поскольку позволяет дифференцировать производственную программу.
Кроме того, динамичность технологического развития предопределяет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени имеет принципиально важное значение, так как он становится критическим фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вместе с тем динамизм технологического развития резко увеличивает число альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.
Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная взаимосвязь между инновационной и производственной стратегиями предприятия. Характер этой взаимосвязи отражен на рис. 2.
Как следует из схемы, обоснованная разработка и успешная реализации производственной стратегии в решающей степени определяется умением применять в процессе производственной деятельности различного рода инновации (технологические, маркетинговые, воспроизводственные).
Рис. 2. Характер взаимосвязи между инновационной и производственной стратегиями предприятия[30, с.287]
Основные компоненты производственной стратегии предприятия приведены на рис. 3.
1. Базовая стратегия производства.
Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.
В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:
• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.
В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать:
• полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;
• производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;
• производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.
Рис. 3. Основные компоненты стратегии производства предприятия[30, с.288]
2. Производственно-инженерная стратегия.
Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эффективности использования производственных ресурсов.
Вместе с тем на практике часто между функциональными подразделениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства.
В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобальных целей своего развития.
Следовательно, производственно-инженерная стратегия может разрабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.
3. Стратегия размещения производства.
Данный вид стратегии представляется важным для крупных предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию.
Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы, среди которых можно отметить следующие:
• величину транспортных расходов;
• наличие квалифицированной рабочей силы;
• наличие источников сырья или рынков сбыта;
• политическую стабильность;
• наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др.
2. Анализ стратегии развития производства на предприятии
2.1. Краткая характеристика предприятия
Объектом исследования работы является Общество с
ограниченной ответственностью ООО «Дом окон», созданное в соответствии с действующим законодательством РФ и в соответствии с федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью".
ООО «Дом окон» расположено в г. Самара.
Правовое положение ООО «Дом окон», порядок его деятельности, реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности учредителей предприятия определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», прочими Федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий, а также Уставом предприятия.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Дом окон» несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества, на которое по законодательству Российской Федерации может быть обращено взыскание.
Целью предприятия является извлечение прибыли.
Форма собственности - частная.
Уставный капитал общества на 01.01.2011г. составляет 50 000 руб.
Компания ООО «Дом окон» существует на Российском рынке уже более 10 лет и одна из первых наладила собственное производство окон из ПВХ.
ООО «Дом окон» работает на рынке с 1995 года. Осуществляя свою профессиональную деятельность, ООО «Дом окон» производит двери и окна из ПВХ высокого качества - пластиковые окна, монтаж которых осуществляется в фирме, производится по современным технологиям, что гарантирует их надежность. Клиенты компании могут заказать пластиковые окна из ПВХ со специальной фурнитурой, которые позволяют выбрать оптимальный режим проветривания.
ООО «Дом окон» осуществляет производство пластиковых окон высокого качества, которые отличаются надежностью, долговечностью, безопасностью и множеством других достоинств.
Основными направлениями деятельности является:
-производство пластиковых окон и дверей из ПВХ и остекления;
- производство прочих пластмассовых изделий;
- розничная торговля строительными материалами;
-подготовка к продаже.
Основной принцип работы компании ООО «Дом окон» - индивидуальный подход к каждому клиенту. Специалисты компании выполняют по индивидуальным заказам конструкции любой сложности, такие, как подоконники из ПВХ и компоненты оконных откосов, а также непосредственно стеклопакеты и окна высокого качества и индивидуальной конфигурации.
Одним из других направлений профессиональной деятельности ООО «Дом окон» является предоставление таких услуг, как монтаж окон с использованием импортного расходного материала, а также монтаж откосов по умеренным ценам и в кратчайшие сроки. Многие клиенты обращались в ООО «Дом окон» с целью купить окна из ПВХ высокого качества по причине проведения ремонта в офисе или квартире, ведь такая услуга, как установка стеклопакетов в дом или офис, широко востребована на сегодняшнем рынке. Заказывая окна или двери в ООО «Дом окон», клиент получает все гарантии того, что специалисты смонтируют окна и двери из ПВХ в установленный срок.
Организационно - управленческая структура компании ООО «Дом окон» представлена в Приложении 1.
Структура управления ООО «Дом окон» - линейно-функциональная. Высшим органом управления является общее собрание участников общества. Руководителем организации является директор.
Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя - своего непосредственного начальника.
При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).
Все управление ООО «Дом окон» строится на основе сочетания централизованного руководства с хозяйственной самостоятельностью и инициативой самих работников.
Права предприятия в области производственно-хозяйственной деятельности осуществляются директором и по установленному распределению обязанностей - другими должностными лицами предприятия. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Он возглавляет администрацию предприятия, под которой понимается совокупность должностных лиц, участвующих в осуществлении прав предприятия. В администрацию предприятия входят помимо директора его заместитель, главные специалисты, начальники отделов, мастера.
Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
– постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи);
– разделение работ по уровням иерархии организации, как целого, так и её отдельных частей (вертикальные связи).
ООО «Дом окон» использует активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивного следования за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.
На разные модели товаров одного вида предприятие устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы потребители видели качественные различия между моделями, иначе они будут рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя из того что « между моделями нет различий».
В верхнем диапазоне цены больше дистанцианируются, так как потребительский спрос становится менее эластичным. При этом потребители получают ассортимент, из которого они могут выбирать; минимизируется путаница, можно делать сравнение в пределах желательного диапазона цен; существуют различия и альтернативы по качеству.
Для увеличения числа потребителей используется стратегия «ценового лидерства». Она заключается в том, что предприятие незначительно снижает цены на продукцию, которая пользуется наибольшим спросом. Это увеличивает число покупателей и повышает их интерес к товарам всей ассортиментной группы. Таким образом, предприятие разрабатывает систему цен, которая бы обеспечивала получение максимальной прибыли по всей номенклатуре.
В целом предприятие придерживается стратегии средних цен, поскольку нет возможностей для реализации стратегии высоких или низких цен. Значительное снижение цен на продукцию покупатели могут воспринять как свидетельство низкого качества и это приведет к дискредитации торговой марки. Стратегия высоких цен не возможна, так как наше предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цены. Предприятие потеряет значительную часть своих клиентов. Таким образом, стратегия средних цен в данный момент является вынужденной для предприятия.
Таблица 1
Основные финансово-экономические показатели
| Показатель | Годы | Изменение 2010г. к 2009г. | Темп роста, % | ||
| 2008 | 2009 | 2010 | |||
| Выручка (тыс.руб.) | 55394 | 72908 | 84222 | 11314 | 115,5 |
| Затраты на производство и реализацию продукции | 51395 | 66084 | 78434 | 12350 | 118,69 |
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции (руб.) | 0,93 | 0,91 | 0,93 | 0,02 | 102,2 |
| Структура основных фондов | 38194 | 37228 | 40472 | 3244 | 108,7 |
| Численность рабочих (чел.) | 136 | 146 | 146 | 0 | 100 |
| Фонд ЗП (тыс.руб.) | 57,82 | 107,84 | 125,69 | 17,85 | 116,5 |
| Средняя ЗП 1 работника (тыс. руб.) | 425,15 | 738,63 | 860,89 | 122,26 | 116,6 |
| Производительность труда | 407,3 | 499,4 | 576,9 | 77,5 | 115,5 |
| Фондоотдача | 1,45 | 1,96 | 2,08 | 0,12 | 106,1 |
| Фондоемкость | 0,69 | 0,51 | 0,48 | -0,03 | 94,1 |
| Фондовооруженность | 140,42 | 127,06 | 138,13 | 11,07 | 108,7 |
| Рентабельность продаж | 5,76 | 8,06 | 6,1 | -2,5 | 71 |
| Прибыль от реализации продукции | 3191 | 6265 | 5111 | -1154 | 82 |
Успешным для предприятия является применение стратегии «цена с доставкой». То есть предприятие продает продукцию по цене, в которую включена стоимость доставки до покупателя. При этом предприятию нужно вести дополнительный учет затрат по транспортировке продукции, но данная стратегия достаточно удобна для покупателя.
Рассмотрим основные финансово–экономические показатели предприятия (табл. 1).
По данным таблицы 1 наблюдается увеличение значений большинства показателей. Выручка от реализации продукции увеличилась в 2010г. по сравнению с отчетным годом на 11341 тыс. руб., что составляет 15,5%. Негативным фактором является увеличение затрат на производство и реализацию продукции на 18,69%, предприятию необходимо пересмотреть калькуляцию затрат на производство продукции. Наблюдается уменьшение прибыли от реализации продукции на 1154 тыс. руб., в связи с этим происходит уменьшение показателя рентабельности.
Таблица 2
Показатели финансовой устойчивости предприятия
| № п/п | Наименование показателя | Формула расчета | 2006г. | 2007г. | 2008г. |
| 1 | Коэффициент концентрации собственного капитала | | 0,63 | 0,57 | 0,54 |
| 2 | Коэффициент финансовой зависимости | | 1,59 | 1,76 | 1,83 |
| 3 | Коэффициент маневренности собственного капитала | | 0,01 | 0,05 | 0,04 |
| 4 | Коэффициент концентрации заемного капитала | | 0,37 | 0,43 | 0,45 |
| 5 | Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений | | 0,09 | 0,07 | 0,05 |
| 6 | Коэффициент структуры заемного капитала | | 0,14 | 0,09 | 0,06 |
| 7 | Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент задолженности) | | 0,59 | 0,76 | 0,83 |
В ходе анализа выяснили, что значение коэффициента концентрации собственного капитала с каждым годом уменьшается, в 2009г. произошло уменьшение на 0,06 по сравнению с 2008г., а в 2010г. уменьшение на 0,03 по сравнению с 2009г., что отрицательно влияет на деятельность предприятия, но состояние работы можно оценить как устойчивое. Деятельность предприятия не зависит от внешних кредиторов.
Коэффициент финансовой зависимости характеризует долю долга в общей сумме хозяйственных средств. Данный показатель оказал отрицательное влияние на деятельность предприятия, т.к. значение показателя увеличивается в 2009г. на 0,17 и в 2010г. на 0,07, в результате происходит увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Доля заемных средств в общей сумме хозяйственных средств авансированных в деятельность предприятия увеличивается, это происходит в связи с увеличением общей доли хозяйственных средств. Финансирование части основных средств внешними инвесторами с каждым годом уменьшается, это оказывает положительное влияние на деятельность предприятия. Доля долгосрочных пассивов в общей сумме заемных средств также с каждым годом уменьшается. 0,59 заемных средств привлечено на 1 рубль собственных средств в 2008г., 0,76 – в 2009г. и 0,83 – в 2010г. об этом говорит значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств. С каждым годом происходит увеличение данного показателя, что отрицательно влияет на деятельность предприятия, т.к. это свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних кредиторов и нестабильной финансовой устойчивости.
2.2. Анализ стратегии производства предприятия
Анализ стратегии развития ООО «Дом окон» начнем с анализа среды, в которой оно функционирует.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Рассмотрим анализ макроокружения ООО «Дом окон». Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.
Качественная характеристика макросреды предприятия требует подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической.
Ситуация, сложившаяся в стране и области в указанных средах, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности. Наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические и политические факторы.
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. Финансовое положение ООО «Дом окон» напрямую зависит от экономической ситуации в области. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в республике является залогом успешного существования фирмы.
К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности, применение новых технологий, производство новых видов продукции.
Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в табл.3.
Таблица 3
Анализ среды непосредственного окружения
| Группа факторов | Фактор |
| Поставщики | Поставщики материала Поставщики энергоресурсов Поставщики финансовых и кредитных ресурсов |
| Потребители | Юридические лица и физические лица |
| Конкуренты | Конкуренты в г.Самара и регионе |
Предлагаемая продукция ООО «Дом окон» обладает следующими основными преимуществами, перед окнами, изготовленными по традиционным технологиям:
- окна, изготовленные по итальянской технологии, благодаря трехкамерному строению профиля лучше сохраняют тепло зимой и защищают от жары летом;
- система двойного резинового уплотнения исключит сквозняк, попадание пыли в квартиру, а в сочетании с нашим стеклопакетом обеспечивают комфорт и защиту от постоянно возрастающих уличных шумов;
- пластиковые окна не нужно периодически красить, они не подвержены гниению и деформации, что, несомненно, позволит сократить расходы в будущем;
- пластиковые окна экологически безвредны, по пожарной безопасности в три раза превосходят деревянные.
- разнообразие изделий по дизайну, стилю и цвету позволяет вписать данную продукцию в любой интерьер коттеджа, квартиры, дачи, офиса, административного здания.
Строительная отрасль готова к повсеместной замене устаревших окон на современные. Эта замена жизненно необходима, поскольку страна не может себе позволить и дальше расточительно расходовать энергию - потери тепла в жилищно-коммунальном хозяйстве составляют 20% общего энергобаланса. Чтобы решить проблему энергопотерь, необходимо увеличить мощности по производству «теплых» окон примерно в 7 раз.
В г.Самаре в области на рынке пластиковых окон представлена продукция нескольких фирм. При применении современных маркетинговых технологий и с учетом передовой технологии производства организация ООО «Дом окон» успешно конкурирует на рынке.
Маркетинговые исследования показали, что в последнее время очень интенсивно развивается производство пластиковых окон, а также конструкций из деревянных и дерево-алюминиевых профилей с термовставками из пластика. В общей сложности мощности по выпуску пластиковых окон и дверей в России уже превышают 2 млн м2 в год. Сегодня в России имеется большой выбор материалов: для производства окон и дверей. Приверженцы каждого материала приводят свои аргументы в его пользу.
Необходимо отметить, что окна с деревянными рамами со сравнимыми характеристиками и в России и в Европе стоят примерно на 20 - 25% дороже изделий из ПВХ из-за более дорогого сырья и более сложного и дорогостоящего оборудования для производства. По этим причинам широкое распространение «новых» деревянных конструкций в ближайшее время не предвидится и серьезной конкуренции ПВХ дерево не составит.
Основным рынком сбыта производимой продукции ООО «Дом окон» является г.Самара и его окрестности.
Рынок пластиковых оконных блоков в силу своих особенностей может быть сегментирован следующим образом: строительство и ремонт зданий производственного назначения; строительство и ремонт жилых помещений; строительство и ремонт офисов, представительств и торговых павильонов.
Согласно проведенному опросу потенциальных потребителей, основными стимулами при покупке являются:
- для строительства и ремонта зданий производственного назначения - возможность значительно снизить затраты на отопление и профилактический ремонт;
- для строительства и ремонта жилых зданий и помещений – дизайн, повышенная звуко- и теплоизоляция, долгий срок службы без ремонта, удобство в обслуживании, цена;
- для строительства и ремонта офисов, представительств фирм и торговых павильонов – престижность, практичность (долгий срок службы), индивидуальный дизайн, быстрота изготовления и монтажа.
По предварительным оценкам емкость рынка в настоящее время составляет более
Емкость сегментов рынка пластиковых окон представлена в табл.4.
Таблица 4
Емкость сегментов рынка строительных конструкций из ПВХ
| Область применения | Объем потребления, м2 в месяц | ||
| 2011 | 2012 | 2013 | |
| Здания промышленного назначения | 350 | 300-400 | 1000 |
| Жилые помещения | 200 | 400 | 1700 |
| Офисы и торговые павильоны | 650 | 700-800 | 1300 |
| Всего | 1200 | 1400-1600 | 4000 |
Таким образом, наибольшим потребителем подобной продукции на сегодняшний день являются население, а также средние и мелкие фирмы коммерческие фирмы, однако с прогнозируемым увеличением платежеспособного спроса со стороны населения спрос на ПВХ конструкции для строительства и ремонта жилых помещений будет возрастать, и приобретать все большее значение.
По имущественному признаку сегментации для физических лиц продукция направлена на людей со средним и высоким уровнем достатка, для юридических лиц – на предприятия и организации любой организационно-правовой формы с соответствующим уровнем платежеспособности.
Цена продукции ООО «Дом окон» ниже, чем цены конкурентов путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства. На рынке г.Самара в области пластиковых окон представлена продукция следующих крупных фирм:
1. ООО «Евроокна». В составе организации есть подразделение по изготовлению окон, работающий по канадской технологии и с канадским профилем (без армирования). Технология производства стеклопакетов уступает предлагаемой ООО «Дом окон» технологии двойной герметизации стеклопакета бутилом и двухкомпонентным полисульфидом по параметрам водопроницаемости. Система открывания окон главным образом, сдвижная.
2. ООО «Каскад» - дилер московской фирмы, который в г.Самаре не производит, а только осуществляет монтаж готовых изделий, производимых в г.Москва.
3. ООО «Красивый дом», предлагающий изделия из профиля. Эта система оконных профилей предусматривает одинарное уплотнение в соединении створка-рама. Технология производства стеклопакетов предусматривает герметизацию силиконом, что на порядок снижает его влагостойкость. Предприятие имеет слабый технический информационный сервис со стороны немецких поставщиков.
Анализ цен конкурентов (изготовление плюс монтаж) на продукцию по состоянию (табл.5).
Таблица 5
Цены конкурентов за
| | ООО «Евроокна» | ООО «Каскад» | ООО «Красивый дом» |
| Пластиковые окна | 5500 | 5700 | 5650 |
Как видно из таблицы наиболее низкие цены на свою продукцию представляет ООО «Евроокна», цены самарского дилера ООО «Каскад» несколько выше из-за транспортных издержек. Сравнительная оценка фирм-конкурентов представлена в табл.6.
Таблица 6
Сравнительные характеристики фирм-конкурентов
| Показатели | ООО «Евроокна» | ООО «Каскад» | ООО «Красивый дом» |
| Качество | Высокое | Приемлемое | Низкое |
| Технические характеристики продукции | Технология производства подобна рассматриваемой в проекте | Низкие параметры влагостойкости | Низкие параметры водопроницаемости |
| Услуги | Весь спектр услуг от консультирования клиентов до гарантийного и пост гарантийного обслуживания | Слабый технический информационный сервис, гарантийное обслуживание | Низкий уровень информационного и гарантийного обслуживания. Отсутствие консультирования клиентов. |
| Скорость исполнения заказа | 2-3 недели | 1 – 1,5 недели | 2 – 2,5 недели |
| Реклама | Постоянная с использованием всех видов носителей | Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение) | Периодическая с использованием всех видов носителей |
| Менеджмент | Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров | Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров | Не эффективная (громоздкая) структура управления, замед-ленное принятие решений, низкий профессионализм менеджеров. |
| Цены | Цены соответствуют качеству продукции и услуг, индивидуальный подход к клиенту в области ценообразования, высока доля транспортных расходов в себестоимости | Самые низкие цены в регионе, ценовая политика не достаточно гибкая из-за неэффективной структуры принятия решений | Неоправданно высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании. |
| Имидж | Наибольшее качество обслуживания и продукции | Средние цены при умеренном качестве | Негативный |
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является SWOT-анализ.
Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия ООО «Дом окон». Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.
Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ООО «Дом окон» и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в табл.7.
Таблица 7
Анализ внутренней среды ООО «Дом окон»
| Среда | Сильные стороны предприятия | Слабые стороны предприятия |
| Производство | - покупка нового более совершенного оборудования (около 30 % парка оборудования). | - использование морально устаревшего оборудования |
| Финансы | - Высокая скорость оборота денежных средств, активов, материальных запасов предприятия, дебиторской задолженности. | - Низкая платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия |
| Кадры | - низкая текучесть кадров, что обусловлено привлекательностью данного места работы, благодаря своевременной выплате заработной платы, росту доходов персонала. - средний возраст персонала около 30 лет, благодаря чему создается потенциал для повышения квалификации персонала. - применение сдельной системы оплаты труда, при которой работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности. - активное взаимодействие руководства предприятия и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производственные задачи | - отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров. - отсутствие специальных мест отдыха для рабочих. |
| Руководство | - высокий уровень квалификации и наличие большого опыта работы управленческого персонала. - компактная и гибкая структура управления предприятием | - нерациональная структура управления предприятием. - отсутствие высшего образования у директора. |
| Инновации | | - отсутствие собственных разработок на предприятии в области технологий производства |
| Маркетинг | - формирование низкой цены на продукцию -существование долговременных заказчиков и потребителей -существует постоянный, стабильный спрос на продукцию предприятия. | - слабое развитие комплекса маркетинга на предприятии. - существуют сезонные колебания спроса |
Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.
Предприятие ООО «Дом окон» состоит из внутренних производственных подразделений - отделов и т. д. Каждое производственное подразделение имеет свои четко определенные функции в производственном процессе.
Имущественный комплекс составляет более 4 млн. руб., производство представляет собой цеха для производства окон и дверей из ПВХ и остекления. Технологическая линия установлена на площади в 429,6 кв.м. Помещение цеха капитальное кирпичное строение, находящееся в собственности предприятия. Данный цех оснащен итальянским оборудованием, участком резки подоконников и отливов, участком по изготовлению арочных конструкций. Как обязательное дополнение к основному оборудованию существуют все необходимые принадлежности для производства пластиковых окон и дверей, остекления – ручной инструмент, автоматический инструмент, рабочие столы, стеллажи, конструкции для транспортировки окон, измерительный инструмент, стойки под образцы и другое.
Задачей, стоящей перед работниками предприятия является качественное и полное удовлетворение потребностей населения и организаций в пластиковых окнах.
Таким образом, стратегия производства ООО «Дом окон» направлена на расширение рынка сбыта пластиковых окон и дверей и, как следствие, расширение производства.
3. Направления совершенствования стратегии производства
3.1. Выбор стратегических альтернатив предприятия
Для проведения SWOT- анализа необходимо, прежде всего, оценить возможности и угрозы с точки зрения вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Для этих целей были построены матрицы возможностей и угроз, в которых представлены наиболее важные с моей точки зрения возможности и угрозы (табл. 8,9).
Таблица 8
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможности | Влияние реализации возможностей на деятельность предприятия | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| Высокая | Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты | Снижение налогового бремени на малые предприятия | |
| Средняя | | Покупка современного, но более дешевого оборудования | |
| Низкая | | | |
Таблица 9
Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| разрушение | критическое | тяжелое | «легкие ушибы» | |
| Высокая | | Усиление конкурентной борьбы | 1. Рост цен на электроэнергию и материалы, рост тарифов на грузовые перевозки 2. Перебои в поставке материалов | |
| Средняя | | | | |
| Низкая | | | | |
Результаты SWOT-анализа деятельности ООО «Дом окон» представлены в табл.10.
Таблица 10
SWOT-анализ ООО «Дом окон»
| | Возможности: Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты Снижение налогового бремени на малые предприятия Появление прогрессивного оборудования, но более дешевого, чем импортное, | Угрозы: инфляция усиление конкурентной борьбы перебои в поставке материалов |
| Сильные стороны: использование современных ресурсосберегающих технологий в процессе производства высокая оборачиваемость капитала низкая цена на продукцию уникальность дизайна | - Наращивание прибыли за счет использования заемного капитала - Сохранение конкурентоспособного уровня цены - Совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования | - поддержание низкого уровня себестоимости продукции за счет перехода на самообеспечение материалом - стратегия развития товара - поддержание цены на низком уровне |
| Слабые стороны: большинство оборудования морально устарело тяжелое финансовое положение предприятия | - стабилизация финансового положения предприятия - приобретение нового, современного оборудования | - стратегия развития рынка - экономия материала |
Таким образом, по результатам анализа видно, что руководству предприятия следует обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по развитию дилерской сети на внешнем рынке, т.е. расширять географию рынка сбыта.
3.2. Пути совершенствования производственной стратегии предприятия
В условиях сниженной активности продаж можно направить деятельность на разработку и производство интерьера офисных и торговых помещений с использованием изделий из ПВХ. Для увеличения объемов выпуска продукции нужно:
1. повысить производительность труда:
- за счет введения сдельно-премиальной системы оплаты труда для повышения заинтересованности рабочих в результатах своего труда;
- за счет роста прибыли приобретение более производительного современного оборудования;
- за счет организации двусменной работы.
Привлечение покупателей за счет повышения качества продукции, которое будет достигаться за счет:
- повышение качества продукции;
- применение качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.
Выбранные стратегии развития предприятия вполне соответствуют миссии и целям организации, которые можно сформулировать следующим образом.
Миссия предприятия – в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.
Цели предприятия:
- обеспечение 20 % уровня рентабельности активов предприятия;
- завоевание позиции лидера (доля на рынке более 20 %) на местном рынке;
- непрерывное совершенствование качества производимой продукции;
- непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала;
- поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов предприятия;
- создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда.
Таким образом, из приведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:
- обеспечить высокое качество производимых изделий;
- обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы;
- консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);
- повысить скорость исполнения заказа до 1 дня;
- создать сеть пунктов приема заказов для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж;
- использование «агрессивной» технологии продаж.
Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.
Для предприятия ООО «Дом окон» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.
Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Дом окон» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:
- проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;
- разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так как торговая марка пользуется повышенным спросом у потребителей.
Заключение
Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.
Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.
Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих пластиковые окна, и проведя анализ внутренней и внешней среды компании, было выявлено, что ООО «Дом окон» активно развивается, занимает лидирующее положение на рынке в своей нише.
Была проанализирована деятельность организации, определена миссия, и цели, проведен сравнительный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей для фирмы, в результате чего построена матрица SWOT.
Для устранения существующих проблем и решения поставленных задач, была сформулирована стратегия дальнейшей деятельности. Её выполнение обеспечит расширение продаж данном регионе. Выбор стратегии фирмы осуществлен на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.
Выбранная стратегия развития предприятия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства, а также увеличение производственной мощности предприятия. ООО «Дом окон» будет осуществлять выпуск продукции в одной из перспективных отраслей народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные финансовые результаты своей работы.
Библиографический список
1. Анссоф И. Стратегическое управление. – М., 2007. – 235 с.
2. Анссоф И. Новая корпоративная стратегия. – М., 2002. – 235 с.
3. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2008. – 526 с.
4. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. //Управление компанией. - 2002. - №3.
5. Басовский Л.Е.Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 272 с.
6. Беликов И. Российские компании – выбор стратегии развития. // Для акционеров. 2003. - №4.
7. Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 218 с.
8. Большой экономический словарь/авт. и сост. А.Б. Борисов. – М.: Книжный мир, 2004.
9. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.: ТК Велби: Проспект, 2004.
10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М., 2007. – 169 с.
11. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО “Интерэксперт”, “Экономика”, 2005. – 308 с.
12. Виноградова З. И., Шербакова В. Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево целей»: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. /Под ред. З. И. Виноградовой. М.: Академический Проект: Фонд «Мир». 2004. – 304 с.
13. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ. 2004. – 296 с.
14. Власова В.М. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 128 с.
15. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2007. – 413 с.
16. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: «Экоперспектива», 2007. – 167 с.
17. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2005. – 487 с.
18. Гренев Н.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Приор, 2007. – 416 с.
19. Грачев А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период. // Финансовый менеджмент. №6. – 2004. – с. 58-72; №1. – 2003. – с. 20-30
20. Гуськова М.Ф., Стерликов П.Ф., Стерликов Ф.Ф. Экономика: 100 вопросов – 100 ответов. – М.: Владос, 2008.
21. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент и управление предприятием. – М.: Академия, 2006. – 288 с.
22. Ефремов В. С. Организации, бизнес – системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.
23. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М., 2008.
24. Кокшаров, А. Задержись на пороге / А.Кокшаров, М.Рубченко // Эксперт. – 2006. – №41(535). – С.17 – 24.
25. Кулинич, А. Плохой портфель – одна из причин отсутствия прибыли / А.Кулинич // Управление сбытом. – 2005. – №6. – С.47 – 53.
26. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. 2007. — 288 с.
27. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. — 2006.
28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.
29. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2007.
30. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
31. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник д/вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2006- 576 с.
32. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие д/вузов. М: ПРИОР, 2006-288 с.
Приложения
Приложение 1
Организационная структура управления ООО «Дом окон»
Приложение 2
Бухгалтерский баланс ООО «Дом окон» на 31 декабря
| Показатели | Код | | |
| | стр | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода |
| 1.0 | 2.0 | 3.0 | 4.0 |
| | | | |
| | | | |
| Актив | | | |
| I. Внеоборотные активы | | | |
| Нематериальные активы (110.0) | 110.0 | | |
| Основные средства (120.0) | 120.0 | 40225 | 43457 |
| Незавершенное строительство (130.0) | 130.0 | | |
| Долгосрочные финансовые вложения (140.0) | 140.0 | | |
| Отложенные налоговые активы (145.0) | 145.0 | | |
| Прочие внеоборотные активы (150.0) | 150.0 | | |
| ИТОГО по разделу I. (190.0) | 190.0 | 40225 | 43457 |
| | | | |
| II. Оборотные активы | | | |
| Запасы (210.0) | 210.0 | 26972 | 31334 |
| в том числе: | | | |
| сырье, материалы и другие аналогичные ценности (211.0) | 211.0 | 26972 | 31334 |
| готовая продукция и товары для перепродажи (214.0) | 214.0 | | |
| товары отгруженные (215.0) | 215.0 | | |
| расходы будущих периодов (216.0) | 216.0 | | |
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (220.0) | 220.0 | 1008 | 0 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) (230.0) | 230.0 | 0 | 0 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) (240.0) | 240.0 | 1177 | 4213 |
| в том числе: | | | |
| покупатели и заказчики (241.0) | 241.0 | | |
| Денежные средства (260.0) | 260.0 | 161 | 11 |
| Прочие оборотные активы | | 4 | 4 |
| ИТОГО по разделу II. (290.0) | 290.0 | 29322 | 35562 |
| Баланс (300.0) | 300.0 | 69547 | 79019 |
| | | | |
| | | | |
| ПАССИВ | | | |
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | | | |
| Уставный капитал (410.0) | 410.0 | 0 | 0 |
| Добавочный капитал (420.0) | 420.0 | 12306 | 12306 |
| Резервный капитал (430.0) | 430.0 | 22648 | 25986 |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (470.0) | 470.0 | 4532 | 4757 |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года (471.0) | 471.0 | | |
| ИТОГО по разделу III. (490.0) | 490.0 | 39486 | 43049 |
| | | | |
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | | | |
| Займы и кредиты (510.0) | 510.0 | 2720 | 2179 |
| Отложенные налоговые обязательства (515.0) | 515.0 | | |
| Доходы будущих периодов (525.0) | 525.0 | | |
| ИТОГО по разделу IV. (590.0) | 590.0 | 2720 | 2179 |
| | | | |
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ( ) | | | |
| Займы и кредиты (610.0) | 610.0 | | |
| Кредиторская задолженность (620.0) | 620.0 | 10984 | 13009 |
| в том числе: | | | |
| поставщики и подрядчики (621.0) | 621.0 | 9865 | 10745 |
| задолженность перед персоналом организации (622.0) | 622.0 | | |
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами (623.0) | 623.0 | | |
| задолженность по налогам и сборам (624.0) | 624.0 | 1119 | 2264 |
| прочие кредиторы (625.0) | 625.0 | | |
| Доходы будущих периодов (640.0) | 640.0 | | |
| Резервы предстоящих расходов (650.0) | 650.0 | | |
| ИТОГО по разделу V. (690.0) | 690.0 | 27341 | 33761 |
| Баланс (700.0) | 700.0 | 69547 | 79019 |
Приложение 3
Бухгалтерский баланс ООО «Дом окон» на 31 декабря
| Показатели | Код | | |
| | стр | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода |
| 1.0 | 2.0 | 3.0 | 4.0 |
| | | | |
| | | | |
| Актив | | | |
| I. Внеоборотные активы | | | |
| Нематериальные активы (110.0) | 110.0 | | |
| Основные средства (120.0) | 120.0 | 40341 | 40225 |
| Незавершенное строительство (130.0) | 130.0 | | |
| Долгосрочные финансовые вложения (140.0) | 140.0 | | |
| Отложенные налоговые активы (145.0) | 145.0 | | |
| Прочие внеоборотные активы (150.0) | 150.0 | | |
| ИТОГО по разделу I. (190.0) | 190.0 | 40341 | 40225 |
| | | | |
| II. Оборотные активы | | | |
| Запасы (210.0) | 210.0 | 21303 | 26972 |
| в том числе: | | | |
| сырье, материалы и другие аналогичные ценности (211.0) | 211.0 | 21303 | 26972 |
| готовая продукция и товары для перепродажи (214.0) | 214.0 | | |
| товары отгруженные (215.0) | 215.0 | | |
| расходы будущих периодов (216.0) | 216.0 | | |
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (220.0) | 220.0 | 1214 | 1008 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) (230.0) | 230.0 | 0 | 0 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) (240.0) | 240.0 | 2329 | 1177 |
| в том числе: | | | |
| покупатели и заказчики (241.0) | 241.0 | | |
| Денежные средства (260.0) | 260.0 | 13 | 161 |
| Прочие оборотные активы | | 4 | 4 |
| ИТОГО по разделу II. (290.0) | 290.0 | 24863 | 29322 |
| Баланс (300.0) | 300.0 | 65204 | 69547 |
| | | | |
| | | | |
| ПАССИВ | | | |
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | | | |
| Уставный капитал (410.0) | 410.0 | 0 | 0 |
| Добавочный капитал (420.0) | 420.0 | 12306 | 12306 |
| Резервный капитал (430.0) | 430.0 | 20088 | 22648 |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (470.0) | 470.0 | 8562 | 4532 |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года (471.0) | 471.0 | | |
| ИТОГО по разделу III. (490.0) | 490.0 | 40956 | 39486 |
| | | | |
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | | | |
| Займы и кредиты (510.0) | 510.0 | 3459 | 2720 |
| Отложенные налоговые обязательства (515.0) | 515.0 | | |
| Доходы будущих периодов (525.0) | 525.0 | | |
| ИТОГО по разделу IV. (590.0) | 590.0 | 3459 | 2720 |
| | | | |
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ( ) | | | |
| Займы и кредиты (610.0) | 610.0 | | |
| Кредиторская задолженность (620.0) | 620.0 | 7507 | 10984 |
| в том числе: | | | |
| поставщики и подрядчики (621.0) | 621.0 | 6820 | 9865 |
| задолженность перед персоналом организации (622.0) | 622.0 | | |
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами (623.0) | 623.0 | | |
| задолженность по налогам и сборам (624.0) | 624.0 | 687 | 1119 |
| прочие кредиторы (625.0) | 625.0 | | |
| Доходы будущих периодов (640.0) | 640.0 | | |
| Резервы предстоящих расходов (650.0) | 650.0 | | |
| ИТОГО по разделу V. (690.0) | 690.0 | 20789 | 27341 |
| Баланс (700.0) | 700.0 | 65204 | 69547 |
Приложение 4
Отчет о прибылях и убытках за 2009-2010 годы (тыс.руб.)
| Показатели | Код | | |
| Отчет о прибылях и убытках (тыс.руб.) | стр. | За аналогичный период предыдущего года | За отчетный период |
| 1 | 2 | 3.0 | 4.0 |
| | | | |
| 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности | | | |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 10 | 72908 | 84222 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг | 20 | 66084 | 78434 |
| Валовая прибыль | 29 | 6824 | 5788 |
| Коммерческие расходы | 30 | 559 | 677 |
| Управленческие расходы | 40 | 0 | 0 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 50 | 6265 | 5111 |
| | | | |
| 2. Прочие доходы и расходы | | | |
| Проценты к получению | 60 | 0 | 0 |
| Проценты к уплате | 70 | 0 | 0 |
| Доходы от участия в других организациях | 80 | 0 | 0 |
| Прочие операционные доходы | 90 | 0 | 0 |
| Прочие операционные расходы | 100 | 0 | 0 |
| Внереализационные доходы | 120 | 0 | 0 |
| Внереализационные расходы | 130 | 0 | 0 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 140 | 6265 | 5111 |
| Текущий налог на прибыль | 150 | 1504 | 1227 |
| Отложенные налоговые обязательства | 160 | 0 | 0 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 190 | 4761 | 3884 |
