1 Теоретические основы проведения конкурентного анализа
         1.1 Методы ситуационного анализа конкурентных преимуществ фирмы
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT-анализа. Рассмотрим его подробнее.

Термин SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K.Aндрюс. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед, Кристенсен, Андрюс, Гуф предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

На данный момент этот метод является универсальным и дает возможность учитывать все факторы во внутренней и внешней среде. Он предполагает выявление:

1.      S – сильные стороны – конкурентных преимуществ, имеющихся в данный момент у организации. 

2.     W – слабые стороны – это текущие проблемные точки в деятельности компании.

3.     O– анализируются возможности, открывающиеся перед организацией со стороны внешней среды. Виды возможностей:

-         изменение экономической ситуации;

-         изменение законодательства в пользу компании;

-         уход конкурентов;

-         усиление на рынке труда конкуренции между работниками;

-         изменение демографической ситуации.

4.     T – определяются угрозы, т.е. то, что может угрожать организации со стороны внешней среды, например:

-         усиление конкуренции;

-         уход специалистов;

-         природные катаклизмы и т.д.

Рассмотрим составление матрицы SWOT-анализа, которая представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 – Матрица SWOT-анализа
На пересечении полей записываются направления инновационного развития:

-         SO – что необходимо внедрить, чтобы, используя сегодняшние сильные стороны и открывающиеся возможности, добиться успеха в будущем (2-3 пункта);

-         ST – что необходимо делать, чтобы, используя имеющиеся сильные стороны, предотвратить возникающие угрозы;

-         WO – что необходимо предпринять для устранения текущих слабостей, исходя из имеющихся возможностей;

-         WT – что можно сделать в ситуации, когда доминируют слабости и есть угрозы со стороны внешней среды. Например, слабость – это некачественные продукты, угроза – отравление. Нужно ожесточить систему контроля качества продукции.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, также производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рисунке 2 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии.


Рисунок 2 – Матрица корреляционного SWOT-анализа
Например,  для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой стороны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а правой нижней – самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Также при оценке конкурентоспособности предприятия очень важен анализ издержек по цепочке стадий от проектирования продукта до его доведения до потребителя, а также по основным и вспомогательным видам деятельности организации. Для проведения такого анализа М.Портер предложил схему цепочки ценностей организации, показанную на рисунке 3.



Рисунок 3 – Цепочка ценностей М.Портера
Цепочка ценностей начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям:

1.     внутренняя логистика - приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами;

2.     операции (производственная деятельность) - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды);

3.     внешняя логистика (доставка товара до потребителя) - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка);

4.     продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов;

5.     послепродажное обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Анализ цепочки ценностей позволяет решить четыре задачи:

1.     оценить затраты в каждом звене цепочки ценностей;

2.     выявить факторы, определяющие затраты в каждом звене;

3.     выявить особенности организации процессов в каждом звене и отличия от конкурентов;

4.     понять связи между звеньями цепочки и выявить благоприятные стратегические возможности, связанные с вертикальной или горизонтальной интеграцией.

Цель данного анализа: понять, как увеличивается ценность для потребителя от каждого вида деятельности предприятия.
         1.2 Методы анализа конкурентов и позиции фирмы в отрасли
Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

1.     соперничество между существующими конкурентами. Конкурентная борьба ведется за счет ассортимента, цен, отличительных особенностей товара, рекламы и т.д.;

2.     конкуренция со стороны товаров – заменителей;

3.     угроза появления новых конкурентов;

4.     конкуренция со стороны поставщиков и их способность диктовать условия сделки;

5.     конкуренция со стороны потребителей и их способность диктовать условия сделки и соответствующее качество продукции и обслуживания.

Значение каждой из пяти сил меняется в зависимости от отрасли и определяет направление инновационного развития. Основными направлениями, по мнению Портера, могут быть:

-         экономия на издержках;

-         качество продукции;

-         дифференциация производства.

Также для анализа конкурентов и позиции фирмы в отрасли используют конкурентную карту рынка. Построение конкурентной карты рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1.     занимаемой рыночной доли;

2.     динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

-         лидеры рынка;

-         предприятия с сильной конкурентной позицией;

-         предприятия со слабой конкурентной позицией;

-         аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

-         предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

-         предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

-         предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

-         предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

-         определить особенности развития конкурентной ситуации;

-         выявить степень доминирования предприятий на рынке;

-         установить ближайших конкурентов;

-         выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

-         концепцию товара или услуги, на которой базируется деятельность вашей фирмы;

-         качество, выражающееся в соответствии вашего продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

-         предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных воз-можностях предприятия удовлетворить эти потребности;

-         финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

-         стоимость, к которой следует прибавлять возможную наценку;

-         торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

-         послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закрепить за собой постоянную клиентуру;

-         внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, как видно из рисунка 4, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.



Рисунок 4 – Многоугольники конкурентоспособностей двух предприятий
Приведенный пример многоугольника конкурентоспособности не является догмой и может быть сформирован по другим коммерчески важным направлениям конкурентной борьбы. Например, в соответствии с вышеприведенной схемой анализа конкурентов такой многоугольник может включать долговременность отношений предприятий с клиентом, совершенство технических параметров товара, оценку возможных компромиссных шагов конкурентов и прочее.
1.3   
Методы выбора конкурентной стратегии фирмы
Как говорилось выше, определяющим фактором в борьбе предприятия за выживание является конкуренция. Именно конкуренция определяет, будет ли предприятие успешным либо потерпит крах. А то, как предприятие использует свои ресурсы и возможности, какая корпоративная стратегия будет выбрана в этой конкурентной борьбе, и определяет ее эффективность. Так называемые конкурентные стратегии или стратегии конкуренции и отражают стремление компании занять свое место под солнцем.

М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1.     Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2.     Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3.     Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать их лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов можно изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Рассмотрим данные факторы подробнее:

1.     факторы стабильности обстановки (ES): технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса;

2.     факторы промышленного потенциала (IS): потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей;

3.     факторы конкурентных преимуществ (CA): доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция;

4.     факторы финансового потенциала (FS): прибыль на вложения, финансовая зависимость, ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.

При использовании данной матрицы каждому из факторов присваиваются соответствующие цифровые значения. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, которые, в свою очередь, заносятся в специальную схему распределения рыночных сил, показанную на рисунке 5.


Рисунок 5 – Полигон матрицы SPACE
Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).