1 Теоретические аспекты мотивации труда
1.1 Сущность мотивации труда. Современные теории мотивации
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рисунке 1.1 показан такой тип поведения.



Рисунок 1.1 - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждения. В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда). Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Соотнесение различных содержательных схем мотивации можно представить в виде таблицы 1.1:

Таблица 1.1 – Содержательные теории мотивации

Теория Маслоу	Теория Мак-Клелланда	Теория Герцберга
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается	1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.	1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Примечание – Источник: собственная разработка
Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1.                 Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2.                 Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3.                 Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера:

1. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению илиприобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат.  Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что _ мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор .одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.


2. Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

Ø    Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

Ø    Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

Ø    Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

Ø    Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

Ø    Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

Ø    Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

a)                 чувства удовлетворения от работы.

b)                адекватного вознаграждения.

c)                гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).

d)                возможности реализации всех своих способностей.

e)                 разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

3. Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации. Именно об этом речь пойдет в следующем разделе данного исследования.
1.2 Процесс мотивации и факторы, влияющие на него
Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:

Ø    наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для

Ø    ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и

Ø    развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).

Ø    Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.

Ø    Мотивационный процесс включает:

Ø    оценку неудовлетворенных потребностей;

Ø    формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

Ø    определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

1.                 Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

2.                 Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.

Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

Существует достаточно большее количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.

Показатели	2006 г	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008г. (+/-)		Темпы роста  2008 г.,   %
				2007 г.	2006 г.	2007 г.	2006 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарная продукция, млн р	1324974	1802747	2328802	526055	1003828	129,18	175,76
Себестоимость товарной продукции, млн р	1150729	1512123	1968094	455971	817365	130,15	171,03
Балансовая прибыль, млн р, в т.ч.	185666	231705	362987	131282	177321	156,66	195,51
- прибыль от реализации продукции	221315	279800	396203	116403	174888	141,60	179,02
Чистая прибыль, млн р	121280	155775	248684	92909	127404	159,64	205,05
Среднесписочная численность, чел	21314	21682	22245	563	931	102,60	104,37
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн р	383211	412546	474604	62058	91393	115,04	123,85
Оборотные средства, млн р	634512	698744	868006	169262	233494	124,22	136,80
Фонд оплаты труда, млн р	204189	252625	299216	46591	95027	118,44	146,54
Выработка, млн  р/чел.	62,16	83,14	104,69	21,54	42,52	125,91	168,41
Среднемесячная заработная плата, тыс р	798,34	970,95	1120,91	149,96	322,57	115,45	140,41
Фондоотдача, р	3,46	4,37	4,91	0,54	1,45	112,29	141,92
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, р	2,09	2,58	2,68	0,10	0,59	103,99	128,48
Затраты на один рубль товарной продукции, р	0,87	0,84	0,85	0,01	-0,02	100,75	97,31
Рентабельность продукции,   %	19,23	18,50	20,13	1,63	0,90	108,80	104,67
Рентабельность продаж,   %	16,70	15,52	17,01	1,49	0,31	109,62	101,85
Рентабельность производства,   %	18,24	20,85	27,04	6,19	8,79	129,67	148,20

	Всего по штатному расписанию	в том числе по разрядам								По окладам	Средний разряд	Разряд работ
		1	2	3	4	5	6	7	8
Производственные рабочие, всего	9583	0	72	1153	3293	2728	1954	70	28	285	4,47
в том числе:
- сдельщики	8825	0	70	1002	3236	2626	1820	49	16	6	4,60	4,67
- повременщики	758	0	2	151	57	102	134	21	12	279	3,96	4,95
Вспомогательные рабочие, всего	9700	571	592	665	1475	2001	2502	1156	218	520	4,59
в том числе:
- сдельщики	1574	182	328	276	317	311	147	5	8	0	3,48	3,6
- повременщики	8126	389	264	389	1158	1690	2355	1151	210	520	4,80	4,9

	Всего по штат-ному расписанию	В том числе по ставкам		Установлены доплаты,  %
		нормальные условия труда	вредные условия труда	4	8	12	16	20	24
Производственные рабочие	9583	5212	4371	302	659	1119	967	1004	320
Вспомогательные рабочие	9700	7184	2516	292	899	409	739	177	-
РСС	7407	6868	539	32	264	159	76	8	-
Итого	26690	19264	7426	626	1822	1687	1782	1189	320

Показатель	Всего/ В процентах к численности рабочих	В том числе рабочие
		Производственные	Вспомогательные
1	2	3	4
Численность рабочих (чел.), получающих:
- надбавки за профессиональное мастерство	5295 / 27,46	1307	3988
- доплаты за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания	6454 / 33,47	1262	5192
- повышенные оклады взамен тарифных ставок	1028 / 5,33	508	520
Среднемесячный размер на одного рабочего, которым установлены надбавки (тыс. р. /  % к плате по заводу):
- надбавок за профессиональное мастерство		76,8 / 11,9	89,7 / 13,9
- доплат за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания		66,8 / 10,3	48,3 / 7,5

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+/-)	Темпы роста,  %
Товарная продукция, млн.р.	1802747	2328802	526055	129,18
Среднесписочная численность работников, чел.	21682	22245	563	102,60
Среднесписочная численность рабочих, чел.	15847	16214	367	102,32
Производительность труда работников,  млн р./чел.	83,14	104,69	21,54	125,91
Производительность труда рабочих,  млн р./чел.	113,76	143,63	29,87	126,26
Трудоемкость, чел./ млн р.	0,012	0,010	-0,002	79,42
Фонд оплаты труда,  млн р.	252625	299216	46591	118,44
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	970,95	1120,91	149,96	115,45

Показатели	Обозначение	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+/-)	Темпы роста,%
1	2	3	4	5	6
Товарная продукция,  млн р.		1802747	2328802	526055	129,18
Среднесписочная численность рабочих, чел.		15847	16214	367	102,32
Количество человеко‑дней, отработанных за год всеми рабочими		3961750	4085928	124178	103,13
Количество дней, отработанных за год одним рабочим		250	252	2	100,80
Количество человеко‑часов, отработанных за год всеми рабочими		31099738	32687424	1587687	105,11
Средняя продолжительность рабочего дня, ч		7,85	8	0,15	101,91
Среднегодовая выработка продукции на одного рабочего, млн р.		113,76	143,63	29,87	126,26
Среднедневная выработка на одного рабочего, тыс. р.		455,04	569,96	114,92	125,25
Среднечасовая выработка на одного рабочего, тыс. р.		57,97	71,24	13,28	122,91

,  (2.2)

где  - число рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, дн.;

 - средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

 - среднедневная и среднечасовая выработки продукции одним рабочим, тыс.р./дн. и тыс.р./ч.
Факторный анализ произведем с помощью таблицы 2.9.
Таблица 2.9 - Расчет влияния факторов на изменение объема товарной продукции ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" за 2007 – 2008 гг. способом цепных подстановок


Окончание таблицы 2.9

Примечание. Источник: собственная разработка
Таким образом, в 2008 г. фактический объем товарной продукции увеличился на 526055  млн р. по сравнению с 2007 г., в т.ч. за счет увеличения среднесписочной численности рабочих он увеличился на 41749,7  млн р., за счет увеличения числа рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, объем товарной продукции увеличился на 14756,0  млн р., за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня объем товарной продукции увеличился на 35527,7  млн р., за счет изменения среднечасовой выработки продукции одним рабочим объем товарной продукции увеличился на 434022,2  млн р.

Подводя итоги проведенному исследованию системы управления персоналом ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова", можно сделать следующие выводы.

На ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам. Цели работы данных структурных подразделений вытекают из их названия.

Цель кадровой политики ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.

Анализ состава и структуры персонала ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" показал, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения кадров свидетельствуют о постоянстве трудового коллектива.

Основным документом, определяющим квалификацию работников ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова", является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку. К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.). Еще один вариант подбора сотрудников на ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" - поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.

Одним из направлений кадровой политики ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского автомобильного завода. Так, 5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профессиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798  млн р. В 2008 г. завершена аттестация руководителей и специалистов предприятия. За 2007–2008 гг. прошли аттестацию 4003 работника. По результатам аттестации 230 специалистам присвоены категории.

В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047, или 72,81 %, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.

Для расчетов с работниками на ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения «Об оплате труда работников предприятия». Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45 % и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова". Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных – 14,45 % и вспомогательных – 11,38 % от тарифной ставки.

В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р.

Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.

Оценка эффективности работы персонала ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" показала, что выработка на одного работника увеличилась на 25,91 %, а выработка на одного рабочего – на 26,26 %, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58 %. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18 %. В результате был сделан вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" в 2008 г.

Однако в работе ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" с кадрами имеются проблемы. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2 % (702 чел.). И хотя этот показатель один из самых низких среди предприятий города, это повод для глубокого анализа причин каждого отдельного случая. Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60  % уволившихся — молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет. Поэтому главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений остается использование разнообразных форм и методов работы с молодежью, а также моральная и материальная мотивация и стимулирование их труда.
3 Совершенствование материального стимулирования работников физического и умственного труда ПРУП «МЭТЗ им. В.И. Козлова»
3.1 Совершенствование системы оплаты труда
Несомненно, материальному стимулированию отводится большая роль в системе повышения производительности труда. Материальное стимулирование включает совершенствование системы заработной платы, возможность участия персонала в собственности и прибыли предприятия.

Одним из основных факторов материального стимулирования персонала является оплата труда. Оплата труда на заводе может быть усовершенствована следующими способами:

- заработная плата должна начисляться ежемесячно в строго установленные сроки;

- кроме заработной платы может начисляться премия при перевыполнении организацией плана;

- размер авансовых выплат может по мере надобности работнику увеличиться или уменьшиться;

- организация может установить дополнительные выплаты к отпуску, по больничному листу и т. п.
3.2 Совершенствование системы материального поощрения работников предприятия
Кроме основных элементов оплаты труда персонала существует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Во-первых, переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) – система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, работы подразделения или организации в целом.

В ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова" премии выплачиваются по следующим показателям:

§              объем реализации (прирост по сравнению с предыдущим годом);

§              прибыль

§              повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

§              достижение высоких количественных результатов работы;

§              эффективное использование оборудования (отсутствие поломок, простоев, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.д.);

§              достижение высокого качества продукции и работ;

§              экономное расходование ресурсов.

Я предлагаю следующий способ экономического стимулирования персонала, представленного в таблице 3.1
Таблица 3.1 – Способы экономического стимулирования персонала

Персонал	Вознаграждения
Работники физического труда	·      Групповая сдельная система оплаты труда ·      Премии за досрочное завершение работы ·      Премии за сверхурочную работу
Работники умственного труда	·      Вознаграждение за сверхурочную работу ·      Часть групповой производственной премии

Примечание – Источник: собственная разработка
В каждом цеху можно установить показатели и размер премирования дифференцированно по каждой профессии в зависимости от квалификации, сложности и важности выполняемых работ. Рекомендуемая система критериев оценки производственной деятельности работника при установлении надбавок:

-                   образование (высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, практик);

-                   степень соответствия занимаемой должности;

-                   стаж работы по специальности;

-                   уровень профессиональных знаний;

-                   знание специфики предприятия;

-                   навыки общения и уровень этичности;

-                   самостоятельность в работе;

-                   своевременность выполнения заданий;

-                   наличие административных взысканий;

-                   качество выполнения работ;

-                   проявление творчества в работе;

-                   способность к решению проблем и задач;

-                   организованность, целеустремленность;

-                   проявление инициативы;

-                   способность доводить дело до конца;

-                   интенсивность труда;

-                   ответственность и надежность в сложных ситуациях;

-                   готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому;

-                   эффективность применения специальных знаний;

-                   умение работать на компьютере.

По каждому критерию работнику выставляются баллы от 1 до 5.  Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу. Для этого предлагается следующая шкала размеров надбавки работникам, представленная в таблице 3.2
Таблица 3.2 - Размеры надбавок работникам

Сумма баллов по результату аттестации	Размер надбавки к окладу, %
1	2
0 – 59	-
60 – 65	10
66 – 70	20
71 – 75	30
76 – 80	40
81 – 90	50
91 – 100	60

Примечание – Источник: собственная разработка
Кроме основных показателей и условий премирования устанавливаются дополнительные условия, при невыполнении которых премия снижается до 40%:

-  нарушение правил техники безопасности;

-  нарушения, в формировании и применении цен и тарифов;

-  невыполнение приказов Министерства и других вышестоящих органов;

-  нарушение сроков представления статистической отчетности.

Непременным условием эффективности механизма премирования является контроль исполнения показателей премирования.

На первом этапе осуществляется промежуточный или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение в конце месяца составляет отчет о выполнении показателей премирования. Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы.

На втором этапе – комплексный или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделения с другими структурами, которые могут предъявить претензии к данному цеху, отделу, службе. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.

На третьем этапе – стратегический или целевой контроль. Выплата премий связана и с элементом стратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевых Программ и с другими документами, поставленными на контроль.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива.

Таким образом, основываясь на изложенном материале можно сделать вывод, что существует целая система стимулов, умело используя которые можно существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.
Заключение
Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовало или желает следовать предприятие.

Исследовав небольшую  часть менеджмента – мотивации персонала, я  установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев основные методы мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации:

-   Совершенствование системы оплаты труда

- Совершенствование системы материального поощрения работников предприятия

Первое включает премии, увеличение авансов и выплаты к отпуску и больничному листу. Второе же включает переменную заработную плату, изменяемую в зависимости от результата деятельности работника, премии за досрочное завершение работы и премии за сверхурочную работу – для работников физического труда; для работников умственного труда в дополнение ко всему вышеперечисленному – часть групповой производственной премии. Так же можно установить показатели и размер премирования дифференцированно по каждой профессии в зависимости от квалификации, сложности и важности выполняемых работ.

Таким образом, улучшив систему мотивации труда для работников можно добиться высоких результатов в производственной и непроизводственной деятельности ПРУП «МЭТЗ им. В. И