СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                  3

1. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ                                                    4

1.1 Общая характеристика планирования                                                                             4

1.2 Назначение и цели планирования                                                                                    6

1.3 Стратегическое и оперативное планирование                                                              10

1.4 Процесс планирования в организации                                                                          12

1.5 Система планов экономической организации                                                              14

1.6 Организация внутрифирменного планирования                                                          17

  2. РАЗРАБОТКА ПЛАНОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ                                                                                                        24

2.1 Краткая характеристика предприятия                                                                           24

2.2  Исходные данные                                                                                                           26

 2.3 Динамика основных показателей работы предприятия по кварталам                      30

               2.4 Разработка плановых экономических показателей на следующий

         период                                                                                                                            36

2.5 Плановый фонд времени одного рабочего за год                                                         40

 2.6 Расчет плановых затрат на один рубль продукции                                                     42

 2.7 Планирование производительности труда                                                                   44

               2.8  Планирование показателей эффективности  использования основных

        фондов предприятия                                                                                                           45

2.9 Планирование показателей рентабельности                                                                 45

                                 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     47

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                                             49

ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой  приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия, побуждает формировать план.

Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также, чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того,  чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Для решения этой дилеммы ­одновременного обеспечения детальной проработки и сохранения гибкости ­разработаны специальные методы, которые мы и рассмотрим. Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов. Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.

Цель: разработать плановые экономические показатели работы предприятия ОАО «Хлебозавод Падун - Хлеб»

Объектом исследования является планирование на предприятии ОАО «Хлебозавод Падун - Хлеб»


1.ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Общая характеристика планирования

Планирование это определение целей и задач предприятия на определённую перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования:

1)   Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:

а. хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

б. производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия ;

в. научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс ;

г. социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

д. экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет, целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учёта перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями, которыми преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объём продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке

Виды планирования:

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трёхлетний или пятилетний периоды, и определяют общую стратегию предприятия в рамках «продукт – рынок» При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции, и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план

Текущее планирование обычно рассчитывается на год, полгода, квартал, месяц и включает объём производства, план по труду и заработной плате,  планирование материально – технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т. д.

В планировании используются следующие основные методы:

- нормативный – на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

- балансовый – целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

- экстраполяции – выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;

- интерполяции – предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из неё определяет промежуточные плановые показатели;

- факторный – на основе расчётов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;

- матричный – путём построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;

- экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие

1.2 Назначение и цели планирования
.



Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятие решений о целях, средствах и действиях путём сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса. А. В Волков в учебнике «Экономика предприятия» определяет планирование как предвидение цели фирмы, результатов её деятельности, ресурсов необходимых для достижения определённых целей. В этом определении планирование определяется через понятие «предвидения». При переходе России к рыночным отношениям планирования практически отказались, считая, что рынок расставит всё по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или не компетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатёжеспособности предприятий. Рынок не отрицает плавность, он перемещает её в первичное производственное звено – предприятие. Да и в масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно – технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др.

  На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико – экономическое планирование, а также оперативно – производственное планирование, как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места. В текущих технико – экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально  конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико – экономические планы (производственные бизнес планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степенью загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно – производственным персоналом. В них также содержатся расчёты затрат на производство, расчёт прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно – технической базы предприятия. План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, её перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причём план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Таким образом, планирование – это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

Планировать своё предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчёты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, топлива, материалов, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависит  эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства.

Не продуманная политика закупок ведёт к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются. Проводимая в стране экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования. Руководители предприятия должны учитывать, что планирование – это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1.   
По степени охвата сфер деятельности:

а
) Общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

б) Частное планирование т. е. планирование определённых сфер деятельности;

2. По содержанию (видам) планирования:

а) Технико – экономическое: поиск новых возможностей, создание определённых предпосылок;

б) Оперативно – производственное – реализация возможности и контроль текущего хода производства;



3
.
По объектам функционирования:

а) Планирование производства;

б) Планирование сбыта;

в) Планирование финансов;

г) Планирование кадров;



4. По периодам (охвату отрезка времени):

а) Текущее технико – экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до года работы предприятия;

б) Перспективное технико – экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше одного года (с разбивкой на среднесрочное – на срок до 5 лет и долгосрочное планирование – на срок более 5 лет).

В качестве оценки эффективности планирования использует несколько критериев:

а) Полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятия;

б) Непрерывность планирования;

в) Гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;

г) Возможность контроля за выполнением плана;

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

а) Выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

б) Выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

в) Анализ внутренней и внешней среды фирмы;

г) Поиск альтернатив и оценка  наилучшей альтернативы;

д) Прогнозирование;

е) Принятие решения, постановка планового задания;

ж) Разработка производственного (внутреннего) плана.



1.3        
Стратегическое и оперативное планирование.



Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что тоже самое, тактическое планирование).

Стратегия фирмы – это совокупность её главных целей и способов  достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию фирмы – значит определять общие направления её деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит определять общие направления её деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это ещё не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несёт прежде всего экономическое руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы. Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочные периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть  основная разница между стратегическим и тактическим планированиями – это разница между целями и средствами. Другие различия:

а) Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

б) Выполнение тактических решений лучше наблюдаются, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

в) Тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так ферму сложнее оценить конкретнее выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

г) Для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных. Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчёркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации



1.4        
Процесс планирования в организации



Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1.
Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2.
Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3.
Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Не смотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования – это не простая последовательность операции по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определённые моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап: фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации; определяет главные компоненты организационной среды; выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации; проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах; составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап: фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установлению целей предшествует анализу среды.

Третий этап: стратегический анализ – фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируется различные варианты стратегий.

Четвёртый этап: производятся выбор одной из альтернативных стратегий и её проработка.

Пятый этап: подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование: готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования, фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

а) Что организации удалось сделать реализуя свои планы;

б) Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учёта результатов выполнения к переформулированию плана) связью.





1.5        
Система планов экономической организации.



Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты концу планового периода. По сути план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль каждая часть организаций должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляет на 5 лет вперёд) и общефирменные планы составленные в продолжение стратегического плана
.

2. Стратегические планы  отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

  а) Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляют на рынок;

б) Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются  программы (или планы – программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем. Выбранные стратегии действий. В этот план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях, общие цели организации определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низкого уровня, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации, производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждении банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

2. Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для её развития?

3. Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия  или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

4. Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработки новой продукции?

5. Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужных для производства новых товаров и услуг?

6. Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки «аквизиций» других предприятий, слияние с организациями производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путём проведения научных исследований и разработок и осуществлений предпринимательских проектов?

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес плана.

 Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению организацией от ненужных элементов, т. е. от таких элементов, которые создают предприятия на пути её развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и  услуг, не эффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологий, программы организации контроля качества, программы учёта движения запасов и др. Проекты отличаются от программ тем, что ориентируясь на определённый аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения включает технические и финансовые параметры, т. е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес – план. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельств, программы обратной связи, программы оценки планов.


1.6         Организация внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии, должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупное предприятие, как правило осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается, как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5 – летнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела). Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию. Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составления тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах стратегического планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с почки зрения потери времени и внимание к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной, сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии.  Но как показывает опыт постепенно через 2 -3  годичных цикла мененджеры осознают важность стратегического планирования, приобретает необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике. Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики – это возникновение препятствия к эффективному планированию, неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности. Если содержание и последовательность процесса определены, то полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид:

а) Диаграммы;

б) Таблицы;

в) Графические цепочки;

г) Графики – пирамиды и т. д.

В любом случае такие схемы помогают организации:

1. Лучше уяснить процесс планирование в целом;

2. Классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодом года;

3. Организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа  процесса планирования.

Конечно последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

1. Они не могут отразить всех изменений происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

2. На схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации  по планированию передаётся в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д. Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность. Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течении года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года, составление стратегического плана обычно происходит в  I – II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизирует содержание 5 – летних планов для первого года действий. Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5 – летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истёкшего года каждый раз прибавляется новый. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения. В соответствии со схемами последовательного планирования определённые операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьёзные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае). В процессе планирования принимают участие:

1. Высшее руководство организации;

2. Команда плановиков;

3. Руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации  привлекаются к обсуждению и составлению планов. Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать этот процесс планирования  доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели её развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления. Руководство среднего и низшего звеньев, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации. Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший руководитель обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательное решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство. Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведения учёбы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом. Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию. Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам её деятельности. Консультантом может быть, как внутренний участник организации (работник, менеджер),так и внешний. В любом случае он обязан обладать чётким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи.

Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени.

К обязанностям консультанта относятся:

1. Помощь в подготовке решений по планированию;

2. Обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

3. Советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

4. Рекомендации по составлению плановой документации.

Как организованы плановые команды, какова их величина?

Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры – (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации :

1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающему на полную ставку. По этому они зачастую отказываются от его услуг. Это не разумно, полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определённый период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

2. Для организации средних размеров характерным является выполнение функции специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке .

3.  В больших фирмах, размеры служб планирования варьируются от 1 – 2 человек, а иногда – до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в сотню человек. Крупные службы планирования включают в себя, как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора , который координирует процесс планирования. Устанавливает порядок и ведёт контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т. д. В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции  к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение черезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20 -25 человек. Не смотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса.

Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьёзных требований к личным качествам плановика. Он должен быть:

1. Хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;

2. Ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;

3. Хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

4. Уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами разного профиля, работающих в организации (эконометриками, юристами,  маркетологами, финансистами, администраторами и др.);

5. Обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

6. Быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях (деловом, техническом, личном);

Таким образом планирование необходимо всем предприятиям, для того чтобы добиться успеха в условиях жёсткой, рыночной конкуренции.

Планирование в ОАО «Хлебозавод Падун –Хлеб»

Планирование на хлебозаводе осуществляются каждую неделю. В конце каждой недели собирается собрание, которое утверждает план на следующую неделю, большее внимание уделяется краткосрочному, меньшее – среднесрочному  и долгосрочному  планированиям.


          


2. РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1         Краткая характеристика предприятия.

На сегодняшний день ОАО «Падун-Хлеб» является одним из ведущих предприятий города по обеспечению населения качественным хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями. На протяжении вот уже 45 лет предприятие выпускает разнообразную продукцию, отвечающую любым вкусам потребителей. Ежедневно грузовики, украшенные логотипами ОАО «Падун-Хлеб», развозят хлебобулочные и кондитерские изделия по городу Братску, Братскому району, в г. Железногорск, пос. Кежма и др. В фирменные магазины и многочисленные торговые точки города продукция доставляется при строгом соблюдении санитарных норм и температурного режима.

ОАО «Падун-Хлеб» создано на базе Братского хлебозавода № 2, который был введен в эксплуатацию в 9 августа 1959 года. Тогда хлеб выпекался совсем по-другому…

В бачках из пекарни пос. Падун принесли опару для замеса теста. Всю работу по замесу теса, формовке и «выколачиванию» хлеба делали вручную. Печи топили углем. Через полгода пустили дрожжевой цех, а всего через 9 месяцев после начала работы предприятия в апреле 1961 г. открыли кондитерский цех. Первым директором был Фролов Георгий Георгиевич, начальником производства Киселева Тамара Васильевна.

В 1986 году проводится реконструкция предприятия угольные печи заменяются на электрические, что позволило значительно улучшить условия труда персонала.

19 августа 1989 г. на должность начальника производства назначается Рыбкин Дмитрий Николаевич. С приходом молодого, энергичного руководителя меняется жизнь предприятия. Хлебозавод № 2 выходит из состава хлебокомбината и становится самостоятельным предприятием. Проводится замена устаревшего оборудования на новое, более совершенное.

В 1992 году производится акционирование предприятие, и хлебозавод № 2 переименовывается в ОАО «Падун-Хлеб».

С момента основания предприятия главным принципом работы является качество и еще раз качество. Вся продукция выпускается с тщательным соблюдением технологии изготовления; на всех этапах производства от приема сырья до реализации проводится строгий контроль качества. На предприятии постоянно ведется исследовательская работа в направлении выпуска новых наименований продукции.

Высокий уровень подготовки наших специалистов, многолетний опыт работы, компетентность специалистов все эти качества являются основой успеха работы нашего предприятия и позволяют с успехом смотреть в будущее.            


2.2 Исходные данные

Таблица № 2.1

№ п/п	показатели	периоды				Итого за  год
		I-квартал	II-квартал	III-квартал	IV-квартал
1	Товарная продукция (тыс. руб.)	1010	940	990	1150	4090
2	Реализованная продукция(тыс. руб.)	1000	890	940	1100	3930
3	Стоимость основных фондов (тыс. руб.)	900	950	1100	1115	1115
4	Стоимость оборотных средств (тыс. руб.)	801	845	845	900	900
5	Среднесписочная численность работников (чел.)	31	35	50	60	60
6	Себестоимость продукции(тыс. руб.)	650	780	620	710	2760
6.1	Материальные затраты (тыс. руб.)	325	390	310	355	1380
6.2	Затраты на оплату труда (тыс. руб.)	97,5	117	93	106,5	414
6.3	Единый социальный налог (тыс. руб.)	195	234	186	213	828
6.4	Амортизация основных фондов (тыс. руб.)	13	15,6	12,4	14,2	55,2
6.5	Прочие затраты (тыс. руб.)	19,5	23,4	18,6	21,3	82,8
7	Прибыль от реализации продукции(тыс. руб.)	350	110	320	390	1170
8	Балансовая прибыль (тыс. руб.)	345	106	314	380	1145

Примечание.

 

Себестоимость продукции п. 6 таблицы 2.1 включает в себя следующие затраты:

а) Материальные затраты п. 6.1;

б) Затраты на оплату труда п. 6.2;

в)  Единый социальный налог п. 6.3;

г) Амортизация основных фондов п. 6.4;

д) Прочие затраты п. 6.5;

Каждый из приведённых пунктов составляет определённый процент от себестоимости продукции:

а) Материальные затраты – 50 %;

б) Затраты на оплату труда – 15 %;

в) Единый социальный налог – 30 %;

г) Амортизация основных фондов – 2 %;

д) Прочие затраты – 3 %;

Сумма за год высчитывается суммированием данных каждого квартала по определённому показателю. По показателям, приведённых ниже, в графу «Итого за год» - вводят данные последнего квартала анализируемого года:

- Стоимость основных фондов п. 3

- Стоимость оборотных средств п. 4

- Среднесписочная численность работников п. 5

Прибыль от реализации продукции п. 7 рассчитывается по формуле «п. 2 – п. 6» то есть чтобы определить прибыль от реализации продукции необходимо из реализованной продукции вычесть её себестоимость.


Расчет показателей

1.    П. 6.1 (Материальные затраты), рассчитываются как 50% от показателей п. 6(Себестоимости продукции)

МЗ_{I кв.} = 650×50÷100=325 тыс. руб.

МЗ_{II кв.} = 780×50÷100=390  тыс. руб.

МЗ_{III кв.} = 620×50÷100=310 тыс. руб.

МЗ_{IV кв} =710×50÷100=355 тыс. руб.

МЗ_{За год} =2760×50÷100=1380 тыс. руб.

2.    П. 6.2 (Затраты на оплату труда), рассчитываются как 15% от показателей п. 6 (Себестоимость продукции).

ЗОТ_{I кв.} = 650×15÷100=97,5 тыс. руб.

ЗОТ_{II кв.} = 780×15÷100=117  тыс. руб.

ЗОТ_{III кв.} = 620×15÷100=93 тыс. руб.

ЗОТ_{IV кв} =710×15÷100=106,5 тыс. руб.

ЗОТ_{За год} =2760×15÷100=414 тыс. руб.


3.    П. 6.3 (Единый социальный налог), рассчитывается как 30% от показателей п. 6 (Себестоимость продукции).

ЕСН_{I кв.} = 650×30÷100=195 тыс. руб.

ЕСН_{II кв.} = 780×30÷100=234  тыс. руб.

ЕСН_{III кв.} = 620×30÷100=186 тыс. руб.

ЕСН_{IV кв} =710×30÷100=213 тыс. руб.

ЕСН_{За год} =2760×30÷100=828 тыс. руб.


4.    П. 6.4 (Амортизация основных фондов), рассчитывается как 2% от показателей п. 6 (Себестоимость продукции).

АМ_{I кв.} = 650×2÷100=13 тыс. руб.

АМ_{II кв.} = 780×2÷100=15,6  тыс. руб.

АМ_{III кв.} = 620×2÷100=12,4 тыс. руб.

АМ_{IV кв} =710×2÷100=14,2 тыс. руб.

АМ_{За год} =2760×2÷100=55,2 тыс. руб.


5.    П. 6.5 (Прочие затраты), рассчитывается как 3% от показателей п. 6 (Себестоимость продукции).

 ПЗ_{I кв.} = 650×3÷100=19,5 тыс. руб.

ПЗ_{II кв.} = 780×3÷100=23,4  тыс. руб.

ПЗ_{III кв.} = 620×3÷100=18,6 тыс. руб.

ПЗ_{IV кв} =710×3÷100=21,3 тыс. руб.

ПЗ_{За год} =2760×3÷100=82,8 тыс. руб.

6.    П.7 (Прибыль от реализации продукции), рассчитывается как «п. 2 – п. 6»

ПР_{I  кв} = 1000-650=350 тыс. руб.

ПР_{II кв} =890-780=110 тыс. руб.

ПР_{III кв} =940-620=320 тыс. руб.

ПР_{IV кв} =3930-2760=1170 тыс.руб.


2.3         Динамика основных показателей работы предприятия по кварталам.

Таблица №  2.2

№ п/п	Наименование	Индексы	I Кв.	II Кв.	III Кв.	IV Кв.	Итого	Т.Р. %
1	Товарная продукция	Базисный	1010	940	990	1150	4090	114
		Цепной	1,00	0,93	1,05	1,16
2	Реализованная продукция	Базисный	1000	890	940	1100	3930	110
		Цепной	1,0	0,89	1,06	1,17
3	Стоимость основных фондов	Базисный	900	950	1100	1115	1115	124
		Цепной	1,0	1,06	1,16	1,02
4	Стоимость оборотных средств	Базисный	801	845	845	900	900	112
		Цепной	1,0	1,055	1,0	1,065
5	Среднесписочная численность работников	Базисный	31	35	50	60	60	193
		Цепной	1,0	1,13	1,43	1,2
6	Себестоимость продукции в том числе	Базисный	650	780	620	710	2760	109
		Цепной	1,0	1,2	0,795	1,145
6.1	Материальные затраты	Базисный	325	390	310	355	1380	109
		Цепной	1,0	1,2	0,795	1,145
6.2	Затраты на оплату труда	Базисный	97,5	117	93	106,5	414	109
		Цепной	1,0	1,2	0,795	1,145
6.3	Единый Социальный Налог	Базисный	195	234	186	213	828	109
		Цепной	1,0	1,2	0,795	1,145
6.4	Амортизация основных фондов	Базисный	13	15,6	12,4	14,2	55,2	109
		Цепной	1,0	1,2	0,795	1,145
6.5	Прочие затраты	Базисный	19,5	23,4	18,6	21,3	82,8	109
		Цепной	1,0	1,2	0,795	1,145
7	Прибыль от реализации продукции	Базисный	350	110	320	390	1170	114
		Цепной	1,0	0,314	2,91	1,22
8	Балансовая прибыль	Базисный	345	106	314	380	1145	110
		Цепной	1,0	0,31	2,96	1,21

 

З_IКв = 782,95 ÷ 1151,4 = 0,68

З_IIКв = 728,69 ÷ 1071,6 = 0,68

З_IIIКв = 761,45 ÷ 1128,6 = 0,68

З_IVКв = 891,48 ÷ 1311 = 0,68

З_{За год} = 3170,57 ÷ 4662,6 = 0,68

2.    Материальные затраты на один рубль товарной продукции;

Материальные затраты = ;

МЗ_IКв = 391,48 ÷ 1151,4 = 0,34

МЗ_IIКв = 364,34 ÷ 1071,6 = 0,34

МЗ_IIIКв = 383,72 ÷ 1128,6 = 0,34

МЗ_IVКв = 445,74 ÷1311 = 0,34

МЗ_{За год} = 1585,28 ÷4662,6 = 0,34

3.    Зарплатоёмкость на один рубль товарной продукции;

Зарплатоёмкость = ;

ЗОТ_IКв =  = 0,30

ЗОТ_IIКв  = 0,32

ЗОТ_IIIКв = = 0,31

ЗОТ_IVКв = = 0,27

ЗОТ_{За год} =  = 0,30

4.    Амортизациёмкость на один рубль продукции

Амортизациёмкость = ;

Ам_IКв = 27,65 ÷ 1151,4 = 0,02

Ам_IIКв = 27,65 ÷ 1071,6 = 0,03

Ам_IIIКв = 27,65 ÷ 1128,6 = 0,02

Ам_IVКв = 27,65 ÷ 1311 = 0,02

Ам_{За год} = 110,6 ÷ 4662,6 = 0,02

5.    Прочие затраты на один рубль продукции;

Прочие затраты =;

ПЗ_IКв= 18,9 ÷ 1151,4 = 0,02

ПЗ_IIКв= 22,7 ÷ 1071,6 = 0,02

ПЗ_IIIКв= 18,04 ÷ 1128,6 = 0,02

ПЗ_IVКв= 20,6 ÷ 1311 = 0,02

ПЗ_{За год}= 80,24 ÷ 4662,6 = 0,02

 

II. Плановые затраты на один рубль реализованной продукции

1.    Полные затраты на один рубль реализованной продукции

Реализованная продукция =

З_IКв = 782,95 ÷ 1100 = 0,71

З_IIКв = 728,69 ÷ 979 = 0,74

З_IIIКв = 767,45 ÷ 1034 = 0,74

З_IVКв = 891,48 ÷ 1210 = 0,74

З_{За год}  = 3170,57 ÷ 4323 = 0,73

2.    Материальные затраты на один рубль реализованной продукции;

Материальные затраты =

МЗ_IКв = 391,48 ÷ 1100 = 0,36

МЗ_IIКв = 364,34 ÷ 979 = 0,37

МЗ_IIIКв = 383,72 ÷ 1034 = 0,37

МЗ_IVКв = 445,74 ÷ 1210 = 0,38

МЗ_{За год} = 1585,28 ÷ 4323 = 0,37

3.    Зарплатоёмкость на один рубль реализованной продукции;

Зарплатоёмкость =

ЗОТ_IКв = (251,04 + 97,63) ÷ 1100 = 0,31

ЗОТ_IIКв = (251,04 + 97,63) ÷ 979 = 0,36

ЗОТ_IIIКв = (251,04 + 97,63) ÷ 1034 = 0,34

ЗОТ_IVКв = (251,04 + 97,63) ÷ 1210 = 0,30

ЗОТ_{За год} = (1004,1 + 390,52) ÷ 4323 = 0,32

4.    Амортизациёмкость на один рубль реализованной продукции;

Амортизациёмкость = ;

Ам_IКв = 27,6 ÷ 1100 = 0,025

Ам_IКв = 27,6 ÷ 979 = 0,028

Ам_IКв = 27,6 ÷ 1034 = 0,026

Ам_IКв = 27,6 ÷ 1210 = 0,023

Ам_IКв = 110,6 ÷ 4323 = 0,026

5.    Прочие затраты на один рубль реализованной продукции;

Прочие затраты =

ПЗ_IКв = 18,9 ÷ 1100 = 0,017

ПЗ_IIКв = 22,7 ÷ 979 = 0,023

ПЗ_IIIКв = 18,04 ÷ 1034 = 0,018

ПЗ_IVКв = 20,6 ÷ 1210 = 0,017

ПЗ_{За год} = 80,24 ÷ 4323 = 0,019


2.7         Планирование производительности труда.

Выработка =

В_IКв = 1151,4 ÷ 59,8 = 19,3 тыс.руб./чел.

В_IIКв = 1071,6 ÷ 67,6 = 15,9 тыс.руб./чел.

В_IIIКв = 1128,6 ÷ 96,5 = 11,7 тыс.руб./чел.

В_IVКв  = 1311 ÷ 115,8 = 11,3 тыс.руб./чел.

В_{За год}  = 4662,6 ÷ 115,8 = 40,3 тыс.руб./чел.

2.8         Планирование показателей эффективности использования основных фондов предприятия.

1.    Расчёт плановой фондоотдачи за  год;

Фо_Год  = ;

Фо_Год  = 4662,6 ÷ 1382,6 = 3,37 руб./один руб.ОФ

2.    Расчёт фондоёмкости за год;

Фём_Год =

Фём_Год = 1382,6 ÷ 4662,6 = 0,30 руб.ОФ/руб.

3.    Расчёт фондовооружённости за год;

Фв_Год  =

Фв_Год  = 1382,6 ÷ 115,8 = 11,94 тыс.руб./чел.


2.9 Планирование показателей рентабельности работы предприятия.(прибыльности).

1.    Рентабельность затрат;

Рентабельность затрат =

Рз_IКв  = 317,05 ÷ 782,95 × 100 = 40,5 %

Рз_IIКв  = 250,31 ÷ 728,69 × 100 = 34,4 %

Рз_IIIКв  = 266,55 ÷ 767,45 ×100 = 34,7 %

Рз_IVКв  = 318,52 ÷ 891,48 × 100 = 35,7 %

Рз_{За год}  = 1152,43 ÷ 3170,57 × 100 = 36,4 %

2.    Рентабельность продаж;

Рентабельность продаж = ;

Рпз_IКв = 317,05 ÷ 1100 × 100 = 28,9 %

Рпз_IIКв = 250,31 ÷ 979 × 100 = 25,6 %

Рпз_IIIКв = 266,55 ÷ 1034 × 100 = 25,8 %

Рпз_IVКв = 318,52 ÷ 1210 × 100 = 26,3 %

Рпз_{За год} = 1152,43 ÷ 4323 × 100 = 26,7 %





Заключение

1 Планирование – это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Выделяют три вида планирования: долгосрочное, краткосрочное, среднесрочное.

Оперативное планирование – это детальная разработка планов предприятия и его подразделений.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

2 На основе отчетных данных по финансовой экономике деятельности предприятия «ООО «Падун – Хлеб» был разработан план основных экономических показателей работы предприятия на будущий период:

Товарная продукция – 4462,6 тыс.руб.

Реализованная продукция – 4323 тыс.руб.

Себестоимость продукции – 3170,6 тыс.руб.

Прибыль от реализованной продукции – 1152,4 тыс.руб.

Отправной точкой для планирования явился расчет темпов роста, исходных показателей которые позволяли установить уровень плановых показателей.

В результате такие плановые показатели, как реализованная продукция, затраты, прибыль от реализованной продукции и балансовая прибыль на новом уровне позволит предприятию расширить масштабы производства, получить дополнительную прибыль и таким образом улучшить своё финансовое состояние.


 

 

Список используемой литературы.

1.   Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под редакцией проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина – 3-е издание переработанное и дополненное. М.: ИНФРА – М, 2003г. – 601с.

2.   Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2001 г – 204 с.

3.   Зайцев Н.Н. «Экономика промышленного предприятия» Учебник. – М.: ИНФРА – М , 2001 г – 448 с.

4.   Практикум по экономике организации (предприятия): Учебное пособие /Под. Ред. Проф. П.В. Тальминой и проф. Е.В. Чернецовой. – М.: Финансы и статистика, 2003 г – 231 с.

5.   Грузинов В.П. «Экономика предприятия (предпринимательская)»: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб и доп. – М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2002 г – 795 с.

6.   Баскакова О.В. Экономика организаций(предприятий) Учебное пособие. – 3-е изд. испр. М.: издательско - торговая корпорация «Дашков о Ко», 2007 г – 272 с.

7.   Скляренко В.К. Прудников В.М. Акуленко Н.Б. Кучеренко А.М. Экономика предприятия(в схемах, таблицах, расчётах): Учебное пособие/ под редакцией проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова М.: ИНФРА – М, 2008 г. – 256 с.

8.   Экономика предприятия: Учебник – 3-изд.,перераб. И доп./Семёнов В.М., Баев И.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Косова С.А., Кучина Е.В.; Под ред.Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001 г – 360 с.