Содержание:
1.     Введение. 2

2.     Прединвестиционная фаза. 3

2.1.      Постановка проблемы. 3

2.2.      Обоснование  актуальности, конкурентоспособности и жизнеспособности темы проекта. 4

2.3.      Оценка риска. 5

3. Фаза «Разработка плана проекта». 8

Разработка структур проекта: 8

1.   Введение

Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.
    
            Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности "подстелить соломку", предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.
    
            Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

2.   Прединвестиционная фаза

2.1.          Постановка проблемы.

Начнем с того, что же означает сам термин. Определений данного понятия встречается достаточно много, но, чтобы избежать разногласий, обратимся к глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России. Итак, бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

            Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

            Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

            Эта технология направлена на использование анализа отклонений "план - факт" для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа "что будет, если?".

 

2.2.          Обоснование  актуальности, конкурентоспособности и жизнеспособности темы проекта.

Весомым фактором внедрения процесса бюджетирования является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений. Но успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и IT-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы.

2.3.          Оценка риска.

Риск	Угроза	Мероприятия по снижению риска
Отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ -менеджеров компании	Отсутствие общего направления и постоянные замечания топ -менеджеров возвращают команду проекта к его началу, что приводит к очередному переосмыслению результатов и увеличению	На начальном этапе разработать концепцию корпоративной системы бюджетного управления и согласовать ее с основными заинтересованными сторонами проекта
Слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании	Сотрудники не мотивированы к участию в проекте, которому их руководители не придают большого значения. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель проекта, не находят отклика у первых лиц компании. Все это приводит к затягиванию сроков и снижению качества результатов.	Стратегический руководитель должен постоянно «держать руку на пульсе» проекта, чтобы он не отклонился от курса и обеспечил значимые для бизнеса результаты. Вторая задача стратега – осуществление лидерства. Он должен постоянно демонстрировать коллективу компании заинтересованность в проекте, подчеркивать важность для компании его результатов, создавать высокое рабочее напряжение на этом участке работы. Третья задача стратега – разрешение проблем и конфликтов, возникающих в ходе проекта на уровне высшего руководства, постоянная поддержка руководителя проекта, помощь в преодолении барьеров и дефицита ресурсов.
Отсутствие необходимых человеческих ресурсов	Риск нехватки ресурсов со стороны заказчика, прежде всего человеческих, проявляется и при проектировании системы, и на этапе опытной эксплуатации. На этапе проектирования заказчик часто оказывается не готовым даже ознакомиться со всеми результатами, подготовленными консультантами: не хватает сотрудников требуемой квалификации, которые способны изучить подготовленные документы и внести свои замечания. Когда же дело доходит до опытной эксплуатации, оказывается, что нет подготовленного специалиста, способного выполнять функции администратора системы бюджетного управления.	На этапе планирования необходимо четко структурировать работы, определять роли и обязанности участников, их квалификацию и численность. Это позволит заказчику яснее оценить реальную потребность в человеческих ресурсах, снизить риск затягивания сроков проекта, особенно в моменты согласования и утверждения результатов. Чтобы заблаговременно подготовить кадровый состав для обеспечения проектируемых процессов бюджетирования, нужно уже на начальной стадии проекта приступить к подбору и обучению специалистов, которые в дальнейшем будут принимать активное участие в процессе бюджетного управления: осуществлять методическую поддержку, согласование бюджетов, консолидацию, контролировать исполнение регламентов.
Отсутствие нормативно-справочной информации	При отсутствии управленческого учета исходные данные для планирования получить весьма сложно. Поэтому когда дело дойдет до практического использования системы, проблем не избежать. Сотрудники, занятые разработкой бюджетов, просто не будут понимать, где им брать необходимые данные, и что вводить в те или иные строки таблиц.	К моменту ввода системы в опытную эксплуатацию мы рекомендуем подготовить следующие данные: нормативы расходов на производство продукции; нормативы расходов на содержание подразделений; нормативы дебиторской и кредиторской задолженности; нормативы оборачиваемости запасов; нормативы остатков денежных средств на счетах и в кассах; данные об активах: дата и стоимость постановки на учет, норма амортизации; справочники продукции, услуг, клиентов, контрагентов, материалов и др.; нормативные базы разнесения расходов.

Организационные риски

·         Понимает ли заказчик свою ответственность за проведение изменений в компании?

·         Поддерживает ли высшее руководство компании проект внедрения?

·         Поставлены ли в компании заказчика процессы управления проектами и существует ли «проектная» культура?

·         Сформирована ли организационная структура управления проектом?

·         Обеспечена ли мотивация участников проекта?

·         Создана ли инфраструктура управления проектом?

·         Организовано ли продвижение проекта внутри компании?

·         Имеет ли исполнитель достаточный опыт внедрения системы бюджетирования?

·         Поставлены ли в компании исполнителя процессы управления проектами и существует ли проектная культура?

·         Сможет ли исполнитель реализовать разработанную бюджетную модель на технологической платформе?

·         Согласуются ли между собой подходы внедрению системы бюджетирования, применяемые различными исполнителями, участвующими в проекте?

·         Сможет ли заказчик самостоятельно эксплуатировать систему после внедрения?

Финансовые риски

·         Достаточен ли бюджет для выполнения проекта?

·         Существует ли жесткое ограничение бюджета проекта?

·         Возможны ли задержки финансирования работ по проекту?

Риски человеческих ресурсов

·         Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны заказчика для выполнения проекта?

·         Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны исполнителя?

·         Достаточен ли уровень квалификации сотрудников заказчика, участвующих в проекте?

·         Достаточен ли уровень квалификации сотрудников исполнителя, участвующих в проекте?

·         Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны заказчика в ходе проекта?

·         Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны исполнителя в ходе проекта?

·         Возможны ли конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта?

·         Могут ли возникнуть внутренние конфликты в команде проекта?

·         Доступны ли эксперты компании для общения с командой проекта?

·         Обеспечена ли вовлеченность сотрудников компании в проект?

Риски времени

·         Имеются ли жесткие ограничения по срокам завершения проекта?

Риски бизнеса

·         Получит ли выгоды компания от внедрения системы бюджетного управления?

·         Возможны ли негативные последствия для бизнеса в связи с реализацией проекта?

Технические риски  

Риски предметной области

·         Имеется ли общее видение модели бюджетирования среди топ -менеджеров компании?

·         Правильно ли выбрана методология бюджетирования?

·         Достаточно ли устойчивы требования заказчика?

Технологические риски

·         Достаточны ли возможности программного обеспечения для реализации бюджетной модели?

·         Может ли система масштабироваться на вновь создающиеся подразделения?

·         Возможно ли возникновение не известных ранее проблем?

·         Корректно ли реализована бюджетная модель на программной платформе?

·         Обеспечены ли условия настройки интерфейсов взаимодействия с другими системами?

Риски внешнего окружения

·         Имеется ли нормативная база для планирования, разнесения расходов, калькуляции себестоимости?

·         Уделяется ли внимание смежным процессам бюджетного управления?

·         Готова ли ИТ- инфраструктура компании к внедрению автоматизированной системы?

·         Связаны ли результаты данного проекта с другими проектами компании?

3. Фаза «Разработка плана проекта»

Разработка структур проекта:

Древо целей.


Структура продукции.



           
Структура разбиения работ.