СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. 
   краткая характеристика деятельности организации
   
2. 
   анализ внешней среды организации. Стратегия развития организации
   
   0. 
      2.1.анализ микросреды на основе PESTEL-анализа
      
   1. 
      2.2.влияние финансового кризиса на развитие отрасли
      
   2. 
      2.3.модель «пять сил конкуренции» М.Портера
      
3. 
   Стратегические альтернативы и их оценка
   
   0. 
      3.1.матрица Ансоффа «продукт-рынок»
      
   1. 
      3.2.формирование портфеля стратегий
      
   2. 
      3.3.оценка стратегий
      
   3. 
      3.4.выбор стратегии
      

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике движущей силой является конкуренция. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единст­венными средствами, которыми располагает руководитель для улучшения благосостояния организации, повышения ее конкурентоспособность. Каждая современная организация стремится повысить свою конкурентоспособность перед другими фирмами, и успех в этом очень зависит от того, насколько результативно руководитель использует свою власть и влияние на подчиненных ему сотрудников.

Целью курсовой работы является применение на практике инструментов стратегического менеджмента при разработке корпоративной стратегии торгового предприятия.

Данная цель обусловила постановку следующих задач:

• 
  изучение теоретических и методологических основ страт менеджмента;
  
• 
  изучение торгового предприятия;
  
• 
  анализ внешней среды организации;
  
• 
  оценка сильных и слабых сторон организации;
  
• 
  обоснование корпоративной стратегии организации.
  

Объектом наблюдения является ООО «24 часа»

Теоретической основой исследования явились труды (электронный учебник).

Информационной базой исследования явились данные наблюдений, данные интервьюирования сотрудников организации (продавца и бухгалтера магазина). В процессе исследования применены следующие методы: PEST – анализ, модель 5-ти сил конкуренции Портера, матрица оценки неопределенности внешней среды, SWOT – анализ.

Курсовая работа выполнена с использованием Microsoft Word.

1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Магазин «24 часа»

Общество с ограниченной ответственностью магазин «24 часа» реализует продукты питания (хлебобулочные изделия, алкогольная продукция, молочная продукция, мясная продукция, табачная продукция). Спустя 5 лет существования, магазин произвел расширение, и пристроил второй отдел косметических средств и мягких игрушек.

Магазин работает круглосуточно.

Располагается по адресу г. Новосибирск, советский район, ул. Лесосечная, находится в отдельном здании в спальном районе. На рынке существует более 10 лет. Имеет региональные границы принадлежности. Оно имеет малые масштабы деятельности.

В нем работают 8 продавцов, 1 бухгалтер, 1 директор, 2 грузчика, 2 охранника. В организации хороший климат, взаимопонимание, и помощь новым сотрудникам.

Деятельность организации регулируется Конституцией РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», уставом предприятия, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие является самостоятельным объектом с правами и обязанностями юридического лица.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1.АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ НА ОСНОВЕ PESTEL -анализа

Таблица 1 – «PESTEL – анализ»

	Политика	Р			Экономика	Е
Выборы Президента РФ состоятся в 2012 г наиболее вероятные кандидатуры В.Путин, Д.Медведев Выборы Государственной Думы РФ состоятся в 2011 г. наиболее вероятные кандидатуры «Единая Россия», так же большое влияние может оказать партия ЛДПР Политическая стабильность в стране Стабильность правительства (политический риск оценивается как низкий) Партии Единая Россия определяет ситуацию в Гос Думе Поддержка технического образования				ВВП на 2009 г в % к предыдущему периоду 107, 5% Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях по оценкам правительства рос экономика вышла из острой фазы фин кризиса ЦБ прогнозирует уровень инфляции в 2010 г 7-9 % USD – 30.43 EUR – 42.46 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ неуклонное снижение с июня 2009 г с 11,5% до 8,75% Организация не экспортирует и не импортирует товары Основные внешние издержки организации, в том числе: Рост тарифов на энергоносители Рост цен на товары Рост цен на оборудование Рост цен за аренду помещений Уровень безработицы на 16.12.09г – 2 078 363 человека Инвестиционная активность снижается
	Социум	S			Технология	Т
смещение с семейных ценностей на «деньги» Снижение уровня жизни в связи с ростом безработицы Повышение мобильности населения Ориентация молодежи на достаточно частую смену работы Снижение ответственности за качество выполняемых работ Ориентация на активный отдых, зарубежные поездки Востребованность высшего экономического и юридического образования Старение населения, демографическая яма (12-16 лет) Превышение смертности над рождаемостью (посмотреть) В связи с фин кризисом на первом месте в структуре расходов в семьи расходы на питание, комм услуги, расходы на здравоохранение, обучение Средне заработная плата по стране на 2009 г. – 25000 р., на 2010 г ожидается снижение на 3 %.по новосибирску на 2009 г – 15735 р. Лояльное отношение к бизнесу , молодежь ориентирована на открытии собственного бизнеса Рабочие специальности не востребованы, ориентация на аппарат управления Распространение гражданских браков, возрастает доля не полных семей Не наблюдается религиозных конфликтов в нов обл Уменьшение доли среднего класса Рост преступности: кражи, разбои, мошенничества, хакерство				Распространение интернет технологий Поддержка государственного информационного образования Обновление кассового оборудования, выпуск новинок продуктов Адаптация новых кассовых аппаратов проходит успешно, так как скорость обслуживания значительно увеличивается. Скорость разработки новых продуктов средняя. Все новые технологии сразу патентуются.
Экология			Е	Правовая среда		L
Ухудшение экологической ситуации Ужесточение экологических норм				Увеличиваются тарифы на коммунальные услуги. Законодательство ужесточает контроль за противопожарной безопасностью Ужесточение таможенного контроля. Налоговые ставки не превышают 2,2%

2.2. ВЛИЯНИЕ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА НА РАЗВИТИЕ ОТРАСЛИ

Во время финансового кризиса в тяжелом положении все организации, не важно чем они занимаются, так и рассматриваемый мной магазин «24 часа» не прошел мимо кризиса, точнее кризис не прошел мимо него.

Как и любая организация, мой магазин разработал свои антикризисные меры, чтобы выжить в этот тяжелый период. Прежде всего, чтобы покупательская активность не снизилась, а хотя бы оставалась на прежнем уровне, увеличили объем более дешевого товара, для людей со средним достатком. Сейчас люди экономят каждую копейку, поэтому такой ассортимент поможет удержать в том же объеме реализацию, хоть и дешевой продукции. Но это не значит, что в наличие нет дорогого товара. Это тоже есть, но в меньшем количестве и рассчитано на людей с хорошим достатком.

Чтобы не было никаких сбоев в поставке продукции, стали выбирать более надежных поставщиков. Самое главное должна быть уверенность, что товар придет во время, в надлежащем количестве и качестве.

И еще не мало важное то, что еще большее внимание стали уделять персоналу. Ужесточился контроль в подборке персонала. Если человек пришел работать, то он должен выполнять все требования, а если с чем-то не справляется или ничего не хочет делать для исправления своих ошибок, то видимо он нашел работу не для себя и его заменят другим, более активным.

Это основные направления антикризисной политики магазина «24 часа.

2.3. МОДЕЛЬ «ПЯТЬ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М.ПОРТЕРА


Для окружения микроокружения (рыночной среды) используется модель « пять сил конкуренции» Портера:

Таблица 2 – «пять сил конкуренции» Портера для магазина «24 часа»

Факторы микроокружения	Содержание факторов	Влияние
Потребители	1.молодые люди 18-25 лет Студенты, обучающиеся в этом районе 2. Одинокие пожилые люди Прожив в этом районе 3. Супруги 30-50 лет, со средней з/п, Работающие в городе 4.родители 25-30 лет, имеющие детей В возрасте до 5 лет, прожив в этом районе	1.цена, скорость обслужив 2.свежесть, цена 3.скорость обслуживания, Продукт ассортимент 4.продукт ассортимент, цена, свежесть
Конкуренты	1.супермаркет «Метро» 2.Киоск	1.Положит: продукт ассортимент Отриц: место расположения(в городе) Гр. Людей: выше среднего класса 2.Полож: скорость обслуживания Отриц: малый продуктовый ассортимент Гр. Людей: люди всех возрастов проживающие в этом районе
Поставщики	1.продуктов и напитков 2.косметических средств 3.кассового оборудования	1.сбои поставок, рост цен 2.рост цен на поставку 3.рост цен, сбои поставок, качество доставки
Субституты	1.рестораны 2.столовые 3.интернет-магазины
Появление конкурентов	На данный момент, появление конкурентов не предвидится.

Таким образом организации угроза со стороны конкурентов маловероятна, а появление новых конкурентов не предвидится. Магазин, имеет постоянных поставщиков.


Сильные и слабые стороны организации.

Сильные стороны:

1.фирменное наименование хорошо позиционирует магазин;

2. высокая скорость обслуживания;

3. квалифицированный обслуживающий персонал;

4. хорошая репутация на рынке

Слабые стороны:

1. малая вместимость магазина;

2. достаточно не широкий выбор ассортимента;

3. малая вместимость автомобильной парковки.

Таблица 3 – «SWOT – анализ»

	Возможности внеш ср 1. наличие на рынке труда квалифицированных кадров; 2. снижение ставки рефинансирования; 3. постоянный спрос на продукты питания; 4. наличие большого количества поставщиков продуктов питания.	Угрозы внеш ср 1. быстрое изменение законодательства в экономич сфере; 2. рост цен на поставку продукции; 3. рост тарифов на энергию; 4. ужесточение контроля за противопожарной безопасностью.
Сильные стороны 1.фирменное наименование хорошо позиционирует магазин; 2. высокая скорость обслуживания; 3. квалифицированный обслуживающий персонал; 4. хорошая репутация на рынке.	1,2,3-3=> разработка новой рекламной политики	3-1=> переподготовка кадров
Слабые стороны 1. малая вместимость магазина; 2. достаточно не широкий выбор ассортимента; 3. малая вместимость автомобильной парковки.	2-4 => формирование постоянных поставщиков	1-2=> формирование электронного магазина

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Выделяют 5 базовых стратегий развития фирмы:

1. 
   Стратегия роста – предполагает значимое увеличение краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей текущего периода;
   
2. 
   Стратегия ограниченного роста – установление целей исходя из достигнутого уровня на основе экстраполяции. Используется в зрелых отраслях, где технологические изменения осуществляются постепенно;
   
3. 
   Стратегия стабилизации, фирма производит конкурентно-способный продукт, но продажи и прибыль нестабильны, вследствие ошибок в производстве, рекламе, нехватке готовых продуктов на складе. Поиск узких мест, стабилизация и переход на стратегию роста.
   
4. 
   Стратегия выживания – фирма производит конкурентно способный продукт, но создались сложные условия у поставщиков, потребителей и т.д. В этих условиях необходимо найти новый рынок, адаптировать продукт, потребуется перестройка всех подсистем менеджмента.
   
5. 
   Стратегия сокращения – реализуется в период кризиса.
   

Магазин «24 часа» выбрал стратегию выживания, т.к. у него возникли некоторые сложности с поставщиками и потребителями. Магазин отказывается от поставщиков, которые задерживают поставки и выбирают более ответственных. Для стратегического развития магазина нужно расширить сферу его деятельности, разнообразить ассортимент, открыть дополнительные отделы.


МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ


Миссия в широком смысле представляет констатацию философии и предназначения фирмы, ее ценности, принципы работы на рынке. Это философия компании, которая редко меняется.

Миссия магазина «24 часа»:

Магазин «24 часа» удовлетворит Ваши потребности богатым ассортиментом и качеством продукции!

Миссия в узком смысле – это сформулированное утверждение смысла существующей фирмы, в котором выражается вид деятельности, рынок, а также средства, которые позволяют победить ей в конкурентной борьбе. Миссия выступает основным критерием принятия управленческих решений.

На выбор миссии оказывают факторы:

1. 
   история развития фирмы, в процессе, которой формировались ее профили и стиль деятельности, место на рынке;
   
2. 
   существующий стиль поведения и способ деятельности собственников и аппарата управления;
   
3. 
   состояние внешней среды фирмы;
   
4. 
   уникальные ресурсы компании, которые составляют ее стержневые компетенции (умение производить лучший продукт).
   

Миссия должна быть выражена в простых определениях, письменно изложена и доведена до всего персонала.

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И ИХ ОЦЕНКА


3.1. МАТРИЦА АНСОФФА «ПРОДУКТ-РЫНОК»
Для описания возможных стратегических альтернатив предприятия в матрица И.Ансоффа, предназначенная. Считается, что при выборе направлений роста у фирмы есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка, диверсификации.

Таблица 4 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый товар	Товарная экспансия (2)	Диверсификация (4)

Выделяют следующие стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии фирме следует обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• 
  развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей к использованию товара;
  
• 
  увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий – развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
  
• 
  приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
  
• 
  защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
  
• 
  рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.
  

2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществить такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия предпочтительна с точки зрения минимизации риска, т.к. предприятие действует на уже известном рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• 
  добавление потребительских характеристик товара (телевизоры – видеодвойки);
  
• 
  расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (выпуск напитков в различные по виду и объему емкости).
  

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов) для уже освоеннных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они заняты другими фирмами.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

• 
  освоение новых сегментов на том же рынке;
  
• 
  выход на новые рынки внутри страны и в других странах.
  

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Причины, определяющие выбор данной стратегии:

• 
  стремление уменьшить или перераспределить риск («не все яйца в одной корзине»);
  
• 
  стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.
  

Главная опасность диверсификации – распыление сил и проблемы управления диверсифицированными компаниями.

Опыт показывает, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта:

для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%;

для нового товара на старом рынке – 33%;

для старого товара на новом рынке – 29%;

для нового товара на новом рынке – 5%.

Достоинствами матрицы И.Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатком – односторонняя ориентация на рынок, учет всего двух, хотя и важных, факторов.

В более поздних исследованиях И.Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым и новым бизнесом, т.е. главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать именно синергический эффект.

Д.Абель развивает подход И.Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор – технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь по трем осям, предприятие может найти новые сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможность сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Матрица Д.Абеля (см. рис. 1), фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• 
  обслуживаемые группы покупателей;
  
• 
  потребности покупателей;
  
• 
  технология, используемая при разработке и производстве продукта.
  

Рисунок 2 – Матрица Д.Абеля
Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев наилучшей области:

первым является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге;

другими критериями являются привлекательность области (по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность) и

«сила» бизнеса (определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга).

В результате строится портфельная матрица, на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Проведенная диагональ отсекает непривлекательные стратегические области (рис. 3).

Привлекательность области	Большая	Хорошие шансы	Шансы большого риска
	Малая	Консервативные шансы	Нет шансов
		Большая	Малая
		«Сила» бизнеса
Рис.3 Привлекательность области/»сила бизнеса»

3.2. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЙ
Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предназначен для разработки рабочего набора стратегий, осуществляемых на третьем этапе цикла стратегического управления, как для конкретной сферы бизнеса, так и для портфеля сфер бизнеса фирмы в целом.

Алгоритм основан на концепции семи детерминант портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля:

1. 
   конкуренция;
   
2. 
   потребители; 
   
3. 
   поставщики;
   
4. 
   технологии;
   
5. 
   конкурентный потенциал организации;
   
6. 
   государственное регулирование;
   
7. 
   факторы макросреды (STEP-факторы).
   

В определении концепции семи детерминант особенно важно то, что основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является прогнозирование параметров этих детерминант, которое может осуществляться с применением подхода, основанного на «сильных» и «слабых» сигналах, использованием методов прогнозирования. Например, при рассмотрении фактора «технологии» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование», прежде всего, следует попробовать предугадать возможные действия соответствующих государственных органов и их последствия для фирмы.

Укрупненный интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предполагает поэтапное выполнение этих работ:

1. 
   На первом этапе осуществляется прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала организации, оцениваемого на момент проведения анализа).
   
2. 
   На втором - формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее корпоративного потенциала, оправдавшихся прогнозов параметров шести факторов.
   
3. 
   Третий этап состоит в анализе эффективности вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования и выборе наиболее близкой к оптимальной по заданным критериям.
   

Таблица 4 - Инструменты

Этап	Возможные инструменты
1. Прогнозирование шести из семи детерминант	Прогнозирование на основе «слабых» сигналов. Экстраполяционные методы. Причинно-следственные методы. Субъективные методы (дельфийская методика, составление сценариев, суждения отдельных менеджеров)
2. Формирование нескольких вариантов портфеля стратегий	Классификация стратегий каждого вида и морфологическая карта стратегий. Анализ внешней и внутренней среды организации. Матричные методы анализа (матрицы: БКГ, «General Electric», Хоуфера, стратегических соответствий). Подходы к управлению спросом и предложением
3. Анализ эффективности вероятных портфелей и выбор наиболее близкой к оптимальной	Функционально-стоимостной анализ и его модификации. Методы финансовой оценки (чистая текущая стоимость, внутренний коэффициент отдачи, период окупаемости, прибыльность). Математические модели

Особого внимания заслуживает рассмотрение приемов анализа сфер бизнеса, вводимых в портфель стратегий фирмы, с точки зрения стратегических соответствий (частный случай синергических эффектов или снижение затрат (увеличение дохода), возникающее в результате появления синергических эффектов в рамках портфеля).

К стратегическим соответствиям не относятся экономии на эффектах масштаба, освоений, выгоды от кооперации, концентрации.

По источникам формирования или статьям затрат стратегические соответствия делятся на:

•    производственные;

•    маркетинговые;

•    управленческие;

по направлению:

донорные;

акцепторные;

по масштабу:

параметрические;

интегральные.


3.3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЙ

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• 
  оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
  
• 
  сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
  

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда намереваются реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Решения по результатам оценки стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

4. Критерии оценки.
Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• 
  пригодность;
  
• 
  приемлемость;
  
• 
  осуществимость;
  
• 
  последовательность;
  
• 
  преимущество по отношению к конкурентам.
  

Критерий пригодности используется для оценки соответствия стратегии обстоятельствам работы организации, т.е. ее стратегической позиции. Понятие пригодности включает широкую оценку степени соответствия новой стратегии бедующим тенденциям и переменам во внешней бизнес-среде, стратегическим возможностям организации и ожиданиям заинтересованных сторон.

Пригодность рассматривается как обоснование стратегии и оценка того, «имеет ли смысл» организации выбирать данный стратегический вариант при ее текущей стратегической позиции. В табл. 5 представлены некоторые концепции и схемы, которые важно использовать для понимания пригодности.
Таблица 5 – Оценка пригодности стратегических вариантов с помощью концепции о стратегической позиции

Концепция	Что помогает понять эта концепция	Проблемы, которые должна решить стратегия (примеры)
PESTEL	Рыночные шансы для роста или вероятность упадка. Изменение в структуре отрасли	Отраслевая конвергенция
Сценарии	Степень неопределенности или риска	Необходимость в «аварийных» планах
Схема пяти сил	Конкурентные силы	Создание барьеров для новичков
Стратегические группы	Привлекательность групп. Барьеры против мобильности. Стратегическое пространство	Необходимость перехода в более привлекательную группу
Ключевая компетенция	Пороговые отраслевые стандарты. Основа конкурентного преимущества	Устранение слабостей. Использование сильных элементов
Цепочка создания стоимости	Рыночные шансы для вертикальной интеграции или аутсорсинга	Вертикальная интеграция
Карта заинтересованных сторон	Приемлемость стратегий для заинтересованных сторон	Как стратегия повлияет на каждую заинтересованную сторону. Как управлять данной политической ситуацией.
Культурная сеть	«Настоящая» приемлемость. Влияние на осуществимость	Как после слияния или образования альянса урегулировать «столкновение культур»

3.4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ
Возможны различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы выбора стратегии:

• 
  выбор в зависимости от целей;
  
• 
  обращение к вышестоящему звену управления;
  
• 
  наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.
  

Особенности применения каждого выбора на практике состоят в следующем.

Метод выбора в зависимости от целей сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как "пост-рационализация", устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги" соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Метод обращения к вышестоящему звену управления - достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

• 
  необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана;
  
• 
  существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом;
  
• 
  определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности;
  
• 
  нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности;
  
• 
  принятый принцип оценки может быть слишком сложным;
  
• 
  может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.
  

В ходе реализации появляются факты, которые иногда вынуждают организацию пересмотреть свою оценку осуществимости конкретных стратегических вариантов. Далее последует корректировка стратегических вариантов или даже отказа от них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Менеджмент: Учебник для вузов/ Глухов В.В. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 608с.
   
2. 
   Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – 2-е изд. стер. – Москва: Издательство «Омега Л», 2008. – 406с.
   
3. 
   Менеджмент: учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670с.
   

4. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. - 367с

5. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М/ Волконогова О.Д., Зуб А.Т. 2004. - 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).

6. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики/ Виханский О.С., 2002. - 296 с.