1 Функция мотивации

1.1 Сущность функции мотивации

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники – это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера – заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Со времен промышленной революции человеческое общество становилось всё более сложным. Научно - технический прогресс радикально изменил отношения к труду и повседневному существованию человека. В результате произошедших перемен современный менеджер сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение. [4]

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного «сопредпринимателя». Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить больше пользы.

По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека побуждается всё большее желание применить своё умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удаётся, тем большее удовлетворение получает человек, а, соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своём деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда представляют для этого возможности сотрудникам, труд этих сотрудников будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно – высоким.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личностных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Менеджеры воплощают свои решения в дела, применяя на практике осознанные принципы мотивации.
1.2 Первоначальные взгляды на теорию мотивации

Сегодня общепризнано, что основные допущения, принятые в первоначальных концепциях мотивации, неверны. Однако понимание их сути полезно для восприятия современных подходов и теорий. Необходимо уяснить, почему первоначальные концепции были весьма эффективны в прошлом и не могут продуктивно использоваться сегодня. Кроме того, эти «приёмы» применялись в течение многих сотен лет в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий. Поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Некоторые современные руководители, не имеющие специальной подготовки, всё ещё испытывают влияние этих концепций. Вполне вероятна возможность встретиться с подобными руководителями, и после окончания вуза.

Сотрудники в современных организациях гораздо более образованы, чем раньше. Поэтому их мотивы являются сегодня более сложными и трудными для воздействия на них в процессе управления.

В качестве отправной точки изучения функции мотивации рассмотрим политику кнута и пряника, известную за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация» в лексиконе руководителей. Описание примеров использования этой политики можно встретить в Библии, в древних преданиях, мифах, сказках всех народов и в более поздних источниках. Господство этой концепции было обычным явлением практически до конца XIX века. [5]

В период промышленной революции в Англии социальные и экономические условия жизни (особенно в сельской местности) были очень тяжёлыми, что побудило прогрессивных последователей всерьёз исследовать эту проблему. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный английским исследователем Адамом Смитом, что человек всегда, когда ему представиться такая возможность будет стремиться улучшить своё экономическое положение. [6]

Тейлор и его современники в начале XX века уже осознали несостоятельность заработков награни голода. И они сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования этого принципа мотивации в сочетании с применением научно обоснованной специализации и стандартизации, было весьма ощутимым впечатляющим. Это послужило толчком (в основном, благодаря эффективности использования достижений технологий и специализации) к началу улучшения жизни трудящихся людей. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры научились понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника». Простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться лучше. [7]

Это заставило специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте, выдвинутом Зигмундом Фрейдом. Тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным во времена Тейлора, и менеджеры не сразу приняли его всерьёз. С появлением школы человеческих отношений, которая заявила о себе выходом работы Э. Мейо, стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит. Именно тогда пришло осознание, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Э. Мейо создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг., текучесть на прядильном участке фабрики достигала 250%, хотя на других она была 5-6%. После реализации рекомендаций группы Мейо по установлению двух 10-минутных перерывов для отдыха и общения, рабочих текучесть резко снизилась. Попытка отменить эти перерывы вновь вернула участок к прежней ситуации. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мейо в том, что для руководителя важно принимать во внимание психологию работника, особенно его некоторую «нелогичность». Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте были проведены Мейо в Хорторне в конце 20-х годов прошлого века. Работа началась исследованиями по научному управлению и закончилась спустя 8 лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Однако эти эксперименты не дали модели мотивации, которая бы могла объяснить побудительные мотивы к труду. Такие модели возникли с появлением школы поведенческих наук и развиваются до настоящего времени.
1.3 Современные теории мотивации

Опыты Мейо, а также другие систематические исследования мотивации с позиции человеческих отношений не позволили определить, что же побуждает человека к труду.

Изучение человека в труде дало больше оснований для объяснения мотивации и позволило создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Дальнейшее развитие исследований с позиций поведенческих наук и теорий человеческих ресурсов привело к формированию современных теорий мотивации. Общепризнано деление современных теорий мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определённым образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, называемой всеми.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. [8]

Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо уловить смысл основополагающих понятий: Потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности

Потребность отражает ощущение физиологической или психологической недостаточности чего - либо.

Хотя в конкретной ситуации конкретный индивидуум может не ощущать потребности в проведённом выше смысле, но существуют определённые потребности, которые каждый человек может почувствовать. Большинство психологов соглашается, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. [9]

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врождёнными. Они включают потребности дышать, спать, есть, сексуальные потребности.

Вторичные потребности - по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к кому или чему - либо).

В силу этого первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерить. Потребности служат лишь мотивом к действию. О них можно судить по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение – это ощущение недостатка, в чём - либо, имеющее определённую направленность к действию.

Побуждение является поведенческим проявлением потребности, оно сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле представляет нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения потребности при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата (Пол Лоуренс и Джей Лорш). Упрощённая модель мотивации через удовлетворение потребностей приведена на рисунке 1.





Потребности (недостатки чего- либо)

Побуждения или мотивы к действию

Поведение, действие

Цели

(желаемый результат)









Результат удовлетворения потребностей

1. 
   Удовлетворение
   
2. 
   Частичное удовлетворение
   
3. 
   Отсутствие удовлетворения
   

Рисунок 1- Упрощенная модель мотивации через удовлетворение потребностей
Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости. Этот вывод является весьма важным для определения взаимосвязи и потребности. Из него следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей и средств, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а так же типов поведения при достижении этих целей.

Структура потребности человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретённым опытом. [10]

Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, однако это не может быть распространено на всех.

Вознаграждения рассматриваются и применяются в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности. В этом случае вознаграждение можно определить как всё то, что человек считает ценным для себя. В качестве примеров различного отношения к ценности можно привести: чемодан с долларами (как ценность для различных людей в разных ситуациях), дружеские отношения хорошая беседа. Среди всего разнообразия возможных ценностей для человека различают внутреннее и внешнее вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение даёт сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связан с созданием соответствующих условий работы и точная постановки задачи. В современной практике это понятие существенно расширено.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся человеку организацией. Такими вознаграждениями могут быть: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Внешнее вознаграждение может проявляться как знаки признания полезности труда сотрудника, в том числе дополнительные выплаты, дополнительно оплачиваемый отпуск, служебный автомобиль, оплата определённых расходов, страховки и т.д.
1.3.1 Содержательные теории мотивации

Администрация должна установить потребности её работников для определения средств и способов их удовлетворения, соотнесенных с достижением успеха организации. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В настоящей главе рассматриваются наиболее известные содержательные теории мотивации: иерархия потребностей по Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда, двухфакторная теория Герцберга.

Иерархия потребностей по Маслоу включает пять уровней потребностей, в том числе:

1. 
   Физиологические потребности человека в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
   
2. 
   Потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
   
3. 
   Социальные потребности, к которым относятся – принадлежность к коллективу, его поддержка и наличие чувства принадлёжности к кому или чему – либо.
   
4. 
   Потребности в уважении включают потребности в самовыражении, личных достижениях, компетентности, в признании со стороны окружающих.
   
5. 
   Потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [11]
   

Все эти потребности Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). При этом потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие (третий – пятый уровень) – ко вторичным потребностям. Иерархия потребностей по Маслоу приведена на рисунке 2.



потребность в Вторичные

самовыражении потребности




потребность в

уважении



первичные

потребности






Рисунок 2- Иерархия потребностей по Маслоу
Со временем потребности изменяются. Основное концептуальное положение Маслоу: прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность самовыражения никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Руководитель должен знать, какие активные потребности движут его сотрудниками. [12]

Недостатки теории по Маслоу:

1. 
   Чёткой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует.
   
2. 
   Предложенная концепция наиважнейших потребностей не получила полного подтверждения на практике.
   
3. 
   Удовлетворение одной потребности (определенного уровня) не приводит к мотивации по следующему уровню.
   

Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.

Теория потребностей Мак Клелланда также с формулированием различных уровней. Но Мак Клелланд делает упор на потребности только высших уровней (вторичных потребностей по Маслоу), формулируя их как: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности – аналогична мотивации по Маслоу. [13]

Также как и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных иерархии Маслоу (с учётом соответствующих уровней потребностей).

Двухфакторная теория Герцберга аналогично двум предыдущим основана на потребностях. Герцберг формулировал свою модель потребностей исходя из положения, что существует две категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации.

Факторы гигиены включают: политику организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой конкретного человека. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, к которой осуществляется работа.

Факторы мотивации отражают успех, продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. При этом его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теорию Герцберга называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматривается два их проявления: положительное проявление и отрицательное проявление. Данные проявления по-разному определяют удовлетворённость от различных факторов. Факторы, вызывающие удовлетворение от работы и обеспечивающие адекватную мотивацию – это иные и существенно различные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой.

Сопоставление различных теорий потребностей. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям безопасности и уверенности в будущем по Маслоу. Мотивация по Герцбергу, как уже отмечалось выше, сравнима с потребностями высших уровней Маслоу.

Различия: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер даёт рабочему возможность удовлетворить одну из них, то рабочий в ответ будет лучше работать), Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.
1.3.2 Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижений конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией её восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения. Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в этом случае как оценка личностью вероятности определённого события.

Ожидание результатов от затрат труда определяется соотношением между затраченными усилиями и полученными результатами (З – Р). Теория ожидания определяет важность трёх взаимосвязей:

1. 
   Затраты труда (З) – результаты (Р);
   
2. 
   Результаты (Р) – вознаграждение (В);
   
3. 
   Вознаграждение (В) – удовлетворённость вознаграждением (валентность).
   

Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (З – Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) представляет ожидание определённого вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек на будет ощущать чёткой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р – В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

По мнению авторов, существует третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий. Таким фактором служит валентность или ценность вознаграждения. Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определённого вознаграждения. Валентность – это ожидаемая ценность вознаграждения.

Важный вывод из теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается в том, что если значение любое из этих трёх практически важных для определения мотивации факторов (приведённых выше) будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В. Вруму):

Мотивация = (З – Р) x (Р – В) x валентность (1)

Рекомендации по практическому применению теории ожидания можно сформулировать следующим образом:

1. 
   Все люди обладают неодинаковыми потребностями, и вознаграждение они оценивают по разному. Поэтому руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
   
2. 
   Для эффективной мотивации менеджер должен установить твёрдое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.
   
3. 
   Менеджеры должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчинённых, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.
   

Теория справедливости даёт ответ на то, как люди распределяют и направляют своё усилие на достижение поставленных целей. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремится уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь ввиду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник).

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счёт сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где её нет на самом деле. Приведённая ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значение для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Комплексная модель Портера – Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, его способностей, а также сознания им своей роли, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определятся ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Элементы модели Портера - Лоулера и их взаимосвязи приведены на рисунке 3.

Ценность

вознагражденияияния

Способности и характерные особенности

Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое


Усилия

Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение»

Результаты

Оценка роли работника

Внутреннее вознаграждение

Внешнее вознаграждение

Удовлетворённость


Рисунок 3 – Модель Портера - Лоулера


Модель Портера – Лоулера отражает современный подход к мотивации с учётом ожидаемого вознаграждения за определённые усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Поэтому менеджер должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, формируют личную философию, которая определяет поведение сотрудников. Значение личной философии позволяет создать рабочую среду, которая будет способствовать мотивации.

2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации.

3. Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.
1.4 Материальное и моральное стимулирование труда

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально – денежного и материально – не денежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирования, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально – политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда. [14]

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования на рисунке 4.


Рисунок 4 – Классификация видов стимулирования
Тарифная система служит основным средством учёта качества труда отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально – денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально – денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наёмного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На неё влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде. [15]
2 Роль стимулирования труда на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

Согласно приказа Министерства угольной промышленности СССР № 390 в системе треста “Артёмуголь” с 1 января 1968 года организуется Энергоуправление треста “Артёмуголь”, как самостоятельное хозрасчётное предприятие.

Управление “Артёмэнергосвязь”, было расположено в городе Артёме, Приморского края по ул. Б. Хмельницкого, 16, имело отдельные цеха и участки в городах Владивостоке, Партизанске, в посёлках Тавричанка, Липовцы, Реттиховка, Новошахтинский, Шкотово, Смоляниново, Краскино.

Основными производственными задачами Управления являлось: электроснабжение шахт и предприятий производственного объединения “Приморскуголь”, расположенных в городе Артёме, в посёлках Шкотово, Смоляниново, Краскино, ремонт и профилактика испытания высоковольтного электрооборудования, ремонт и эксплуатация воздушных и кабельных линий электропередач, обслуживание средств производственно – технологической связи шахт и резервов.

На основании приказа № 84 от 04.03.81 года по производственному объединению “Приморскуголь” объединено с 05.03.81 года производственные единицы Энергоуправление и Узел производственно – технологической связи в одну производственную единицу – “Управление по электроснабжению и связи” с включением в его состав Энергоуправление в качестве головной производственной единицы и “Узла производственно – технологической связи” – в качестве технической единицы.

В соответствии с приказом Министерства угольной промышленности СССР от 13.05.81 года № 246 и на основании приказа № 232 от 03.06.81 года по объединению “Приморскуголь” Управление по электроснабжению и связи преобразовать в производственную единицу “Энергосвязь” с включением в её состав “Узла производственно – технологической связи”.

На основании свидетельства о государственной регистрации Акционерного общества открытого типа “Приморскуголь” № 1303 от 06.09.94 года и на основании плана приватизации объединения “Приморскуголь” утвержденным постановлением комитета по управлению имуществом Приморского края от 16.08.94 года № 230 предприятие “Энергосвязь” реорганизовано в Управление “Энергосвязь” акционерного общества открытого типа “Приморскуголь”.

На основании протокола № 10 от 11.11.98 года общего собрания акционеров ОАО “Приморскуголь” Управление “Энергосвязь” ОАО “Приморскуголь” перелиновано в дочернее открытое акционерное общество Управление “Артёмэнергосвязь” ОАО “Приморскуголь”.

В связи с реструктуризацией угледобывающих предприятий ОАО “Приморскуголь” и на основании протокола № I общего собрания акционеров от 19.04.99 года ДОАО Управление “Артёмэнергосвязь” реорганизовано путем присоединения с 01.06.99 года к ДОАО Угольный разрез “Павловский – I” (ПУР-I) в качестве участка с последующей ликвидацией.

Помимо электроснабжения предприятие занималось вводом новых объектов обогатительной фабрики шахт и резервов по электрооборудованию, наладкой и ревизией изготовлением нестандартного электрооборудования и горношахтного оборудования повышенной опасности, строительством и ремонтом линий электропередач.

В связи с реструктуризацией угледобывающей отрасли в РФ, что привело к закрытию убыточных шахт и других предприятий угольной отрасли края предприятие получило другой юридический статус ООО «Связьмонтажэнерго» и в новой форме предприятие сохранило свои основные направления в производстве благодаря самоотверженности и преданности коллектива.

Руководили коллективами более 20 лет Ильин Валентин Иванович, Лукьянчук Степан Яковлевич, около 10 лет директор предприятия – Лукьянчук Евгений Степанович.

Трудовой коллектив предприятия вырастил в своих рядах практически всех руководителей электрических служб шахты. До сих пор работают династии Татариновы, Агафоновы, Хачко. Более 30 лет работают на предприятии – Горобец Ю.К., Жаров В.В., Цой Л.И. и много других.

В период Великой Отечественной войны на полях сражений защищали Родину работники нашего предприятия, которые находятся на заслуженном отдыхе – Лукьянчук С.Я., Романовский В.Д., Житников М.Л., Москалюк И.Ф., всего 10 человек.

В настоящее время предприятие занимается строительством линий связи, электромонтажными работами силового электрооборудования и освещения, монтажом трансформаторных подстанций. Высокое качество предоставляемых услуг способствует расширению сферы деятельности. Коллектив сохраняет деловые связи с бывшими предприятиями угольной промышленности, вносит большой вклад в развитие и благоустройство Артёма.

На предприятии работает 81 человек. Здесь работают специалисты с солидным производственным опытом, среди которых значительное количество бывших шахтёров. Предприятие работает стабильно, уверенно смотрит в будущее.
2.2 Анализ стимулирования труда работающих

В управлении персоналом ООО «Связьмонтажэнерго» применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

1. 
   Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
   
2. 
   Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
   

Экономические методы управления:

1. 
   Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
   

Социально-психологические методы управления:

1. 
   Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
   
2. 
   Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
   

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Связьмонтажэнерго», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакомляются с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из:

1. Должностного оклада,

2. Доплат,

3. Премий

4. Районный коэффициент - 20%

5. Дальневосточный коэффициент – максимум 30%

Заработная плата выплачивается в сроки: 28 числа каждого месяца. Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

1. Повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

2. Сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

1. Доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2. Доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

3. Доплата за руководство бригадой;

4. Доплата за сверхурочную работу;

5. Доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

1. Для рабочих - 50% от оклада и сдельного заработка;

2. Для ИТР и служащих - 50% должностного оклада;

3. Для руководителей высшего звена управления - до 80% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

1. Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

2. Совершение дисциплинарного проступка;

3. Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

4. Нарушение технологической дисциплины;

5. Выпуск бракованной продукции;

6. Нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

1. Совершение прогула,

2. Появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

3. Распитие спиртных напитков на территории предприятия,

4. Совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2005-2006 годах приведено в таблице 1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2005 году 51,2 % и в 2006 году 66,7 % соответственно.
Таблица 1 - Анализ фонда оплаты труда ООО «Связьмонтажэнерго», в 2005-2006 гг.

Показатель	2005 г., тыс. руб.	2006 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура, %
					2005 г.	2006 г.
Оклады	5000	7000	1980	24,9	51,2	66,7
Премиальная часть оплаты труда	2500	3500	990	36,2	48,8	33,3
Всего	7500	10500	2970	32,2	100,0	100,0

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Связьмонтажэнерго», социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.


2.3 Разработка рекомендаций по стимулированию труда

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

1. Инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

2. Фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

3. Цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО “Связьмонтаженерго” так же являются следующие аспекты:

1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.