Содержание

Введение ………………………………………………………………	3
1. Теоретические и методические основы оценки деятельности персонала предприятий, учреждений………………………………..	6
1.1. Основные инструменты, сущность оценки деятельности персонала………………………………………………………………	6
1.2. Принципы оценки деятельности персонала…………………….	10
1.3. Место оценки рабочих результатов работников в системе управления персоналом………………………………………………	12
2. Методика оценки деятельности персонала бюджетной организации……………………………………………………………	16
2.1. Цели проведения оценки деятельности персонала……………	16
2.2. Процедура оценки деятельности персонала……………………	19
2.3. Критерии оценки деятельности персонала……………………..	21
2.4. Социально – экономические факторы, влияющие на эффективность трудовой деятельности персонала………………….	24
2.5.Методы оценки деятельности персонала………………………..	31
3. Планирование и организация эмпирического исследования……	45
	47
	49
3.3. Рекомендации по усовершенствованию модели оценки деятельности персонала и системы управления персоналом ……...	57
Заключение ……………………………………………………………	63
Список использованной литературы………………………………...	65
Приложения……………………………………………………………	68

ВВЕДЕНИЕ

Процесс трансформации плановой экономической системы России в рыночной привнес в экономику крупные изменения, обусловленные кардинальными социально-экономическими и политическими преобразованиями. Эти изменения вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управления. Организации сегодня вынуждены строить работу так, чтобы выжить и выдержать конкуренцию в новых условиях хозяйствования, используя не только передовые технологии, но и лучший отечественный и зарубежный опыт управления.

Наиболее ценным аспектом этого опыта является сфера деятельности, именуемая емким понятием «управление персоналом организации».

Управлять персоналом – это, прежде всего, разумно, систематически, последовательно воздействовать на работника с целью вызвать его на активность с определенными показателями качества и интенсивности. Воздействие такого рода, исходящее от руководства, и есть оценка персонала. Оценка труда является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении персонала организации.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Нельзя говорить об эффективной работе учреждения, если оценке труда ключевых категорий персонала не уделяется достаточного внимания. Призывы к необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если в распоряжении руководства нет действенных инструментов для оценки результатов.

Результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, оплатой труда, увольнениями.
Практика показывает, что оценка деятельности персонала оказывает существенное влияние на повышение эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальным вкладом работников, недостаточно учитывается комплекс факторов, определяющих действенность влияния оценки на персонал. До сих пор различные виды оценок применяются не комплексно, в отрыве друг от друга.

Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости формирования системы комплексной оценки деятельности персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников.

Цель данной квалификационной дипломной работы - теоретическое обоснование и разработка методических основ формирования системы комплексной оценки работы персонала, а также практическая реализация рекомендаций на базе областного государственного учреждения «Архангельская объединенная дирекция строящихся разводящих сетей газопроводов».

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

• уточнить сущность и содержание оценки деятельности персонала учреждений;

• проанализировать современные методы оценки деятельности персонала организации;

• проанализировать место и роль оценки деятельности персонала в системе управления персоналом;

• разработать методику комплексной оценки деятельности персонала организации;

• 
  классифицировать достоинства и недостатки существующей оценки деятельности персонала;
  

• дать рекомендации по изменению системы управления персоналом учреждения и действующей модели оценки деятельности персонала;

Предметом исследования квалификационной дипломной работы являются социально-психологические и организационные проблемы формирования и применения комплексной оценки деятельности персонала бюджетных организаций.

Объектом исследования квалификационной дипломной работы является механизм кадровой работы в бюджетных организациях, заинтересованных в повышения эффективности управления персоналом.

Гипотеза исследования. На наш взгляд, одной из причин низкого уровня эффективности работы персонала является отсутствие в организации критериев оценки результатов индивидуальной деятельности и их связи с факторами, влияющими на эффективность хозяйственной деятельности бюджетной организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ, УЧРЕЖДЕНИЙ

1.1.Основные инструменты, сущность оценки деятельности персонала


Управление любой организацией предполагает прежде всего воздействие на людей. Характер и содержание этого воздействия зависят от тех целей, которые ставит перед собой субъект управления. Рассматривая проблему оценки деятельности персонала, целесообразно представить теоретические основы, которые позволят сформировать целостное видение этого сложного вида деятельности и его место в структуре управленческой практики. В данной главе мы рассмотрим основные теоретико-методологические положения этого вида деятельности.

Управление персоналом
— это система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах как самого человека, так и организации ¹.

Оценка личностных качеств персонала²
— составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Оценка качества исполнения
— деятельность руководителей подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.

Оценка профессионального поведения
— составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.

Оценка работы персонала

— определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.

— это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства³.

Оценка результативности труда
— направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.

Оценка условий труда на рабочих местах
— установление степени вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности труда на конкретном рабочем месте.

Оценочная беседа
— часть процесса деловой оценки персонала — беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на деловую оценку персонала.

Оценочные листы
— одно из названий документов, применяемых в организации для деловой оценки своих сотрудников. Возможны и другие названия — «карты оценки», «бланки оценки» и т.п. Они представляют собой разработанные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки показателей, даются необходимые комментарии по заполнению оценочных листов; служат для сбора полной и всесторонней информации оценщиками. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника.

Оценочная (аттестационная) комиссия
— специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В ее состав входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.

Оценщик
— лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. В качестве оценщиков выступают: коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе. В качестве оценщика может использоваться оцениваемый сотрудник (для процесса самооценки).

Критерий— это 1) признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение; 2) требование, в соответствии, с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели. ⁴

На основании понятий, приведенных выше, можно сделать вывод, что оценить – это значит, определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

В своей профессиональной деятельности менеджер по управлению персоналом регулярно сталкивается с необходимостью оценки работников, кадровых процессов и социальных явлений для обоснования и уточнения своих действий с целью познания их состояния и тенденций изменения. Такая оценка — это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона ⁵.

Необходимо различать оценку как процесс и как результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания в зависимости от критериев и шкал представляется в виде качественной и количественной оценки.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают глобальную оценку — в целом, и локальную– относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Итак, совокупность этих понятий может быть положена в нормативно – методический порядок определения требований к критериям оценки рабочих результатов персонала.

1.2. Принципы оценки деятельности персонала

В управленческой практике принципы выступают как взаимодополняющие требования в работе с персоналом организации. Их классификация опирается на определенные основания, позволяющие выделять общие и частные принципы управления.

К требованиям относятся ⁶:

целенаправленность, то есть процесс осуществляется с ориентацией на решение конкретных проблем;

1. 
   последовательность, процесс происходит в строго определенном порядке;
   
2. 
   непрерывность;
   

4) учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения;

5) обеспечение единства прав и ответственности.

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с требованиями, перечисленными выше, которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала строится таким образом, чтобы персонал был оценен:

• 
  объективно и «прозрачно» – вне зависимости от чьего-то частного, субъективного мнения или отдельных суждений;
  
• 
  достоверно и значимо – по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;
  
• 
  прогностично
  – оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;
  
• 
  комплексно – не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.
  

Выполнение этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций:

• 
  социологический анализ предмета оценки и привлечение достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эффективно решать проблему объективизации оценки;
  
• 
  «прозрачность» оценки обеспечивает система адресных отчетов: общая часть — для всех заинтересованных сторон, различные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;
  
• 
  надежность оценки существенно повышается с увеличением количества оцениваемых показателей и адекватности реалиям соответствующих критериев и шкал;
  
• 
  диагностичность оценки определяется спектром получаемых оценок, согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;
  
• 
  валидность оценки по содержанию обеспечивается включенностью в оценочные показатели всех характеристик, определяющих эффективность результатов деятельности оцениваемого персонала;
  
• 
  достоверность оценки гарантируется результатами апробации, необходимой доработки и стандартизации процедуры оценки;
  
• 
  прогностичность оценки обеспечивается как внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением процедуры оценки (оценивания в режиме кадрового мониторинга), что обеспечивает субъект управления данными о динамике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на будущее;
  
• 
  комплексность оценки определяется, во-первых, содержанием методики, во-вторых, дополнительным оцениванием социальной согласованности и технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников, групп специалистов, управленческой команды.
  

Именно эти черты можно считать теоретически-содержательными принципами оценки труда персонала. Они придают единство, целостность и определенность всех систем управления персоналом.

1.3. Место оценки рабочих результатов работников

в системе управления персоналом

Персонал – это главная производительная сила общества, поэтому все аспекты организации использования профессионального и гражданского потенциала работника представляют собой сложную социальную задачу. Для ее решения руководителю предприятия необходимо использовать совокупность инструментов социального менеджмента. Умение использовать методы социального менеджмента создает морально – психологическую мотивацию к эффективному и инициативному труду. Более того, умение менеджера подчеркивать место и роль работника в системе социальных и трудовых отношение может оказаться важным фактором дополнительной мотивации к карьерному и профессиональному росту. Но этому должно предшествовать формирование научно – обоснованной оценки трудовой деятельности человека. Социальная актуальность этого не вызывает сомнения.

Систему оценки не следует рассматривать изолированно от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка рабочих показателей должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со следующими:

• анализ работы, определение требований работы;

• обучение и развитие персонала;

• поиск и отбор новых сотрудников;

• кадровое планирование;

• планирование карьеры работников;

• система стимулирования труда;

• формирование и работа с кадровым резервом.

М
Анализ работы

Определяет показатели и стандарты оценки

Кадровое планирование
есто оценки рабочих результатов в системе управления персоналом показано на рисунке 1.1


Обучение и развитие

Определяет потребность в обучении и эффективность учебных программ




Оценка рабочих результатов

Сбор, документальное оформление, анализ, оценка и передача информации

Отбор персонала




Формирование кадрового резерва

Стимулирование труда работников

Развитие сотрудников и планирование карьеры

Рисунок 1.1. Место системы оценки в общей системе управления персоналом
Оценка рабочих результатов имеет важное значение⁷:

– для определения потребности работников в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний или навыков работников, препятствующих достижению ими требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией;

– помогает решать задачи формирования кадрового резерва, планирования карьеры работников и кадрового планирования, позволяет получить ценную информацию о той пользе, которую дает участие работников в тех или иных учебных программах;

– будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов.

В первой главе мы рассмотрели основные термины, использующиеся для определения понятия оценки деятельности персонала. Так же рассмотрели принципы, на которых базируется оценка деятельности персонала, и установили, что эффективность применения принципов и методов определяется соответствием общим закономерностям развития общества, государства, его институтов и переводом их в определенные правила управленческой деятельности.

Мы установили что, оценка рабочих результатов занимает одно из центральных мест в системе управления персоналом. Именно внутри системы управления персоналом создаются условия и формируется социально – оправданное отношение к человеку как носителю профессионального опыта. Управление персоналом является основным механизмом управления кадровыми процессами и кадровых отношений, через управление персоналом реализуется кадровая политика организации. Кадровая политика неразрывно связана с социальной политикой, проводимой организацией.

Функциональная роль социальной политики организации состоит в том, чтобы сформировать для человека достойные условия его жизнедеятельности. Без благоприятных и хотя бы минимально необходимых социальных взаимодействий и условий люди не смогут существовать в организации, и эффективно решать те профессиональные задачи, которые возложены на них. Чем благоприятнее условия для реализации человеком его способностей, тем больше отдача от его труда, тем эффективнее его работа.

Во второй главе мы рассмотрим цели, процедуру, критерии и методы, а так же социально – экономические, психологические факторы, влияющие на оценку деятельности персонала.

2. 
   МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
   

БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Определение целей проведения оценки деятельности персонала

Как мы отметили выше, управление персоналом — это система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах как самого человека, так и организации. Необходимость обращения внимания к человеку, особенно к реализации его возможностей в трудовом процессе, например, в оценке соответствия его способностей производственным требованиям определяет цели проведения оценки деятельности персонала. Цели проведения оценки персонала могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации, от традиций, которые существуют в организации. Анализ литературы⁸ позволил нам выделить основные цели текущей оценки деятельности персонала:

1. Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии и позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка качества управленческой деятельности. Оценка работы персонала призвана выяснить, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь задачи, относящиеся к следующим сферам деятельности:

• 
  планированию деятельности и распределению ресурсов;
  

• управлению в критических ситуациях;

• работе с документами;

• делегированию;

• мотивации подчиненных;

• обучению подчиненных;

• уровню сотрудничества между руководителями и подчиненными;

• организации взаимодействия с другими подразделениями организации;

• трудовой морали;

• инновациям.

Оценивая работу персонала, мы получаем важную информацию, позволяющую оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки и ошибки в работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного качества управления.

3.Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации. С помощью оценки рабочих показателей работник получает информацию со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело. Такая обратная связь призвана направлять усилия персонала в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к работе, мотивировать к улучшению рабочих показателей.

4.Развитие работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Для решения задач, связанных с развитием подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, отношение к делу, к организации, взаимоотношения с непосредственным руководителем и сотрудниками.

5.Совершенствование процесса управления персоналом. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

• реорганизовать трудовой процесс: упростить работы, изменить организацию труда и др.;

• изменить нормы выработки;

• обучить или переобучить работников;

• разработать и внедрить программы, направленные на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

• перевести работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

• уволить неподходящих работников и набрать новых.

6. Мотивация повышения эффективности профессиональной деятельности. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, работодатель имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения.

Все выше перечисленные цели призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. Как показывает практика, материальная заинтересованность работников в результатах труда оказывает самое благотворное влияние на деятельность персонала.

Социально-психологические цели представляют собой воздействие на сознание и поведение людей для формирования у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в организации.

Далее мы рассмотрим процедуру формирования модели оценки деятельности персонала.

2.2. Процедура оценки деятельности персонала


Оценка персонала представляет собой сложную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. Самым продолжительным по времени и требующим особого внимания является подготовительный этап. Именно от его проработанности во многом зависит эффективность всей процедуры оценки. Если подготовка к оценки деятельности персонала проведена правильно, то, как правило, непосредственно сама оценка не вызывает каких-либо трудностей. Для ее успешного проведения следует лишь следовать разработанным на предварительном этапе правилам и инструкциям. Завершающий этап оценки – подведение итогов и предоставление обратной связи, также является очень важным, так как именно он дает начало изменениям в организации.

На рисунке 2.1. показан алгоритм процедуры оценки персонала. Он представляет собой ряд последовательных шагов, которые должны осуществить лица, занимающиеся подготовкой и проведением оценки персонала. Алгоритм построен с точки зрения ситуации, когда оценка в организации производится впервые.


Определение целей оценки





Выбор содержания оценки



Разработка системы оцениваемых параметров



Подготовительный этап



Выбор методов оценки



Выбор и подготовка субъектов оценки



Подготовка персонала к предстоящей оценке





Проведение оценки



Подведение итогов



Завершающий этап



Предоставление обратной связи



Использование результатов оценки

Рисунок 2.1. Алгоритм процедуры оценки деятельности персонала

Первым шагом при подготовке к оценке персонала является определение цели (целей), которые должна преследовать оценка. На основе этого определяется ее содержание и разрабатывается система параметров, которые будут подвергаться оценке. Затем выбираются методы, позволяющие оценить данные параметры; производится отбор и обучение лиц, которые будут данную оценку проводить (субъектов оценки). Также необходимо провести подготовку персонала, которому предстоит проходить процедуру оценки. После проведения оценки происходит обработка результатов, подводятся итоги оценки, и осуществляется предоставление обратной связи работникам, прошедшим процедуру оценки.

Подводя итог данному этапу исследования отмечаем, что внедрение системы оценки деятельности происходит в следующей последовательности: устанавливаются сроки выполнения основных этапов; определяется механизм выполнения процесса оценки деятельности; подготавливается материалы и все необходимые бланки; происходит обучение тех, кто проводит оценку; сообщается всем участникам цель оценки и методологию; рассматриваются практические результаты оценки.

Ниже мы рассмотрим подробнее каждый из перечисленных элементов с учетом их специфики влияния на ключевые кадровые ситуации.

3. 
   Критерий оценки деятельности персонала
   

В этом параграфе мы рассмотрим критерии, на основании которых производится оценка деятельности труда работников.

При разработке системы оценки конкретной категории персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника является наиболее важным с точки зрения того вклада, который он вносит в работу подразделения или организации в целом.

В первой главе мы дали три определения термина «Критерии». На основании этих определений сделали вывод, что критерии — это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу. Основным показателем эффективности труда исполнителя являются результаты его работы

Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы ⁹:

• количественные показатели;

• качество работы;

• индивидуальные особенности работника.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой профессии. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, относящиеся к мнениям и оценкам экспертов. Ниже в таблице 2.1. приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике.

Таблица 2.1.

Критерии оценки

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда Объем продаж Выручка Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов
Качество работы	Количество ошибок Уровень брака Количество жалоб Стоимость брака
Индивидуальные особенности работника	Личные качества Особенности рабочего поведения Деловые качества

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т. д.).

Качество работы. На практике качество работы важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, влияющие на результаты оценки.

Индивидуальные особенности работника фиксируются с помощью различных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения. Для достижения высоких рабочих результатов на первый план выходят такие личные качества, как коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость. Деловые качества характеризуют, отношение работника к порученному делу: самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость. Оценка рабочего поведения (поведения в трудных ситуациях, при взаимодействии с руководителем, сотрудниками и клиентами) призвана определить, в какой степени оно способствует позитивному вкладу в достижение высоких рабочих результатов.

Критерии, на основании которых оценивается работа персонала, позволяют оценить вклад работника в достижение целей подразделения или организации. Результаты оценки являются основанием для принятия различных административных решений (должностное продвижение, заработная плата, премии и т. п.). Решение о том, какой группе оценочных критериев будет придаваться большее значение, а какой меньшее (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты), зависит от того, какая категория работников будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

Чаще всего полезность критериев определяется статусом, целями, функциями и задачами организации, в которой работает человек, а также рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Поэтому, для организации ценными являются только те критерии, которые определяют эффективное исполнение возложенных на человека должностных обязанностей. На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.н. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника но критериям, соответствующим представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Существующие подходы и методики оценки персонала позволяют получить спектр количественных и качественных оценок персонала. Особо следует отметить аттестационно-диагностический характер оценки потенциала работника, что не только обеспечивает обоснованность административных решений в отношении оцениваемого, но и, что особенно важно, выявляет конкретные факторы, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты.

Ниже мы рассмотрим факторы, влияющие на эффективность трудовой деятельности.

3. 
   Социально – экономические факторы, влияющие на эффективность трудовой деятельности персонала
   

Объектом управления персоналом является человек, а предметом — его профессиональные возможности в организации, а также та социальная среда, которая обеспечивает их эффективное формирование, развитие и востребованность в интересах как организации, так и самого человека.

В процессе производственной, хозяйственной, социальной деятельности между работниками возникает система отношений, играющая определяющую роль в функционировании организации.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Эти факторы можно разделить на две большие категории:

• факторы, действующие со стороны работника;

• факторы, действующие со стороны организации.

Факторы, действующие на эффективность, представлены на рисунке 2.2.

1. 
   Способности
   
2. 
   Личные и деловые качества
   
3. 
   Понимание своей рабочей роли
   
4. 
   Мотивация
   
5. 
   Отношение с руководителем
   
6. 
   Отношение с товарищами по работе
   
7. 
   Трудовая мораль
   
8. 
   Профессиональные знания и навыки
   
9. 
   Состояние здоровья
   
10. 
    Отношение к работе со стороны
    

1. 
   Физические условия работы
   
2. 
   Система стимулирования труда
   
3. 
   Особенности организационной культуры
   
4. 
   Управленческая структура
   
5. 
   Оборудование, обеспечение ресурсами
   
6. 
   Стиль руководства
   
7. 
   Знания и квалификация руководителя
   

Рисунок 2.2. Факторы, воздействующие на трудовую деятельность
Дадим краткую характеристику этим факторам.

1. Способности.

Многие профессии предъявляют высокие требования к уровню развития определенных способностей (объем и распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.).

2. Личные и деловые качества.

Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств — ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.

3. Понимание своей рабочей роли.

Под рабочей ролью понимается набор требований к данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо уяснить, какие требования предъявляются к его работе.

4.Мотивация.

Возможность удовлетворения в процессе труда наиболее значимых потребностей оказывает мощное влияние на отношение к делу и рабочие результаты.

5. Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством.

Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности человека выполняемой работой, его отношение к организации и готовность трудится с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

6. Отношения с товарищами по работе.

Отношения, сложившиеся в коллективе, являются значимым эмоциональным фоном трудовой деятельности работника. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи — все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу.

7. Трудовая мораль.

Трудовая мораль, сложившаяся в коллективе, проявляется во взаимоотношениях с коллегами, в особенностях поведения членов организации. За трудовой моралью стоит отношение человека к делу, которое определяет, как будут выполняться обязанности, как он будет относиться к качеству работы или претензиям со стороны потребителей, будет ли ответственным и инициативным.

8. Профессиональные знания и навыки.

Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства — действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки персонала. В связи с этим возрастает роль оценки того, в какой степени работники организации обладают необходимыми профессиональными знаниями и навыками.

9.Состояние здоровья.

Здоровье людей, работающих в организации, — это важнейшее условие высокой трудовой отдачи. Трудно ожидать высоких показателей от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией.

10. Отношение к работе и организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Если члены семьи работника или его знакомые, с мнением которых он считается, негативно относятся к его труду в данной организации, то это может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и отразиться на эффективности труда.

Каждый из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень текущих результатов работы людей. Следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывает влияние производственная среда, включающая не только физические условия, но и ряд «нематериальных» факторов таких как:

1. Система стимулирования труда

Действующая в организации, она решающим образом влияет на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (заработная плата, премии, льготы), большое значение имеют средства нематериального стимулирования.

2.Особенности организационной культуры.

Сложившиеся в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы. В то время как благоприятное состояние основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей.

3.Организационная структура.

Сложившаяся структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений — все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых трудовые результаты зависят самым непосредственным образом.

4. Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. Обеспеченность необходимыми ресурсами.

В условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на успешную работу без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив трудится с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не позволит достигнуть высоких результатов.

5. Стиль руководства и сложившаяся практика управления¹⁰.

Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы — авторитарные или демократические — преобладают в данном коллективе), сложившаяся практика планирования, оценки трудовых показателей или контроля за работой персонала — все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стиль руководства отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, систему ценностей. Наиболее распространенными на практике являются:

• 
  Авторитарный стиль. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами учреждения. Стиль характеризуется чрезмерной централизацией полномочий, ограничением контактов с подчиненными. Положительные стороны: возможность влиять на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов. Проблемы авторитарного стиля: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, уничтожает стимулы к работе.
  
• 
  Демократический стиль. Пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вовлекает в решение проблем, характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
  
• 
  Либеральный стиль. Руководитель ставит перед исполнителем проблему, создает организационные условия, определяет правила и границы решения, оставляет за собой функции консультанта и предоставляет свободу в принятии решений.
  

Установлено, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, но качество, оригинальность, новизна больше проявляется в условиях демократического стиля.

6. Знания и квалификация руководителя.

Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам.

Исходя из выше перечисленных факторов, можно сделать выводы.Социально-экономическая эффективность труда находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива. Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал. Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Социально – психологический климат – это внутреннее состояние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимных чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентации, уровня конфликтности, характера критики и самокритики).

В равной степени на эффективность труда влияет личная мотивация и система оплаты и стимулирования труда.

Ниже рассмотрим классификацию методов оценки трудовой деятельности персонала.

3. 
   Методы оценки деятельности персонала
   

Познание кадрового процесса как многогранного социального явления возможно на основе использования общенаучных методов познания. Приступая к изучению кадровых процессов, предстоит продумать, какие из методов могут быть наиболее эффективны в исследовании процессов в организации.

Приемы и методы оценки результативности и эффективности деятельности имеют конечной целью поддержание позитивной мотивации работников к труду. Развернутая оценка деятельности включает в себя такие параметры, как: определение конечного результата, выявление диапазона воздействия управленческого решения (краткосрочный или долгосрочный эффект), взвешивание влияния на различные интересы (внешние и внутренние), определение временных ресурсов, анализ формы использования исполнительского потенциала, выявление стимулирующего механизма и уровня индивидуально-психологической совместимости руководителя и подчиненных. Методы — это приемы и способы достижения определенных результатов в практической и познавательной деятельности людей. Метод представляет собой регулятивную норму или правило, определенный путь, способ или прием решения задачи теоретического, практического, познавательного свойства.

Метод оценки деятельности персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели надежности и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой оценки и измеряемым качеством). К методам также предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, конкретности, обеспечения сопоставимости полученных результатов, как с результатами самого оцениваемого лица за предыдущий период, так и с результатами других лиц. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем всесторонне и глубже оценивается работник.

Методы анализа деятельности можно разделить на четыре группы. Наш исследовательский подход представим в виде схемы (рисунок 2.3.).


Методы проведения работ по анализу деятельности персонала



описательные

количественные

Индивидуальная оценка

Групповая оценка



Интервью

Позиционный опросный лист

Оценочная анкета

Метод классификации



Опросные листы



Метод функционального анализа

Сравнительная анкета

Заданного распределения



Наблюдение

Структурное собеседование с применением количественных оценок

Оценочное собеседование

Шкала рейтингов поведенческих установок

Альтернативной классификации



Журнал респондента



Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Рисунок 2.3. Методы проведения работ по анализу деятельности

Характеризуем данные методы.

1. Метод собеседования (интервью). Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работникам; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности; опрос руководителей, хорошо осведомленных об анализируемой работе. Данный метод позволяет посмотреть на работу глазами самих работников, и, таким образом, вскрыть нюансы рабочей деятельности, которые не видны стороннему наблюдателю. Недостаток же метода заключается в искажении информации, как вследствие прямой фальсификации, так и частого ошибочного восприятия опрашиваемого или опрашивающего.

2. Опросные листы (метод письменного опроса). В них работники описывают свои обязанности и сферы ответственности. Опросные листы – эффективный способ получения информации от большого числа работников, требующий меньших затрат времени. Однако, этот метод, как и предыдущий, носит субъективный характер.

3. Наблюдение. Метод заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Инструментом является фотография рабочего дня. Непосредственное наблюдение полезно в тех видах работ, которые включают преимущественно видимые физические движения. Метод обычно не подходит, когда работа подразумевает трудно измеряемую деятельность, или когда работник должен выполнять важные действия, потребность в выполнении которых может возникать только эпизодически.

4. Ежедневник / журнал респондента. Работника можно попросить вести ежедневник / журнал респондента или составлять список заданий, которые он выполняет в течение дня. Работник записывает мероприятия, в которых принимает участие, и затраченное на них время.

5. Оценочная анкета – представ­ляет собой стандартизированный набор вопросов или описа­ний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие опреде­ленной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты пред­ставляет собой сумму пометок. Пример оценочной анкеты приведен ниже.

Оценочная анкета. Заполняется самим работником Общение с коллегами: пишу ясно и кратко говорю ясно и кратко хорошо работаю с коллегами хорошо работаю с подчиненными хорошо работаю с начальниками учтив, всегда помогаю клиентам убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт всегда завершаю рабочие заседания знаю основные аспекты работы немного нуждаюсь в контроле иногда делаю ошибки работаю по графику знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы устанавливаю себе реальные задачи точно анализирую запросы и нужды результативен разрабатываю большое количество решений эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

6. Сравнительная анкета — модификация оценочной анкеты.

Менеджеры по управлению персоналом гото­вят список описаний правильного или неправильного поведе­ния на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо", в результате чего появляется "ключ" анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой зада­ются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оценивае­мый работник.

7. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описывают­ся решающие ситуации профессиональной деятельности. Анке­та рейтинга содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых вы­водится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Оценщик отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оце­ниваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Бланк по оценке поведенческих установок

—9— —8— —7— —6— —5— —4— —3— —2—

Владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным ре­зультатом в установленные сроки Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хоро­шего выполнения части заданий Способен применять широкий спектр знаний, но может не уложиться в указанные сроки Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий Способен применять технические знания, нуждается в постоянном контроле Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения Может саботировать работу

8. Описательный метод оценки заключается в том, что оценщику предлагают описать преимущества и недос­татки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих уста­новок.

9. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправиль­ного" поведения работников в отдельных ситуациях и распре­деляют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каж­дому оцениваемому работнику, в который вносит примеры по­ведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчи­ненными.

10. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

11. Оценочное собеседование — это основной инструмент, который использует руководитель при оценке подчиненных или аттестационная комиссия при аттестации работника, это структурированное интервью с оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель — получить ответы на следующие вопросы:

• что планировалось сделать за отчетный период?

• что было сделано из запланированного?

• что из запланированного не было сделано?

• что помешало выполнению запланированной работы?

• что работник должен делать дальше?

• что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого?

Оценочное собеседование с работником проводится для того, чтобы сообщить результат оценки эффективности его работы. Оно также позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план ее улучшения. В тех случаях, когда проведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комиссии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выступает в качестве основного элемента аттестации. Основой для планирования на будущее является краткий отчет о деятельности за отчетный период.

12.Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превы­шает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

13. Метод альтер­нативной классификации. Для этого оценщик вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего ра­ботников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и досто­вернее —сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на ос­новании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утоми­тельной).

13.Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее за­данного (фиксированного) распределения оценок¹¹.

Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо

10% — отлично

всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оце­ниваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Рас­пределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). Для получения полной картины работы рекомендуется одновременное применение хотя бы двух из перечисленных методов (опроса или опросных листов и наблюдения или ежедневника).

После сбора информации составляется описание работы – письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он делает и в каких условиях выполняется данная работа.

Для проведения оценки персонала бюджетного учреждения мы должны учитывать специфику учреждения.

Бюджетное учреждение – организация, созданная органами государственной власти Российской Федерации для осуществления управленческих, социально – культурных, научно – технических или иных функций некоммерческого характера, деятельность которой, финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов¹².

Наиболее распространенными формы оценки персонала в бюджетных учреждениях: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование. Обязательной аттестации подлежат некоторые категории работников, для которых данное требование установлено нормативными правовыми актами. Так, например, обязательной аттестации подлежат:

- работники авиации¹³;

- гражданские государственные служащие¹⁴

- работники любых организаций, производственная деятельность которых связана с движением поездов и маневровой работой на железнодорожных путях общего пользования¹⁵ ;

- руководители государственных и муниципальных унитарных предприятий¹⁶ ;

• 
  сотрудники таможенных органов¹⁷ ;
  

Аттестация представляет собой комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, проделанной работы и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

Виды аттестации:

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Цель аттестации – оценить, насколько хорошо сотрудник исполняет свои должностные обязанности, соответствует ли качество его работы требованиям, предъявляемым работодателем.

Основными задачами аттестации являются ¹⁸:

- регулярная оценка успешности деятельности сотрудника

- осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий

- основание для оперативного перераспределения задач между сотрудниками

- формирование кадрового резерва

- составление плана обучения и развития сотрудников

- планирование карьеры сотрудников

- внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда).

Аттестация предусматривает:

- проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;

- обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе;

- оценочную беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями опенки при проведении аттестации являются¹⁹:

а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей);

б) условия достижения результативности труда — выполнение сотрудником (в т.ч. и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) как по отношению к внешним объектам, так и по отношению к собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;

в) профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.

Организационно проведение аттестации оформляется соответствующим приказом по учреждению, что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

С Положением об аттестации следует ознакомить работников в порядке, предусмотренном частью третьей ст. 68 ТК РФ. Также нелишним будет сделать ссылку в трудовых договорах работников на Положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты - высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается, как правило, на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Во второй главе мы рассмотрели цели и процедуру проведения оценки деятельности персонала, так же раскрыты критерии, на основании по которых проводится оценка. Нами были выделены социально – экономические факторы, оказывающие влияние на трудовой процесс и охарактеризованы методы, при помощи которых производится оценка труда персонала.

Содержание принципов, методов, средств их реализации составляют основу системы оценки деятельности персонала. Необходимость разработки целостной системы оценки деятельности обусловлена тем, что постоянно возрастает потребность в научно обоснованном, продуманном и эффективном изучении количественных и качественных характеристик рабочей силы, ее планировании и распределении, правовом регулировании социальных отношений со стороны организации и работника. Развитие самого человека, рост его культурного и профессионального уровня, возрастание требований с его стороны к условиям и организации труда, возможностям самореализации в профессиональной области, а также осознание им ценности своих профессиональных способностей требуют пристального внимания. Это развитие является одной из главных целей системы оценки деятельности. Основным методом анализа этой системы является метод социологического анализа кадровых процессов, он представляют собой систему логически последовательных процедур для получения достоверных данных о кадровом процессе, тенденциях и противоречиях его развития.

.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

В 1 и 2 главе мы дали обзор теоретической и методической основам оценки деятельности персонала предприятий, учреждений. В данной главе исследуем действующую модель оценки деятельности персонала в бюджетном учреждении _____________________, выявим ее достоинства и возможные. Полученные данные станут основой для разработки рекомендации по изменению системы управления персоналом , в том числе модели оценки результатов деятельности .

Исследование проводится на базе областного государственного учреждения __________________________________ Учреждение создано в 1990 году, осуществляет свою деятельность на основании Устава.

Основные направления деятельности учреждения:

4. Участие в работе по плану – графику газификации регионов РФ.

В 2006 году была проведена реорганизация учреждения, произошло полное изменение состава работников. Численность работников по штатному расписанию составляет пятнадцать человек, коллектив формируется на протяжении двух лет, в данный период существует одна вакансия. Управленческая структура учреждения показана на рисунке 3. 1.

1. 
   Директор
   

Рисунок 3.1. Структура управления


Основное финансирование учреждения происходит из бюджета _____________________________», средства, полученные от коммерческой деятельности, расходуются на стимулирование оплаты труда работников и на обеспечение необходимыми условиями для работы учреждения.

Ниже мы рассмотрим модель оценки персонала, действующую в данном учреждении. Методы, применяемые в исследовании, были описаны во второй главе:

1.Анкета

2. Опросный лист

3. Наблюдения

4. Оценочное собеседование

1. 
   Оценка деятельности персонала ++++++++++++++++++ и ее влияние на отношение к работе
   

В __________________________ оценку работы персонала производит директор учреждения на основании собственного мнения и наблюдений. На основании этой оценки директор перед начислением заработной платы издает приказ о премировании сотрудников.

Модель оценки работы персонала показана на рисунке 3.2.

Директор, авторитарно

Критерии оценки

Собственное мнение, наблюдение

Периодичность

Ежемесячно

Результат оценки

Оплата труда

Рисунок 3.2. Модель оценки деятельности персонала


Для выявления влияния оценки деятельности на персонал мы провели опрос сотрудников учреждения. Сбор информации проводился с помощью анкеты (приложение 1). Количество респондентов – 10 человек.

Анализ опроса показал, что 80% – коллектива точно не знает нормативные документы, которые регламентируют их деятельность. Оплата труда не устраивает большую часть коллектива (54%). 40% сотрудников не справляется в утвержденные сроки с заданиями в связи с загруженностью, 46% – не имеет четкого плана работы, 61 % сотрудников считает, что выполняет свою работу хорошо. При этом столько же не имеют представления о своих обязанностях и не могут точно определить за какие работы несут личную ответственность. 70% опрошенных не могут определить объем выполняемых работ и считают, что их труд недооценивают. Отчитываются о проделанной работе шесть человек, из них пятеро – эпизодически.

На основании полученных данных можно сделать выводы о влиянии оценки деятельности на отношение персонала учреждения к работе:

1. 
   Отсутствие информации, по каким критериям и исходя из каких факторов складывается оценка работы персонала, вызывает недовольство оплатой труда;
   
2. 
   Отсутствие точно поставленных целей, четкого регламентированного распределение полномочий, ответственности и контроля над исполнением распоряжений – снижает эффективность деятельности сотрудников;
   
3. 
   Отсутствие информации об оценке рабочих показаний со стороны руководства о том, как работник выполняет порученное ему дело, приводит к понижению инициативы у работника.
   

Выявленная модель оценки деятельности персонала не показывает, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Ниже мы рассмотрим и проанализируем факторы, влияющие на эффективность работы персонала данного учреждения.
3.2.Факторы, влияющие на эффективность труда персонала ___________
Мы рассмотрели во 2 главе две категории факторов, влияющих на эффективность труда персонала. В этом параграфе проанализируем мнение сотрудников ___________ о факторах, которые оказывают влияние на эффективную работу.

Каждому сотруднику было предложено указать не менее пяти факторов, которые оказывают отрицательное влияние на результат его трудовой деятельности (приложение 1, п. 2). Сгруппировав эти факторы, мы получили следующие результаты (таблица 3.1):

Таблица 3.1.

Факторы, оказывающие отрицательное влияние

Факторы	Ответы сотрудников
1.Материальная заинтересованность	1. Нет уверенности в завтрашнем дне 2. Задержка заработной платы, оплаты командировочных расходов
2.Понимание своей рабочей роли Отсутствие четкого распределения обязанностей	1. Нет четкого распределения по объектам; 2.Нет возможности закончить одно дело, поступают новые распоряжения, приходится все бросать недоделанным; 3.При отсутствия специалиста (командировка, отпуск, болезнь) дела не передаются 4.Нет четкого плана работы 5.Незапланированные командировки 6.В любой момент могут перебросить на другой объект 7.Всем надо все разом, нет расстановки приоритетов
3.Напряженность труда	1. Увеличение объемов работы Большой документооборот Составление справок для вышестоящих организаций Постоянные проверки Сверхурочная работа
4.Стиль руководства и сложившаяся практика управления.	1. Задания поступают от разных руководителей и они не взаимосвязаны 2. Нет возможности закончить одно дело, поступают новые вводные 3. Всем надо разом и в данный момент 4. Частое отсутствие директора (командировки)
5.Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям.	1.Не хватает оргтехники, телефонов для командировки
6.Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Отношения с товарищами по работе.	1.Отношение руководства 2.Нет взаимопонимания с руководством 3.Плохие отношения в коллективе 4.Нет жесткой дисциплины, уехали по делам и с концами. 5.Постоянные непонятные перестановки кадров 6.Постоянные конфликты на работе
7.Критерии оценки деятельности	1.Как директор оценивает проделанную работу, не понятно 2. Руководителям выплачивают максимальную премию, остальным работникам учреждения среднюю. 3. Некоторые работники сидят ничего не делают, а зарплату получают больше. 4.Если выявлены какие-то недочеты, то они критикуется в жесткой форме и после нет желания работать 5.Не учитываются личные качества 6. Необоснованное снижение премии
8.Профессиональные знания и навыки. Обеспеченность необходимыми ресурсами	1.Не всегда хватает знаний и практики для выполнения заданий 2.Нет возможности получения профессиональной информации 3.Редкое обучение, все изменяется не успеваешь отслеживать изменения 4.Нет возможности учитывать всю поступающую информацию, получать информацию по объектам 5. Каждый раз новые требования к документам, приходится переделывать

Данные по удовлетворенности работников отдельными сторонами трудовой деятельности представлены на рисунке 3.3.

39
38	Сумма балов
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25	1			2	3	4		5	6	7	8	9	10	11			12	13	14

Номер вопроса

Рисунок 3.3. Диаграмма удовлетворения работников трудовой деятельностью
Показатели анкеты (пункт 1) определяться в диапазоне от 14 до 60 баллов. Диапазон от 35 до 60 баллов (выделен желтым цветом) – характеризует положительное отношение работников; синяя зона (от 30-35 баллов) – зона тревоги; зона, обозначенная красным цветом (ниже 30 баллов) – зона напряжения.

Рассмотрим полученные данные более конкретно.

1. Проблемы по оплате труда сотрудников.

Изучение бухгалтерских документов показало задержку выплаты заработной платы всем сотрудникам в период с сентября по декабрь 2007 года. Проблема рассматривалась на уровне вышестоящей организации и после ее решения сотрудники получили компенсацию за вынужденную задержку. В коллективе в этот период возникла напряженная психологическая ситуация и появилась боязнь повторения финансового кризиса. Задержка заработной платы снизила эффективность труда, так как основной мотивацией людей является достойная оплата труда.

2. Понимание своей рабочей роли, отсутствие четкого распределения обязанностей.

Анализ кадровых документов: должностных обязанностей, Положения о структуре учреждения, производственных приказов, приказов по личному составу показал, что структура учреждения приведенная выше является документально закрепленной.

Для исследования фактического распределения обязанностей мы применили метод наблюдения с занесением в дневник следующих данных (приложение 2). Наблюдение проводилось в течение рабочей недели:

1. Дата.

2. Номер задания

3. Кто поручает задание (ФИО, должность)

4. Исполнитель (ФИО, должность)

5. Примечание.

На рисунке 3.4. приведена схема распределения заданий.
Как мы видим на рисунке, четко выраженной подчиненности и приоритета распределения заданий нет. Существует разрыв между нормативной должностной инструкцией и функциональной системой обязанностей. На основании этого можно сделать вывод – не спланированное распределение обязанностей, отсутствие четкой фактической структуры наносит вред производительности труда.

3. Напряженность труда.

В таблице 3.2. сгруппированы данные по количеству выданных заданий за один день:

Таблица 3.2.

Учет заданий

должность	Количество заданий
Зам. директора	2
Зам. директора	3
Глав. бухгалтер	5
Глав. инженер	4
Начальник ПТО	3
Заместитель начальника ПТО	3
Бухгалтер- экономист	6
Бухгалтер	3
Инженер технадзора	8
Инженер технадзора	4
Инженер ПТО	3
Специалист 1 категории	9
Инженер по работе с тех.документацией	9

Как наглядно видно из таблицы 3.2. загруженность сотрудников распределена неравномерно, используя качественный анализ документов, можно сделать вывод о разноплановых, не зависящих друг от друга заданиях.

4.Стиль руководства и сложившаяся практика управления.

В главе 2 мы рассматривали характеристики стилей руководства. Для определения стиля руководителя мы использовали анкету, предложенную профессором Егоршином А. П.²⁰ (приложение 3).

Руководствуясь полученными результатами, наблюдениями, мы можем охарактеризовать стиль руководства в _____________________ как авторитарный. Этот стиль руководства приводит к понижению эффективности труда персонала учреждения и определяется следующими признаками:

1. Низкий масштаб управления, ориентация на решение оперативных задач

2. Отсутствие четких целей и критериев для коллектива

3. Руководитель не считается с убеждениями других людей

4. Руководитель полностью централизует полномочия в своих руках, используя их не всегда по назначению

5. Руководитель неправильно использует мотивацию людей к труду

6. Низкий авторитет руководителя в коллективе ("за глаза говорят плохо")

7. Расплывчатые критерии в работе и оценке подчиненных

8. Руководитель не стремится завоевать доверие и преданность в коллективе

9. Руководитель скрывает свои слабости, не всегда способен защитить коллектив в трудных ситуациях

10. Руководитель не проявляет особого интереса к нуждам членов коллектива

11. Руководитель старается приукрасить и затушевать фактические явления

12. Руководитель не заботится постоянно о развитии индивидуумов и группы в целом

13. Руководитель не владеет техникой эффективной работы

14. руководитель не может организовать работу сотрудников так, чтобы она приносила им полное удовлетворение

6.Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Отношения с товарищами по работе.

Напряжение, вызванное задержкой заработной платы, отсутствие распределения обязанностей, контроля и другие факторы, в значительной степени определяют степень удовлетворенности человека выполняемой работой, его отношение к организации и готовность трудится с полной отдачей сил для достижения поставленных целей. Отсутствие положительного психологического климата, командного духа, атмосферы доверия и взаимопомощи — все это не способствует формированию настроя на максимальную отдачу.

7. Критерии оценки деятельности персонала.

Система оценки, в конечном счете, призвана повысить эффективность труда работников. Она позволяет добиться соответствия показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить аспекты работы персонала, нуждающиеся в улучшении.

Критерии — это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу. В _______________________отсутствуют критерии, на основании которых производится оценка, нет определения, что именно в деятельности работника является наиболее важным с точки зрения того вклада, который он вносит в работу подразделения или организации в целом.

8.Профессиональные знания и навыки.

Обеспеченность необходимыми ресурсами

Анализ личных дел показал, сотрудники проходят обязательную аттестацию в Ростехнадзоре и получают допуск для работы на опасных объектах. Три сотрудника в течение 2007 г. прошли обучение на курсах повышения квалификации по изменениям 94-ФЗ, основная деятельность учреждения связана с заключением договоров, контрактов, землеустроительными делами, ценообразованием и т.д. Эти направления постоянно корректируются в законодательстве и требуют постоянного обучения.

Развитие новых технологий, модернизация производства — действие этих факторов повышает требования к уровню профессиональной подготовки персонала.

Выше мы рассмотрели, классифицировали и проанализировали недостатки существующей практики оценки деятельности персонала. Нами были выделены следующие недостатки:

• 
  Несовершенство структуры учреждения
  
• 
  Стиль руководства
  
• 
  Отсутствие критериев оценки труда
  
• 
  Отсутствие обратной связи, директор – подчиненный
  
• 
  Слабая мотивация сотрудников
  
• 
  Отсутствие четко поставленных целей при проведении оценки труда
  
• 
  Отсутствие инструмента оценки деятельности персонала
  
• 
  Нет связи оценки рабочих показателей и оплаты труда
  
• 
  Существует неравномерная загрузка должностей
  

Ниже мы представим рекомендации по совершенствованию модели оценки деятельности и управления персонала.

3.3. Рекомендации по совершенствованию модели оценки

деятельности персонала и системы управления персоналом

В предыдущем разделе мы провели анализ системы управления и действующей в учреждении модели оценки деятельности, выявили недостатки системы. В данном разделе мы предложим возможные пути улучшения ситуации в учреждении и разработаем методику для комплексной оценки деятельности персонала.

На данной стадии развития учреждения выявлено, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений – это психологические конфликты и невысокие результаты.

Высокую эффективность труда персонала учреждения характеризует умение использовать стиль руководства, со следующим критериями:

1. Высокий масштаб управления, ориентация на решение стратегических задач

2. Четкая постановка простых и ясных целей для коллектива

3. Руководитель использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития

4. Высокое трудолюбие и работоспособность

5. Руководитель владеет теорией мотивации и разумно ее применяет

6. руководитель обладает высоким авторитетом в коллективе

7.У руководителя высокий уровень профессиональной квалификации, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т. п.

8. Руководитель имеет четкие критерии и показатели оценки труда подчиненных

9. Руководитель хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность

10. Руководитель обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива

11. Руководитель способен воспринимать опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство

12. Руководитель честно и прямо смотрит в лицо фактам

13. Руководитель поощряет развитие индивидуумов и группы в целом

14. Руководитель устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы

15. Руководитель старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения.

Хороший руководитель всегда обращает внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. В применении к данному учреждению мы рекомендуем изменение стиля руководства учреждения, а именно прохождение обучения, тренингов по теме: «Управление персоналом» руководителем, и постоянное применения полученных навыков в работе.

Далее мы рассмотрим возможность изменения структуры учреждения.

Представленная на рисунках 3.1. и 3.4. структура и схема распределения заданий нуждается в модернизации. Без четкого распределения приоритетов, обязанностей и подчиненности не возможна эффективная работа.

На основании анализа направлений деятельности учреждения, мы предлагаем изменить управленческую структуру учреждения (рисунок 3.5). Соответственно этой структуре будут распределяться и обязанности сотрудников. Рекомендуется изменение штатного расписания: за счет сокращения должности заместителя директора по общим вопросам ввести в штат юриста и выделить в отдельное подразделение кадровую службу и секретаря.


Директор




Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

Кадровая служба, секретарь

ПТО

Главный инженер

Начальник договорного отдела

-Бухгалтер-экономист

-Бухгалтер



- Инженеры по надзору за строительством

- Инженеры ПТО

-Специалисты

-Юрист

-Сметчик

-Инженер по работе с технической документацией

Рисунок 3.5. Управленческая структура учреждения
Оценка работы используется как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы.

Рекомендации по обеспечению эффективной работы системы оценки персонала:

1. Регулярно рассматривать рабочие показатели каждого работника. Рассмотрение рабочих результатов мы рекомендуем с периодичностью:

• 
  Отчет о выполненной работе – еженедельно
  
• 
  Оценка всех рабочих показателей – ежемесячно
  
• 
  Ежегодная оценка – аттестация
  

2. Разработать единую для всей организации систему оценки рабочих результатов. Должны быть разработаны единые принципы, критерии, на основании которых оценивается работа персонала. Выбор стандартов и ориентиров, в соответствии, с которыми будет оцениваться работа, следует увязывать с рабочими целями.

Мы рекомендуем следующие критерии оценки деятельности (приложение 4):

1. Количественные:

• 
  Количество выполненных заданий
  
• 
  Количество обработанных документов
  
• 
  Количество заключенных контрактов, договоров
  

2. Качество выполненной работы:

• 
  Своевременность исполнения установленных заданий
  
• 
  Количество ошибок, брак (при печатанье бумаг, заполнении бланков, составлении договоров)
  
• 
  Стоимость некачественно выполненной работы
  

3. Индивидуальные особенности работника

• 
  Личные качества (эмоциональность, общительность и т.п.)
  
• 
  Особенности рабочего поведения (трудовая дисциплина, помощь сотрудникам, работа с подрядчиками)
  
• 
  Деловые качества (ответственность, инициативность, самостоятельность)
  

4. Соблюдение правил трудового распорядка

• 
  Число прогулов и невыходов на работу
  
• 
  Число опозданий на работу
  
• 
  Количество и частота несанкционированных перерывов
  

Рекомендуемые методы проведения оценки деятельности персонала:

• 
  Оценочное собеседование
  

Его основная цель — получить ответы на следующие вопросы:

• что планировалось сделать за отчетный период?

• что было сделано из запланированного?

• что из запланированного не было сделано?

• что помешало выполнению запланированной работы?

• что работник должен делать дальше?

• что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого?

• 
  Оценка непосредственных руководителей (экспертов)
  
• 
  Аттестация
  

В приложении 5 мы представим формы документов, регламентирующих работу системы оценки (положения, анкеты и др.)


Обратная связь является непременным условием еще более эффективной работы. Подчиненному предлагается не только отчитаться о достигнутых результатах, но и поделиться тем, что его беспокоит. Оценка рабочих показателей персонала позволяет установить четкую связь между рабочими результатами и оплатой труда – поэтому обратная связь является обязательной.

Результаты оценки работников могут так же дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

По результатам анализа ответов можно предложить усовершенствованную модель оценки деятельности персонала (рисунок 3.6.).


Требование должности

Направления деятельности учреждения







Цель оценки

-учет трудового участия работника;

-оценка качества управленческой деятельности;

-информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации;

-развитие работников;

-совершенствование процесса управления персоналом.







Характеристики стиля оценивающего







Критерии оценки

1. 
   Количественные
   
2. 
   Качественные
   
3. 
   Индивидуальные особенности
   
4. 
   Соблюдение правил трудового распорядка
   

Результат оценки







Анализ полученной информации







Методы оценки

1. 
   Оценочное собеседование
   
2. 
   Оценка непосредственных руководителей
   
3. 
   Аттестация
   

Передача информации










Конкретные мероприятия в отношении персонала




Периодичность оценки

1. 
   Еженедельная
   
2. 
   Ежемесячная
   
3. 
   Один раз в год
   

Рисунок 3.6. Модель оценки деятельности персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В начале квалификационной дипломной работы был дан подробный анализ использования социального менеджмента в работе с персоналом. Мы рассмотрели теоретические и методические основы оценки деятельности персонала, место и роль оценки результатов в системе управления персоналом, факторы, влияющие на деятельность персонала. Их содержание составляет основу системы оценки деятельности персонала. Правильность использования методов социального менеджмента создает морально – психологические предпосылки к эффективному и инициативному труду. С помощью социальной политики организации создаются благоприятные условия для трудовой деятельности человека, обеспечивается формирование социального и профессионального капитала организации.

В квалификационной дипломной работе была описана практика оценки деятельности персонала в ______________________________________________________. Наша гипотеза о связи эффективности труда персонала и отсутствием критериев оценки деятельности персонала в ходе исследования подтвердилась. Так же подтвердилась связь между эффективной трудовой деятельностью и социальной средой организации. Социально-психологическая среда организации представляет собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов организации, формирования у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовом коллективе.

К сожалению были выявлены отрицательные моменты в организации оценки деятельности персонала исследуемого учреждения. При анализе факторов выявлено:

1. Социально – психологический климат в учреждении характеризуется повышенной конфликтностью, отсутствием взаимопонимания между сотрудниками и руководством, отсутствием сплоченности коллектива, несовершенством управленческой структуры учреждения.

2. Степень удовлетворенности трудом работников учреждения низкая.

3. Отсутствует связь оценки рабочих показателей и оплаты труда.

4. Отсутствует инструмент оценки деятельности персонала.

По результат анализа выделенных проблем , мы пришли к выводам, что главная задача управления персоналом состоит в способности руководителя создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей. Успех ее решения базируется на способности руководителя четко распределять обязанности среди работников, ставить конкретные задачи. При этом всесторонняя оценка труда работников, критерии оценки являются ключевыми элементами управления персоналом.

Нами были даны рекомендации по изменению модели оценки труда в бюджетном учреждении ____________________________ разработаны критерии оценки деятельности, предложено руководство по проведению оценочного собеседования.

Следовательно цель исследования достигнута, задача решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
   
2. 
   Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пос. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 224 с.
   
3. 
   Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. – М.: Моск. рабочий, 1984. - 159 с.
   
4. 
   Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.:Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.
   
5. 
   Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах.: Учеб. пос. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект,2005. – 176 с.
   
6. 
   Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. - М.: Филинъ, 1996. – 227 с.
   
7. 
   Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
   
8. 
   Закалюжная Н.В. Аттестация как одна из форм определения квалификации работников// Законодательство и экономика–2000.–№ 4.– С. 27– 28.
   
9. 
   Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. – 343 с.
   
10. 
    Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Часть 1.: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.– 284 с.
    
11. 
    Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2003. - 296 с.
    
12. 
    Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях.: Пер. с англ. Н.Г. Владимирова. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.
    

13. Ковалишина Е. Аттестация - старый термин с новым значением// Расчет–2006 –№ 10- С. 15-16.

14. 
    Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. –Ярославль: Верх. Волга, 1997. – 434 с.
    
15. 
    Кибанов А.Я. Энциклопедический словарь. – М., 1998. – 390 с.
    
16. 
    Левин Б., Карпов Л., Каляцкая Н. Система поддержки кадровых решений //Кадры. - 1996. - №3. – С. 27 .
    
17. 
    Линькова Е. Деловая оценка и увольнение// Кадровое дело. – 2003. –№ 4. – С. 29.
    
18. 
    Литягин А.Е. Эффективная аттестация//Кадровое дело. –2003. –№ 9. – С. 28.
    
19. 
    Лобанов А.А., Иванцевич Дж.М.Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.– 143 с.
    
20. 
    Михайлов И.К аттестации будь готов! //АКДИ Экономика и жизнь. – 2004.– N 4. –С.16-17.
    
21. 
    Магура М.И., Курбатова М.Б.Оценка работы персонала. – М.:ООО «Журнал « Управление персоналом», 2005.– 224 с.
    
22. 
    Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003. – 388 с.
    
23. 
    Моргунов. Е.Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. –М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2005. – 550 с.
    
24. 
    Попов Г.Х. Оценка работников управления. – М.: Московский рабочий, 1976. – 98 с.
    
25. 
    Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Уч.пос. – М.: Аспект Пресс, 2003.- с. 285.
    

26. Петрова С. Прошла аттестация. Что дальше?// Кадровое дело. – 2003. – № 9. – С.28.

27. 
    Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.Управление человеческими ресурсами: Модуль 2: Учеб.-практич. пособие. — М.: Дело, 2004. — 128 с.
    
28. 
    .Турчинов А.И. Управление персоналом: Учебник – М.: РАГС, 2002. – 488 с.
    
29. 
    Тимохина Е. Аттестация работников: не обязательна, но возможна//АКДИ Экономика и жизнь. –2000. –№ 19. – С. 36.
    
30. 
    Федоренко В.Н. Оценка руководителей и специалистов трудовых коллективов в новых условиях экономической деятельности: Автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук./МГУ.- М., 1990 – 28 с.
    

31. Ширимова Е. Несоответствие занимаемой должности:
    главные принципы и новые правила// Кадровое дело. – 2006. – № 11. – С. 28.

32. 
    Организация и проведение аттестации государственных служащих (Методические основы). М.: НИИ труда, 1997.– 69 с.
    
33. 
    Бюджетный кодекс Российской Федерации
    
34. 
    Воздушный кодекс Российской Федерации
    
35. 
    Трудовой Кодекс Российской Федерации
    
36. 
    О государственной гражданской службе:[федеральный закон – 79 от 27.07.2004 г.]
    
37. 
    О железнодорожном транспорте в Российской Федерации [ федеральный закон –17 от 10.01.2003]
    
38. 
    О службе в таможенных органах Российской Федерации [ФЗ– 114 от 21.07.1997]
    
39. 
    Центр Административного Менеджмента: [электронный документ]. – http: www
    .
    ams
    -
    system
    .
    ry
    /
    admsystem
    .
    phpid
    =2.
    

ПРИЛОЖЕНИЯ


ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Анкета

Оценка степени удовлетворенности работой персонала
1. Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, использую шкалу:

5- вполне удовлетворяет

4- скорее удовлетворяет, чем нет

3- не могу сказать, удовлетворяет или нет

2- скорее не удовлетворяет

1. совершенно не удовлетворяет

1. Размер заработной платы	1 2 3 4 5
2. Сам процесс выполняемой работы	1 2 3 4 5
3. Перспективы профессионального и служебного роста	1 2 3 4 5
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем	1 2 3 4 5
5. Важность и ответственность выполняемой работы	1 2 3 4 5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.	1 2 3 4 5
7. надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	1 2 3 4 5
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	1 2 3 4 5
9. Взаимоотношения с товарищами по работе	1 2 3 4 5
10. то насколько эффективно организована работа в целом	1 2 3 4 5
11. Возможность проявления инициативы	1 2 3 4 5
12. Режим работы	1 2 3 4 5
13. соответствие работы Вашим способностям	1 2 3 4 5
15. Работа как средство достижения успеха в жизни	1 2 3 4 5
Другое (допишите)

2. Пожалуйста, напишите 5 факторов, которые оказывают отрицательное влияние на эффективность Вашего труда.
1._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Пожалуйста, дайте ответ на вопросы (обведите кружком соответствующую Вашему ответу цифру, в вопросах № 4, 5 – впишите Ваш ответ)
1.Всегда ли Вы выполняете данные Вам задания, поручения в срок

1. 
   Да, всегда
   
2. 
   Иногда опаздываю со сроком
   
3. 
   нет, слишком загружен заданиями, не успеваю
   
1. 
   Составляете ли Вы план, график работы на день
   
   1. 
      Да, составляю ежедневно
      
   2. 
      Иногда когда есть четкие указания руководства
      
   3. 
      Нет, работаю по мере поступления заданий
      
2. 
   Как вы оцениваете свою работу
   
   1. 
      отлично
      
   2. 
      хорошо
      
   3. 
      удовлетворительно
      
   4. 
      Я не могу дать оценку своей работе
      

4. 
   В чем заключается выполняемая Вами работа
   

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. 
   Каковы Ваши обязанности и личная ответственность на рабочем месте
   

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. 
   Можете ли Вы назвать количество объектов, договоров по которым Вы ведете работу
   
   1. 
      Да___________
      
   2. 
      Затрудняюсь ответить
      
7. 
   Часто ли Вам приходится переделывать сделанную работы
   
   1. 
      Нет, всегда делаю на один раз
      
   2. 
      Иногда допускаю ошибки
      
   3. 
      Часто (обведите соответствующие буквы)
      

А) работа разнообразная, не успеваю отслеживать данные

Б) во время работы приходится отвлекаться на другие поручения, задания

В) слишком шумно, нет возможности сосредоточиться

Г)____________________________________________________________________________________________________________________

8. Отчитываетесь ли Вы о выполненном задании

1. Да, всегда

2. Иногда

3. Нет
Укажите, пожалуйста, Вашу должность, фамилию, имя, отчество

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Дневник наблюдений

Дата	Номер задания	Кто поручает задание (Ф.И.О. должность)	Исполнитель (Ф.И.О. должность)	примечание

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.


Стиль руководства
Оцените содержащиеся утверждения по пятибалльной шкале.

1. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. 2. Я выслушиваю мнения подчиненных. 3. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений. 4. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. 5. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать. 6. Я обучаю людей умению работать. 7. Я совещаюсь с подчиненными. 8. Я не мешаю работать подчиненным. 9. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу. 10. Я слежу за успехами подчиненных. 11. Я поддерживаю инициативы подчиненных. 12. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. 13. Я показываю подчиненным, как надо работать. 14. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. 15. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. 16. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. 17. Я не интересуюсь мнением подчиненных. 18. Я принимаю решение сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. 19. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. 20. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет.	1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1	2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2	3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3	4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4	5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Итого

ПРИЛОЖЕНИЕ 4


Руководство по проведению оценочного собеседования
До начала собеседования
1. Назначьте дату и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.

2. Попросите работника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написания отчета.

3. Не откладывайте собеседование и не опаздывайте на него. Работники воспринимают такие действия как отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. Если вы хотите получить максимум пользы, подходите к делу серьезно.

4. Найдите место, где вам никто не будет мешать.

5. Выделите достаточно времени для проведения обсуждения.

6. Соберите всю информацию и подберите все материалы, имеющие отношение к работе исполнителя.

7. Примите решение, что вы будете обсуждать в процессе собеседования.
Во время собеседования
8. Информируйте работника о формате (порядке) и цели оценочного собеседования:

• выясните мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей;

• дайте вашу оценку работы исполнителя;

• совместно с оцениваемым работником рассмотрите, как могут быть решены наиболее важные рабочие проблемы;

• составьте план работы на следующий аттестационный период.

9. Попросите работника представить отчет о проделанной работе (с оценкой своих сильных сторон и имеющихся недостатков).

10. Выскажите свое мнение по поводу отчета работника. Сначала скажите ему о тех моментах, с которыми вы согласны, после — о тех, с которыми вы не согласны. Затем сообщите сведения о результатах работы. При этом:

• когда вы критикуете, поддерживайте работника, выражайте уверенность в его способностях и профессионализме;

• избегайте защитной позиции (оправданий);

• привлекайте работника к активной работе в процессе всего обсуждения.

11. Выясните, были ли какие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе исполнителя.

12. Рассмотрите пути решения этих проблем вместе с работником; выясните, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.

13. Определите цели и разработайте план на последующий период.

14. Обсудите с работником долгосрочные карьерные цели и определите, какое обучение и какая практика необходимы для их достижения.
После собеседования
15. По результатам собеседования заполните оценочную (аттестационную) форму и ознакомьте с ней работника.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.

Утверждено

Директор ОГУ «Архангельская

дирекция СРСГ»

_____________Елисеев П.К,

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке проведения аттестации работников

ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ»

1. Общие положения

1.1. Аттестация работников ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ» проводится в целях повышения эффективности деятельности дирекции по подбору и расстановке кадров, стимулированию роста их квалификации и ответственности за результаты работы, определению уровня их профессиональной подготовки, развитию инициативы и деловой активности.

Основными задачами аттестации являются:

- развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ» занимаемой должности;

-выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

-определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовке или переподготовке работника;

-формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, обеспечение возможности планирования должностного роста.

Аттестация работника ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ» проводится один раз в год.

В ходе подготовки к аттестации проводится оценка уровня профессиональных знаний работников ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ» с использованием письменных тестов и беседы на основании организационно – правовых и технических вопросов, разработанных директором (заместителями директора) учреждения, технических вопросов, разработанных главным инженером учреждения.

1.2. Аттестации подлежат все работники ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ». Не аттестуются работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и работающие на условиях срочного трудового договора, молодые специалисты, проработавшие по специальности меньше 3-х лет.

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска.

2. Организация проведения аттестации

2.1. Для проведения аттестации работников ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ» издается приказ о проведении аттестации, в котором должны быть решены следующие вопросы:

о сроках проведения аттестации (график аттестации);

о составе аттестационной комиссии;

о списке работников, подлежащих аттестации;

о подготовке необходимых документов для аттестационной комиссии;

об организационном обеспечении деятельности аттестационной комиссии.

2.2. В состав аттестационной комиссии включаются представители кадровой службы и руководители структурных подразделений учреждений, а также представителей управления газоснабжения и газификации департамента ТЭК и ЖКХ Архангельской области в должности не ниже начальника отдела.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, членов комиссии и секретаря.

Секретарю комиссии по решению председателя аттестационной комиссии могут предоставляться равные с другими членами комиссии права при оценке профессиональных и личностных качеств аттестуемого.

2.3. График проведения аттестации утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее чем за месяц до начала аттестации. В графике указываются:

наименование подразделения, работники которого подлежат аттестации;

дата, время и место проведения аттестации;

дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующих подразделений.

Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях. На время аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.

2.4. Не позднее чем за две недели до начала аттестации в кадровую службу соответствующим руководителем представляется отзыв на подлежащего аттестации работника с росписью работника об ознакомлении с отзывом.

Отзыв должен содержать сведения о работнике по форме, приведенной в приложении 1 к Положению.

В аттестационную комиссию в обязательном порядке также представляются:

протокол профессионального тестирования работника,

копия должностной инструкции работника,

материалы предыдущей аттестации (при наличии).

При отсутствии какого-либо из вышеперечисленных документов аттестация работника не проводится.

2.5. Аттестуемый работник не позднее чем за одну неделю до дня проведения аттестации вправе представить в кадровую службу дополнительные сведения о себе и о выполнении своих трудовых функций, а также мотивированное письменное заявление о своем частичном или полном несогласии с представленным отзывом.

3. Проведение аттестации

3.1. Аттестация и голосование проводятся при наличии не менее половины состава аттестационной комиссии. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине комиссия принимает решение о переносе его аттестации на другой день графика заседания аттестационной комиссии или на следующий год. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестация работника начинается с доклада члена аттестационной комиссии о содержании материалов, представленных на аттестуемого (в том числе результатов профессионального тестирования), после чего аттестуемому могут задаваться вопросы.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств работника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого.

При равенстве голосов решение принимается в пользу аттестуемого.

Аттестационная комиссия в целях объективной оценки профессиональных и личностных качеств работника вправе отложить принятие решения до получения дополнительной информации, но не более чем на четырнадцать дней.

3.2. Оценка квалификации работника аттестационной комиссией в баллах производится с использованием Шкалы оценки профессиональных, деловых, морально-психологических качеств работника и качеств, характеризующих руководителя, аттестуемого в баллах (приложение 3 к Положению) и Таблицы критериев оценки аттестуемого - раздел II аттестационного листа (приложение 2 к Положению).

3.3. В результате аттестации работнику дается одна из оценок:

достоин включения в резерв на вышестоящую должность (обобщенный показатель находится в пределах 4,8 – 5,0 баллов);

соответствует занимаемой должности (обобщенный показатель находится в пределах 3,6 – 4,7 баллов);

соответствует занимаемой должности, однако имеются существенные недостатки по выполнению работником своих трудовых функций вследствие недостаточной профессиональной подготовки (обобщенный показатель находится в пределах 3,0 - 3,5 баллов);

не соответствует занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации (обобщенный показатель критериев оценки по блокам 2.01, 2.02, 2.04 - 2,9 баллов и ниже).

3.4. Аттестационная комиссия по результатам аттестации принимает в отношении аттестуемого одно из следующих решений:

соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации и с последующей переаттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации.

Аттестационная комиссия вправе давать рекомендации аттестуемому, о выполнении которых он отчитывается на очередной аттестации. Рекомендации вносятся секретарем аттестационной комиссии (от руки) в пункт 3.5 раздела III «Выводы» аттестационного листа (приложение 2 к Положению).

Каждое заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, в котором указываются дата, место, персональный список присутствовавших членов аттестационной комиссии, а также список лиц, проходивших аттестацию, с указанием результатов по каждому аттестуемому, а также иные, имеющие значение сведения.

Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после принятия решения. Они заносятся в раздел III аттестационного листа (приложение 2 к Положению), который подписывается присутствующими на заседании председателем, заместителем председателя, членами аттестационной комиссии и секретарем. Работник знакомится с аттестационным листом под роспись. Аттестационный лист работника, прошедшего аттестацию, отзыв на него, протокол профессионального тестирования и другие материалы аттестации конкретного работника хранятся в его личном деле.

3.5. Не позднее чем через две недели после окончания периода аттестации, с учетом выводов аттестационной комиссии принимается решение, которое оформляется распоряжением ОГУ «Архангельская дирекция СРСГ» о том, что работник:

подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;

соответствует занимаемой должности;

подлежит направлению на профессиональную переподготовку или повышение квалификации с последующей аттестацией через год;

подлежит увольнению в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

3.6. Трудовые споры, возникающие в связи с проведением аттестации, рассматриваются комиссией по трудовым спорам (при ее наличии) или судом в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации и Гражданским процессуальным кодексом Российской Федерации