1. 
   Понятие и сущность корпоративных стратегий организации
   

Стратегия организации— это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия – это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост - стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение - альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация, сочетание. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Стратегии сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени. Организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует, и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

Классификация стратегий по М. Портеру.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. 
   Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.
   
2. 
   Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
   
3. 
   Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
   

4. 
   Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
   
5. 
   Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
   

Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, яв­ляется выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

• 
  функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
  
• 
  функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
  

К первому виду относятся стратегические решения в области:

• 
  планирования;
  
• 
  контроля;
  
• 
  координации;
  
• 
  структурного построения;
  
• 
  мотивации;
  
• 
  информационного обеспечения.
  

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

• 
  инвестиционные;
  
• 
  ресурсообеспечения;
  
• 
  политические;
  
• 
  экологические;
  
• 
  технологические;
  
• 
  маркетинговые.
  

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 1).

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов,fмоментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Традиционно стратегии диверсификации рассматриваются как разновидность базисных эталонных стратегий роста наряду со стратегиями концентрированного и интегрированного роста. Стратегии роста требуют серьезных инвестиций от компании, и поэтому относим их к инвестиционной стратегии фирмы. Естественно, что и другие стратегии требуют затрат ресурсов, но они в меньшей степени подходят под определение инвестиционных.
Рис. 1. Виды инвестиционных стратегий.


Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

• 
  существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
  
• 
  позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;
  
• 
  новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
  
• 
  фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
  

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

1. 
   Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
   
2. 
   Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
   
3. 
   Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получении дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
   

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. Известны три основных типа диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. Отданного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняем лини, частичный контроль (частично владеет этим подразделением), Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращении. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений деятельности.

Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Политические стратегии- эти стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.

Стратегия игнорирования состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

В противоположность стратегии игнорирования стратегия учета политических интересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своих позиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Экологические стратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Технологические стратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

Маркетинговые стратегии являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Маркетинговые стратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании.

Выделяют следующие классические варианты состояния отрасли:

• 
  быстрорастущие отрасли;
  
• 
  отрасли в стадии зрелости;
  
• 
  отрасли в стадии спада;
  
• 
  раздробленные отрасли
  

и три варианта положения фирмы:

• 
  фирма-лидер;
  
• 
  фирма, находящаяся на вторых ролях;
  
• 
  слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.
  

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

Анализ общей ситуации на рынке никеля и место на данном рынке компании ОАО «ГМК «Норильский никель»


Металлургия является одной из самых потенциально перспективных отраслей российской экономики. Поэтому производство цветных и драгоценных металлов в России – наиболее важные отрасли для национальной экономики. Это, пожалуй, единственные рынки, где страна определяет ситуацию на мировом рынке: Россия контралирует до 20% мирового производства алюминия, свыше 20% - никеля, значительную часть – металов платиновой группы и меди.

Норильский никель является крупнейшей российской компанией цветной и драгоценной металлургии, а по некоторым группам металлов – единственной. На отечественном рынке, на долю этого предприятия приходится 100% МПГ, 90% никеля, 99% кобальта, 55% меди. Таким образом, конкурентов в России у Норильского никеля нет.

На международном рынке, на долю Норильского никеля приходиться, 19% мирового производства никеля, 13% кобальта, 3% меди, более 50% палладия, 14% платины и 1,5% мирового производства золота. Так как 90% продукции Норильского никеля идет на экспорт, то для компании ее позиции на международном рынке имеют приоритетное значение. Поэтому в представленном материале особое внимание уделяется ситуации, складывающейся на мировом рынке цветных металлов, прежде всего на рынке никеля, так как именно доход от реализации этого металла занимает в структуре выручки компании наибольшую долю 55%.

Разработка стратегии это ключевой момент для любой компании, и особенно для таких мировых гигантов как Норильский никель. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования.

Анализ отрасли и конкуренции был проведен нами по следующему плану:

1. Основные экономические характеристики отрасли

2. Анализ конкурентной среды

3. Движущие силы

4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп

5. Анализ конкурентов

6. Ключевые факторы успеха

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность.

1. Основные экономические характеристики отрасли:

Размер рынка: суммарный объем отрасли свыше 11 миллиардов долларов.

Темпы роста размеров рынка: 9,6%.

Стадия жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: 5 наиболее крупных. Доли компаний на рынке – от 29 до 13%.

Потребители: около11, сталелитейная промышленность.

Степень вертикальной интеграции: компании, объединяются в вертикально-интегрируемые холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся таким образом обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен.

Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: отрасль является чрезвычайно капиталоемкой, требующей высоких инвестиционных расходов. Например, чтобы построить новый горно-обогатительный комбинат, необходимо обладать финансовыми ресурсами в 1 миллион долларов.
Технологии/инновации: компания тесно взаимодействует с Российской академией наук, целью данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.

Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке партий сырья.

Загруженность производственных мощностей: 90-100% от максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного ниже.

Прибыльность отрасли: высокая, отрасль чрезвычайно капиталоемкая.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана: Начиная с 1982 г. индекс Херфиндаля—Хиршмана служит основ ным ориентиром при осуществлении антимонопольной политики США. Его основное преимущество - способность чутко реагировать на перераспределение долей между фирмами, действующими на рынке. Индекс Херфиндаля—Хиршмана благодаря чувствительности к изменению рыночной доли фирмы приобретает способность кос венно свидетельствовать о величине экономической прибыли, по лученной в результате осуществления монопольной власти. Индекс Херфиндаля—Хиршмана. (Herfindal—Hirshman index) опре деляется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке. Индекс принимает значения от 0 (в идеальном случае совершенной конкуренции, когда на рынке бесконечно много продавцов, каждый из которых контролирует ничтожную долю рынка) до 1 (когда на рынке действует только одна фирма, производящая 100% выпуска). Если считать рыночные доли в процентах, индекс будет принимать значения от 0 до 10 000. Чем больше значение индекса, тем выше концентрация продавцов на рынке.

2. Анализ конкурентной среды (Модель пяти сил М. Портера):

1) Соперничество между продавцами.

- фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях;

- отрасль представляет собой малочисленную группу, каждый их которых имеет сильные позиции на рынке;

- все фирмы данной отрасли придерживаются стратегии полной загрузки производственных мощностей, что снижает постоянные издержки, потому что они делятся на большее число изделий;

Вывод: конкуренция умеренна, так как большинство фирм получают приемлемую прибыль.

2) Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

- экономия на масштабах производства, которая характерна для данной отрасли, отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает производить сразу большой объем продукции (что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгодное положение по издержкам (снижает прибыль);

- данная отрасль требует технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести;

- потребители проявляют верность к уже существующим маркам, которых не так много;

- необходимы значительные денежные средства, чтобы успешно обосноваться на рынке; например, чтобы построить новый горно-обогатительный комбинат, необходимо обладать финансовыми ресурсами в 1 миллион долларов;

- Фирмы-сторожилы очень уверенно чувствуют себя на данном рынке, и «охраняют» свои каналы сбыта;

- данная отрасль сильно зависим от политического фактора. Экспорт контролируется Минфином и Правительством РФ.

Вывод: существуют высокие барьеры, мешающие новым компаниям входить в отрасль.

3) Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.

Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, очень низкая, так как пока не существует такого товара, который бы смог заменить никель. Но компания Норильский никель, как уже говорилось раньше, тесно взаимодействует с Российской академией наук, целью данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.

4) Конкурентная сила поставщиков.

Поставщики не являются весомой конкурентной силой, так как они конкурируют между собой, чтобы заключить договор-поставки с таким мировым гигантом как Норильский никель.

5) Конкурентная сила покупателей.

Покупатели, как и поставщики, не являются весомой конкурентной силой. Компания Норильский никель проводит ежегодные тендеры, победители которых напрямую закупают металл у компании.

Вывод: конкурентная стратегия компании Норильский никель тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил.

3. Движущие силы.

Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, называются движущими:

- дальнейшее увеличение спроса на металл, приведет к дефициту металлу на рынке, что повлечет за собой увеличение цен;

- преимущество в технологии, за которое постоянно борются компании данной отрасли, может изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство товаров более высокого качества с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом;

- новые приемы маркетинга могут изменить позиции конкурирующих компаний на данном рынке;

- возрастающая глобализация отрасли; возрастающая способность ТНК передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управленческие ноу-хау с значительно меньшими издержками, чем это могут сделать компании, действующие только в одной стране, дает ТНК крупные конкурентные преимущества;

- компании в данной отрасли стараются увеличить свою долю на рынке, поскольку это является важным преимуществом, в отрасли не идет «гонка роста», а компании стремятся применять стратегию наращивания объемов производства;

- рынок никеля сильно зависит от политического фактора, как говорилось ранее, от изменений в законодательстве и в политике правительства.

4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп.

Карта стратегических групп – инструмент, позволяющий отобразить разные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

Карта стратегических групп конкурентов на мировом рынке никеля:

Уровень цен/качество


Высокий


Средний
Низкий


I II III

Ассортиментный набор/система реализации
I – производители только никеля из всех цветных металлов;

II – производители всего перечня цветных металлов;

III – производители цветных и драгоценных металлов.


1. Inco (Канада), WMC (Австралия);

2. Falconbridge (Канада), BHP Billion (Австралия);

3. Норильский никель (Россия).

Вывод: конкурентные группы на карте стратегических групп расположены близко друг к другу, поэтому конкурентная борьба между входящими в них фирмами достаточно сильная.

5. Анализ конкурентов.

1) Inco (Канада):

- мировой масштаб конкуренции;

- стратегические намерения: вытеснить нынешнего лидера отрасли в его позиции;

- цели по достижению определенной доли на рынке: экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов);

- конкурентная позиция: компания пытается изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию);

- комбинация стратегий наступления и обороны;

2) Falconbrige (Канада), BHP Billion (Австралия), WMC (Австралия):

- мировой масштаб конкуренции;

- стратегические намерения: быть в числе лидеров отрасли;

- цели по достижению определенной доли на рынке: удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли);

- конкурентная позиция: компания хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию;

- в основном оборонительная стратегия.

Прогноз последующих шагов конкурентов: Компания Inco скорее всего будет предпринимать какие-либо новые стратегические шаги, а все остальные компании, которые удовлетворены своим текущим положением, будут стремиться сохранить свою стратегию и только может быть внесут в нее некоторые изменения.

6. Ключевые факторы успеха.

КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

(1) КФУ, зависящие от технологии:

- высокая степень овладения существующими технологиями

- возможность инноваций в производственном процессе

(2) КФУ, относящиеся к производству:

- низкая себестоимость продукции

- высокая степень использования производственных мощностей

- доступ к квалифицированной рабочей силе

(3) КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

- высокая степень овладения определенной технологией

(4) КФУ, связанные с организационными возможностями:

- высокий уровень информационных систем

- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию

(5) Прочие КФУ:

- благоприятный имидж

- общие низкие затраты

- доступ на финансовые рынки.

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность.

- Потенциал роста отрасли весьма обширен, так как за последние два года цены на никель удвоились. Среди основных причин роста цен эксперты выделяют значительное повышение спроса на металл в условиях ограниченного предложения. По прогнозам Международной группы по изучению никеля, производство металла в 2004 году составит около 1,28 млн тонн, а потребление - 1,3 млн тонн. Ожидаемый разрыв между спросом и предложением будет покрываться за счет запасов компаний, предполагают эксперты.

- Возможность прихода в отрасль или ухода из нее крупных фирм минимален, так как все фирмы-конкуренты, как уже отмечалось ранее, примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях.

- В настоящее время компании объединяются в вертикально-интегрируемые холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся, таким образом, обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен, и этот процесс будет продолжаться.

- Преимущество в технологии, за которое постоянно борются компании данной отрасли, может изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство товаров более высокого качества с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом. Это наиболее важный фактор, который может повлиять на расстановку сил на мировом рынке никеля в будущем.