Реферат Совершенствование структуры управления
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..............3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………………………………7
1.1.Понятие и основные подходы к построению структур управления………………………………………………………………….7
1.2. Функции структур управления……………………………………...22
1.3. Принципы проектирования и совершенствования структур управления………………………………………………………………...26
Выводы…………………………………………………………………….33
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ ООО «ТЕХНОСИЛА»………………………………………………………………....35
2.1. Общая характеристика организации ООО «Техносила» ………35
2.2. Анализ кадрового состава ……………………..............................................40
2.3. Анализ структуры и функций управления …………………………51
Выводы…………………………………………………………………….59
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ТЕХНОСИЛА»……………………………………60
3.1. Совершенствование структуры управления ООО «Техносила»……………………………………………………………… 60
3.2. Экономическая эффективность предложений по совершенствованию структуры управления ООО «Техносила» ………68
Выводы…………………………………………………………………….78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….79
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………………...83
ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….88
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования заключается в том, что экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений – одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне организаций, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом.
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, организации должны сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает им высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих организациях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны1.
В рыночной экономике, в условиях конкуренции организации самостоятельно принимают многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети.
Организации сами формируют цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивают необходимые для их реализации средства, набирают персонал, приобретают оборудование и материалы, решают множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Таким образом, организации и предприятия приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль организации и повысить его конкурентоспособность1.
Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления организацией в настоящее время очень актуален.
Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.
Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Техносила».
Предметом исследования являются проблемы совершенствования структуры управления ООО «Техносила».
Цель дипломной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления ООО «Техносила».
Задачи:
- дать понятие и основные подходы к построению структур управления;
- охарактеризовать функции структур управления;
- рассмотреть принципы проектирования и совершенствования структур управления;
- изучить общую характеристику организации ООО «Техносила»
- провести анализ кадрового состава ООО «Техносила»;
- проанализировать структуры и функций управления ООО «Техносила»;
- предложить совершенствование структуры управления ООО «Техносила»;
- обосновать экономическую эффективность предложений по совершенствованию структуры управления ООО «Техносила».
Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.
В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.
Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.
Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный материал, отчетные данные ООО «Техносила».
В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Техносила» за 2007-2008 г.г.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав и заключения.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, цели и задачи исследования.
В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.
Во второй главе дается характеристика ООО «Техносила», на котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности ООО «Техносила», охарактеризовано финансовое состояние ООО «Техносила». Во второй части – дана характиристика организационной структуры ООО «Техносила», определен вид организационной структуры ООО «Техносила».
В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию организационной структуры в общем и основные пути повышения организационной структуры в ООО «Техносила».
В заключении сделаны основные выводы и предложения по теме исследования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
1.1.Понятие и основные подходы к построению структур управления
Персонал — это личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы
Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам
Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Штатная структура управления определяет сосав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов. Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.
Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции1.
Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.
Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат – управленческие решения.
Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные груз, изделия).
В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.
Старший мастер
Старший мастер
Начальник участка
Мастер
Мастер
Мастер-бригадир
Мастер-бригадир
Рис.1. Фрагмент линейной структуры1
Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка – старший мастер- мастер.
Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).
Директор предприятия
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по экономике
Заместитель директора по коммерции
Начальник
участка №3
Начальник
участка №2
Начальник
участка №1
Рис.2. Фрагмент функциональной структуры2
Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично (рис.3).
ДИРЕКТОР
Заместитель директора по экономике
Заместитель директора по коммерции
Заместитель директора по производству
Планово-экономический отдел
Коммерческий отдел
Производственно-диспетчерский отдел
Начальник
участка №3
Начальник
участка №2
Начальник
участка №1
Рис.3. Фрагмент линейно-функциональной структуры1
Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов.
Рассмотрим преимущества и недостатки линейно – функциональной структуры в таблице 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки линейно – функциональной структуры
| Тип структуры | Преимущества | Недостатки | Особенности |
| Линейно-функциональная | Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев. Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов. | Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации. | Является наиболее распространенной Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства. |
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Рассмотрим варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Поэтому рассмотрим бюрократическую структуру управления, остающуюся еще пока основной и доминирующей формой1.
Концепция бюрократии, первоначально сформированная в начале 1900- годов немецким социологом Вебером в идеале - одна из наиболее полезных идей в истории человечества2.
Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимосвязей системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации1.
Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций».
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.
Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, – руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.
Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.
ДИРЕКТОР
Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Начала применяться в начале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов, (рис. 4)1.
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Экономист
Снабженец
Бухгалтер
Финансист
Коммерсант
Маркетолог
Инженер
Программист
Диспетчер
Рис.4. Фрагмент матричной структуры
Рассмотрим дивизиональную структуру управления. Дивизиональная структура управления - это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающихтекущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена на рис. 5.
ДИРЕКТОР
Заместитель директора по экономике
Заместитель директора по коммерции
Заместитель директора по производству
Начальник
участка №3
Начальник
участка №2
Начальник
участка №1
Рис. 5 Схема дивизиональной структуры управления.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.
Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:1
многопрофильные предприятия;
предприятия, расположенные в различных регионах;
предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.
Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:1
обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
тщательный подбор руководителей подразделений;
обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;
приоритет линейных руководителей над специалистами.
Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений.
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления указаны в таблице 2.
Таблица 2.
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Четкое разграничение ответственности; | Высокая потребность в руководящих кадрах; |
| Высокая гибкость и адаптивность системы; | Сложная координация; |
| Высокая самостоятельность структурных единиц; | Повышенные затраты за счет дублирования функций; |
| Разгрузка высшего менеджера; | Сложность осуществления единой политики; |
| Простота коммуникационных сетей; | Разобщенность персонала; |
| Кадровая автономия, высокая мотивация. | Слабый синергетический эффект. |
Однако порой, и дивизиональные структуры оказываются недостаточно гибкими в условиях чрезвычайно сложного и динамичного окружения, с которым сталкиваются высоко технологичные компании.1 Изменение условий функционирования фирм повлекло за собой переход к более гибким организационным структурам – матричной и проектной моделям. Но из того факта, что матричная структура является наиболее современной из рассмотренных типов организационных структур, отнюдь не следует вывод о том, что функциональная и дивизиональная структуры отмирают.
Таким образом, очевидно, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации. Можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.
В настоящее время выделяют три признака эффективной организационной структуры управления:1
структура соответствует стратегии организации.
структура соответствует среде функционирования организации.
отсутствие противоречий организационной структуры.
Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Именно такие звенья должны быть основными элементами организационной структуры.
Таким образом, структура управления будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности.
Это связано, в первую очередь с тем, что существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы. То есть необходимо найти оптимальную норму управляемости, которая в свою очередь зависит от целого ряда факторов. Сюда относятся важность выполняемой работы: чем ответственнее работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность. Поэтому в непосредственном подчинении президента компании находится меньше людей, чем у управляющих нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения.
При определении нормы управляемости также необходимо учитывать уровень стандартизации трудовых процессов: чем больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше может быть норма управляемости. Это связано со снижением потребности в прямом контроле со стороны менеджера.
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:
Куп =
( 1 )z - число уровней управления;
m – число руководителей данного уровня управления;
Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :
Км.а. =
(2 )Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;
Чау – численность аппарата управления.
3. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 3 :
Кэ =
(3)4. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 4 :
Кэр =
(4)Отсюда вытекает следующий фактор – уровень профессиональной подготовки работника. Чем более обучены работника, тем меньше внимания они требуют от руководителя и тем больше может быть норма управляемости
Нередко для координации управленческих задач на предприятии используют механизм взаимных согласований. Процессы взаимного согласования эффективны в небольших группах. Исследователи отмечают, что уже в случае 10 человек происходит дробление на фракции. Поэтому 5 – 7 человек считаются оптимальным числом доя достижения консенсуса.1
Личные способности руководителя и его стремление к власти также влияют на норму управляемости. Например «прирожденный» руководитель может значительно превышать рекомендуемые значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.
Любая организационная структура должна иметь четкие связи между подразделениями стратегически значимого вида деятельности, а также обеспечить необходимую координацию. Следующим шагом является определение объема власти, который является необходимым для руководства каждым подразделением. При этом желательно обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
Существуют ситуации, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Отсюда, подразделения становятся обособленными друг от друга, чему в немалой степени способствуют различия в целях, стилях межличностных взаимодействий. Для улаживания этих проблем компании встраивают специальные инструменты взаимодействия. Это могут быть непосредственные контакты между менеджерами, связующие подразделения, специальные группы и команды, менеджеры-посредники.
1.2. Функции структур управления
Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.
Управление, как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.
Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате1.
Таким образом, управление – это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.
Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.
Функция управления – это особый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Впервые их состав был сформирован А. Файолем, который выделил пять общих функций управления: планирование, организовывание, мотивация, координация, контроль.
Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения целей, определение необходимых ресурсов, доведение планов до всех, кто их должен выполнять. В настоящее время планирование – это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.
Организовывание - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы – персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами1.
Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование. Создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Контроль – это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:
контроль за выполнением работ, намеченных планом
меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Координация – обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними . Координация обеспечивает единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.
Маркетирование. Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов1.
Планирование. Осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.
Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.
Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования. Объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.
Организация и стимулирование труда. Включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть –комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.
Информационное обеспечение и учет. Содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).
Контроль, регулирование и оценка деятельности. Это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития1.
Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих2.
1.3. Принципы проектирования и совершенствования структур управления
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.
Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий1.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо считают президента ответственным за все.
Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами1.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 1, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.
Пределы полномочий. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего , если его собственный сломался1
В общем случае пределы полномочий расширяясь в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерам если задержка изначально превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.
Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их.
Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью.
Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности – право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно иметь власть, не имея полномочий1.
Например, управляющий финансами фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.
Другими словами, полномочия определяют то, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказаться положительное или отрицательное воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее у другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией , законом или обычаем.
Например, директор, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может иметь право принимать решения, каких специалистов следует принимать на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели фирмы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой для каждого торгового агента, по вопросу. Какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.1
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис 5. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военный более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. В большинстве организаций все основывается на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.
Цепь команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.
Рис. 5. Цепь команд.1
Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение1.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.
Выводы
Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ТЕХНОСИЛА»
2.1. Общая характеристика организации ООО «Техносила»
ООО «Техносила» сеть магазинов бытовой техники, оно зарегистрировано в Регистрационной палате г. Москва в 15.02.2001 г.
Учредителями Общества являются физические лица.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:
- изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;
- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;
- утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;
- избрание ревизионной комиссии;
- реорганизация и ликвидация общества.
Оперативное руководство осуществляет генеральный директор1.
Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, а также круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.
В соответствии с целями своей деятельности ООО «Техносила» осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность. Имущество общества принадлежит ему на праве собственности, и образовалось из вкладов учредителей в Уставной капитал. Учредители вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов Общества. Решение об определении части прибыли, разделенной между его участниками, принимается Общим собранием участников. Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал формируется из номинальной стоимости долей его Участников, и составляет 1000000 руб1.
Основное направление деятельности – розничная торговля бытовой техникой. Для осуществления своей деятельности фирма на данный момент имеет пять специализированных магазинов, четыре из которых расположены в разных городах Московской области. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина бытовой техники в г. Ногинск.
В фирменных магазинах Техносила представлено около 20 000 наименований товаров известных производителей - от видеокассет до систем домашнего театра для самых взыскательных покупателей. Весь товар сертифицирован и имеет гарантию 1-2 года.
Модельный ряд представленный в магазине можно разделить на несколько категорий:
аудио- и видео-техника;
Hi-Fi техника
Автотехника
Бытовая техника
Кухонная техника
Фототехника
Телефоны и факсы
Акссесуары и сопутствующие товары.
ООО «Техносила» самостоятельно устанавливает размеры торговых надбавок и наценок на продукцию и услуги. Размер наценок и надбавок устанавливается на основе реального спроса и предложения на предлагаемый фирмой товар с учетом покрытия издержек и получения прибыли1.
Таким образом, сеть магазинов Техносила является торговым предприятием функционирующем на рынке сложной бытовой техники.
Оценка финансового состояния включает в себя анализ бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках ООО «Техносила»» и расчет ряда финансово-экономических показателей за период с января по декабрь 2008 года в целях выявления тенденций в деятельности предприятия.
Бухгалтерский учет в ООО «Техносила» ведется в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», на основе которого разработана учетная политика ООО «Техносила». Организация применяет план счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкцию по его применению, утвержденные Приказом Министерства финансов РФ от 07.05.2003г. № 38 н. На основании данного плана счетов, в организации разработан типовой план счетов с разбивкой по субсчетам и аналитическим счетам, отражающим особенности деятельности организации.
На основании показателей формы № 1 «Бухгалтерский баланс»1 и отчета формы №2 «Отчет о прибылях и убытках»2 проанализируем финансовое состояние ООО «Техносила».
Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Техносила» за 2006 и 2007 г. Данные приведены в таблице 3.
Таблица 3
Финансовые результаты деятельности ООО «Техносила»3
| Наименование показателя | Ед. изм. | За 2007 г. | За 2008г. | Отклонение | |||
| Абс. | % | Аб. | % | Абс. | % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 = 5 - 3 | 8 = 6-4 |
| Чистая выручка | Руб. | 10 720 302 | 67,66 | 36 739 809 | 100 | 26 019 507 | 32,34 |
| Себестоимость реализованной продукции | Руб. | 9 007 799 | 56,85 | 24 339 809 | 66,25 | 15 332 010 | 9,40 |
| Валовая прибыль | Руб. | 1 712 503 | 10,81 | 12 400 000 | 33,75 | 10 687 497 | 22,94 |
| Полная себестоимость реализованной продукции | Руб. | 9 007 799 | 56,85 | 25 279 809 | 68,81 | 16 272 010 | 11,96 |
| в том числе коммерческие расходы | Руб. | 0 | 0,00 | 940 000 | 2,56 | 940 000 | 2,56 |
| Результат от основной деятельности | Руб. | 1 712 503 | 10,81 | 12400000 | 33,7 | 10687494 | 22,89 |
| Прочие доходы | Руб. | 5 124 482 | 32,34 | 0 | 0,00 | -5 124 482 | -32,34 |
| Результат от операционной деятельности | Руб. | 5 124 482 | 32,34 | 0 | 0,00 | -5 124 482 | -32,34 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | Руб. | 6 836 985 | 43,15 | 11460000 | 31,19 | 4623015 | -11,96 |
| Налог на прибыль и обязательные платежи | Руб. | 1 640 876 | 10,36 | 2 750 400 | 7,49 | 1 109 524 | -2,87 |
| Справочно: Всего доходов | Руб. | 10720302 | 100,00 | 36 739 809 | 100 | 26019507 | 32,34 |
Вывод: чистая выручка ООО «Техносила» за анализируемый период увеличилась на 26 019 507 руб. или 242,71% (с 10 720 302 до 36 739 809 руб.). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано ООО «Техносила», в начале анализируемого периода была прибыльной, а в конце периода - безубыточной.
Себестоимость реализованной продукции ООО «Техносила» за анализируемый период увеличилась на 15332010 руб. или 180,64% (с 9 007 799 до 25 279 809 руб.).
Как следствие этого, эффективность основной деятельности ООО «Техносила» повысилась под влиянием опережающего темпа увеличения выручки по отношению к темпу роста себестоимости реализованной продукции.
Валовая прибыль ООО «Техносила» за анализируемый период увеличилась на 10 687 497 руб. или 624,09% (с 1 712 503 до 12 400 000 руб.).
В начале анализируемого периода ООО «Техносила» имело прибыль от основной деятельности в размере 1 712 503 руб. Результат от прочей деятельности при этом составил 5 124 482 руб. в 2005 г.
В конце анализируемого периода ООО «Техносила» имело прибыль от основной деятельности 12400000 руб.
От осуществления деятельности в конце анализируемого периода ООО «Техносила» получило прибыль в размере 11 460 000 руб., что на 67,62% больше прибыли в начале периода, составившей 6 836 985 руб. Налоговые и иные обязательные платежи в конце анализируемого периода занимали 24 % в величине прибыли до налогообложения. Наличие в анализируемом периоде у ООО «Техносила» чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.
Рассмотрим динамику технико – экономических показателей ООО «Техносила» за 2007 – 2008 г.г. (см. таблицу 4).
Таблица 4
Динамика технико – экономических показателей ООО «Техносила»
| Показатели | Ед.изм. | Значение показателей | Отклонения | |
| 2007 г. | 2008 г. | |||
| Среднегодовая стоимость основных производственных фондов | Руб. | 116 993 001,00 | 65 197 144,00 | -51795857,00 |
| Фондоотдача | Руб./ руб. | 10 720 302,00/116 993 001,00 =0,09 | 36739809,00/65 197 144,00 = 0,56 | 5,51 |
| Численность персонала | Чел. | 48 | 53 | 5 |
| Годовой ФОТ | Руб. | 5 892 480,00 | 7 350 720,00 | 357 120,00 |
| Среднемесячная з/п | Руб. | 10 912 | 13 612 | 2 700 |
| Объем продаж (выручка) | Руб. | 10 720 302,00 | 36739809,00 | 26019507,00 |
| Текущие издержки | Руб. | 9 007 799,00 | 24 339 809,00 | 15 332 010,00 |
| Валовая прибыль | Руб. | 1 712 503,00 | 12400000,00 | 10687497,00 |
| Рентабельность по чистой прибыли | % | 119 | 155,05 | 36,05 |
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась на 51 795 857 руб. в связи с тем, что было списано оборудование из–за непригодности к эксплуатации (барные стойки, кухонное оборудование и т.д.), фондоотдача увеличилась на 5,51 р., численность персонала не изменилась, годовой фонд оплаты труда увеличился на 357 120 руб., в связи с тем, что в 2008 г. прибавили зарплату сотрудникам, соответственно среднемесячная заработная плата тоже увеличилась на 29 760 руб. Текущие издержки за 2007 – 2008 г.г. увеличились на 15 332 010 руб., в связи с увеличением заработной платы сотрудников, подорожанием продукции, оплатой коммунальных услуг. Увеличилась и валовая прибыль на 10 687 497 руб. Рентабельность увеличилась на 36,05 %, за счет увеличения прибыли организации.
2.2. Анализ кадрового состава
Рассмотрим кадровый состав ООО «Техносила» (таблица 5)1.
Таблица 5.
Численность персонала в ООО «Техносила» за 2007 – 2008 гг. (чел.)
| №№ п/п | Наименование | 2007 г. | 2008 г. | Отклонения |
| 1 | Среднесписочная численность | 48 | 53 | +5 |
| 2 | Руководители | 10 | 10 | - |
| 3 | Рабочие | 38 | 43 | +5 |
Вывод: мы видим, что среднесписочная численность персонала в 2006 г. составила 48 человек, а в 2007 г. – 53 человек, что на 5 человек больше, чем в 2006 году. Состав руководителей с 2006 г. по 2007 г. не изменился и составил 10 человек.
Состав служащих увеличился на 5 человека и составил 43 человека.
Охарактеризуем персонал по уровню образования (таблица 6)2.
Таблица 6.
Образовательная структура персонала в 2007 – 2008 гг.
| 2007 г. | Образование | |
| Высшее | Неполное высшее | |
| Руководители | 10 | |
| Рабочие | 7 | 31 |
| 2008 г. | Образование | |
| Высшее | Неполное высшее | |
| Руководители | 10 | - |
| Рабочие | 12 | 31 |
Из данных таблицы можно увидеть, что состав сотрудников с высшем и неполным высшем образованием также изменялся за анализируемый период. В 2007 году служащих с высшим образованием было 7 человек, а в 2008 г. - 12 человек, что говорит о том, что уровень квалификации персонала стал выше.
Все руководители как в 2007 г., так и в 2008 г. имели высшее образование.
Рассмотрим возрастную структуру персонала (таблица 7)1.
Таблица 7
Возрастная структура персонала в 2007 – 2008 гг.
| 2007 г. | Возраст | |||
| До 25 лет | От 25 до 30 лет | От 30 до 45 лет | Свыше 45 лет | |
| Руководители | - | - | 3 | 7 |
| Рабочие | 2 | 3 | 23 | 10 |
| 2008 г. | Возраст | |||
| До 25 лет | От 25 до 30 лет | От 30 до 45 лет | Свыше 45 лет | |
| Руководители | - | - | 3 | 7 |
| Рабочие | 2 | 3 | 28 | 10 |
Изучая таблицу, мы видим, что в основном преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 45 лет.
Рассмотрим стаж работы персонала в данном учреждении (таблица 8).
Таблица 8
Структура персонала по стажу работы в 2007 – 2008 г.г.2
| 2007 г. | Время работы на данном предприятии | |||
| Меньше 1 года | 1 год | От 5 до 10 лет | От 10 до 15 лет | |
| Руководители | - | - | - | 10 |
| Рабочие | - | 8 | 15 | 15 |
| 2008 г. | Время работы на данном предприятии | |||
| Меньше 1 года | 1 год | От 5 до 10 лет | От 10 до 15 лет | |
| Руководители | - | - | - | 10 |
| Рабочие | 5 | - | 23 | 15 |
Стаж работников ООО «Техносила» к 2008 г. в основном составил более 5 лет, что говорит о стабильности трудового коллектива.
Таким образом, среднесписочная численность персонала ООО «Техносила» в 2007 г. составила 48 человек, а в 2008 г. – 53 человек, что на 5 человек больше, чем в 2007 году. Состав руководителей с 2007 г. по 2008 г. не изменился и составил 10 человек. Состав служащих увеличился на 5 человек и составил 43 человека. Состав сотрудников с высшим образованием за анализируемый период увеличился на 5 человек и составил в 2008 году, или 22 человека. В 2007-2008г.г. преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 45 лет, что свидетельствует об опыте сотрудников и их квалификации. Стаж работников к 2008 г. - в основном больше 5 лет, что говорит об относительном постоянстве трудового коллектива.
Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.
Анализ движения рабочей силы проведем в табл. 9. Определяются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, при нарушении трудовой дисциплины, поступление в учебные заведения, переезд к месту жительства мужа или жены и др.). В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах за счет рационального использования рабочей силы, интенсификации производства и т. д.
Таблица 9
Анализ движения персонала ООО «Техносила»1
| Категории работников | Среднесписочная численность | Принято на начало года | Уволено с начала года | Коэф. увольнения | Коэф. приема | Коэф. текучести | ||
| всего | По собственному желанию | За нарушение трудовой дисциплины | ||||||
| Рабочие | 48 | 5 | 3 | 3 | - | 6,25 % | 10,4 % | 6,25 % |
Очевиден не высокий уровень коэффициентов движения. Коэффициент увольнения на 6,25% ниже коэффициента приема, текучесть составила 6,25 %, т.к. 3 сотрудника уволились по собственному желанию. Это говорит о том что управленческому персоналу необходимо более тщательно отбирать новых кадров при приёме на работу.
Исследование коэффициентов движения рабочей силы необходимо проводить и в сравнении с предыдущим периодом (табл. 10).
Изменения коэффициентов движения кадров по сравнению с прошлым годом можно считать незначительными, они произошли за счёт младших сотрудников ООО «Техносила».
Таблица 10
Динамика движения трудовых ресурсов ООО «Техносила»
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Отклонение (+/-) |
| Среднесписочная численность работников | 48 | 53 | +5 |
| Принято с начала года | 3 | 5 | +2 |
| Уволено с начала года | 3 | - | - |
| в том числе: по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины | 3 | - | - |
| Коэффициент увольнения | 6,25% | 0% | -6,25% |
| Коэффициент приема | 6,25% | 10,4% | +4,15% |
| Коэффициент текучести | 6,25% | 0% | -6,25% |
Анализ укомплектованности, который характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию, проведем в таблице 11.
Таблица 11
Анализ укомплектованности ООО «Техносила»
персоналом на 1 января 2007 года
| Показатели | Утверждено должностей по штатному расписанию | Фактически занято должностей | Отклонение | Коэффициент укомплектованности |
| Руководители | 10 | 10 | - | 100 % |
| Рабочие | 43 | 43 | - | 100 % |
| Всего | 53 | 53 | - | 100 % |
Штаты в целом по ООО «Техносила» укомплектованы, а значит, количество фактически занятых должностей соответствует тому объему услуг, который ООО «Техносила» планировало предоставлять.
Анализ обеспеченности ООО «Техносила» трудовыми ресурсами необходимо начинать с выяснения перечня нормативов, используемых в учреждении для планирования труда персонала, а также плановых показателе, утверждаемых вышестоящей организацией. Анализ состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.
Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов ООО «Техносила» дает анализ изменения среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов.
Анализ численности представлен в таблице 12.
Таблица 12
Анализ численности персонала ООО «Техносила»
| Категория работников | Год 2007 | Год 2008 | Отклонение % | |||
| Среднесписочная численность, чел | Удельный вес | Среднесписочная численность, чел | Удельный вес | По численности человек | по удельному весу в % | |
| Руководители | 10 | 20,8% | 10 | 18,86% | - | - 1,94% |
| Рабочие | 38 | 79,2% | 43 | 81,13% | + 5 | 1,93% |
| Всего | 48 | 100,0% | 53 | 100,0% | 5 | |
В 2008 г. значительных изменений структуры персонала по сравнению с 2007 годом не произошло.
На основании данных таблицы можно также сделать выводы о соотношениях между категориями персонала в целом по ООО «Техносила». Однако анализ оптимальности соотношении между категориями необходимо проводить не в целом по ООО «Техносила», а по отделениям на основании штатных нормативов и штатного расписания. Необходимо учитывать специфику ООО «Техносила».
Также необходимо провести анализ использования фонда рабочего времени.
Величина рабочего времени устанавливается путем планирования дней работы на протяжении календарного периода и регламентации продолжительности рабочей недели и рабочего дня в зависимости от характера должности и условий работы.
Анализ использования рабочего времени осуществляется путем сравнения фактического количества рабочих дней с плановым в расчете на одну должность и на весь персонал. При анализе рабочего времени календарный фонд включает в себя фонд внерабочего времени (выходные и праздничные дни) и номинальный фонд рабочего времени, который в учреждении увеличивается на количество дней, отработанных персоналом в выходные и праздничные дни. С целью оценки эффективности использования рабочего времени необходимо выделить величины нормируемых и ненормируемых потерь времени.
В ходе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использования рабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников.
Анализ использования фонда рабочего времени можно рассмотреть на примере (табл.13)1.
Приведенные в таблице 10 данные позволяют установить, что в анализируемой организации имелись недостатки и положительные моменты в использовании рабочего времени, а именно:
Таблица 13
Использование фонда рабочего времени.
| Показатели | 2007 год | 2008год | Отклонение факта | ||
| план | факт | от прошлого года | от плана | ||
| Среднегодовая численность сотруднико | 48 | 53 | 53 | +5 | - |
| Отработано за год одним сотрудником: | | | | | |
| дней | 220 | 220 | 212 | -8 | -8 |
| часов | 1727 | 1749 | 1653,6 | -73,4 | -95,4 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч. | 7,85 | 7,95 | 7,8 | -0,05 | -0,15 |
| Фонд рабочего времени, чел/час. | 82896 | 92697 | 87640,8 | +4744,8 | -5056,2 |
а) продолжительность рабочего дня сократилась против предусмотренного по плану на 0,15 часа, или на 1,9%, то есть согласно плану предусматривалось увеличить продолжительность рабочего дня на 0,1 часа по сравнению с прошлым годом, но фактически она составила 7,8 часа;
б) с среднем, один служащий за год проработал на 95,4 часов (или на 5,5%) меньше, чем предусматривалось планом, что оказало отрицательное влияние на выполнение плана;
в) по сравнению с предыдущим годом служащие работали меньше на 8 дней (или на 3,6%). Продолжительность рабочего дня стала меньше по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует о целенаправленной работе, осуществляемой в организации по улучшению использования рабочего времени.
Анализ использования рабочего времени показал, что в организации имеется резерв повышения производительности труда служащих за счет ликвидации потерь рабочего времени.
Так как фактически один рабочий отработал за год 1653,6 часов, то при ликвидации 95,4 часов потерь его рабочее время увеличится на 5,8% (95,4 : 1653,6 × 100).
Для разработки в результате анализа использования рабочего времени предложений по улучшению использования рабочего времени необходимо дополнительно выявить причины потерь рабочего времени, которые могут происходить из-за увеличения текучести кадров, прогулов и неявок с разрешения администрации, и определить, каковы в результате этого потери.
Вышеуказанное свидетельствует о том, что величина объема оказанных услуг зависит от полноты использования рабочего времени. В ходе проводимого анализа использования фонда рабочего времени необходимо:
- дать общую оценку полноты использования рабочего времени;
- определить основные факторы и размер влияния каждого из них на использование рабочего времени.
Источниками необходимой информации в этом случае являются плановый и фактический учет в организации рабочего времени, статистический отчет по труду, табельный учет.
При осуществлении расчета баланса рабочего времени целесообразно использовать не только данные текущего периода, но и аналогичные данные за предшествующие периоды (неявки работников из-за болезни, отвлечение работников на выполнение государственных и общественных обязанностей и др.), табельный учет явок и неявок на работу с расшифровкой по причинам. Баланс рабочего времени необходимо составлять не только в целом по организации, но и по каждому отделу и каждой категории работников.
Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановыми показателями. Но прежде всего необходимо дать общую оценку использования рабочего времени. В этом случае объектом анализа является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от аналогичного показателя за предыдущий период или от планового показателя.1
На изменение фонда рабочего времени оказывают влияние следующие факторы:
- изменения среднесписочной численности рабочих;
- изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим;
- изменения средней продолжительности рабочего дня.
Иначе говоря, фонд рабочего времени (Т) равен произведению изменения среднесписочной численности рабочих (ЧР), продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год) (Д), средней продолжительности рабочего дня (П).
Т = ЧР × Д × П.
Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня - величину внутрисменных простоев.
Кроме прямых потерь рабочего времени, можно также выявить посредством проведения анализа непроизводительные затраты рабочего времени, к которым относится, в частности, время на исправление допущенных ошибок и на работы, связанные с нарушениями нормальных условий труда, и др.
Таким образом, можно сделать вывод, что положительно на изменение фонда рабочего времени повлияло увеличение средней численности персонала на 5 человек, однако совокупный фонд рабочего времени уменьшился за счет сокращения количества фактически отработанных дней в отчетном году по сравнению с планом, а также по причине внутрисменных простоев.
Для выявления причин, связанных с потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие влияние на снижение потерь рабочего времени, а именно:
- невыход работников на работу с разрешения администрации организации;
- неявки работников на работу по болезни;
- прогулы;
- отключение электроэнергии.
В ходе анализа причин потерь рабочего времени необходимо отдельно выявить потери, которые зависят от коллектива организации, так как снижение потерь рабочего времени, произошедших по вине трудового коллектива организации, - это прямой резерв увеличения качества предоставляемых услуг, и он не требует обычно дополнительных капитальных вложений.
Проделанная работа позволяет сделать некоторые выводы. Во-первых, в процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение рабочей силы и обеспеченность учреждения трудовыми ресурсами; эффективность использования рабочего времени.
Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалификационного уровня.
Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и квалификационного уровня специалистов. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего времени.
На основании проведенного анализа состояния трудовых ресурсов и использования фонда заработной можно сделать следующие выводы:
В отчетном году произошло изменение структуры персонала ООО «Техносила», в результате чего снизился уровень квалификации, и увеличилось число работников, наблюдался не высокий уровень текучести кадров и общая стабильность состава служащих.
Штаты в целом по ООО «Техносила» укомплектованы, а значит, количество фактически занятых должностей соответствует тому объему услуг, который ООО «Техносила» планировало предоставлять.
2.3. Анализ структуры и функций управления
Общее руководство магазином бытовой техники осуществляется управляющим (рис.6), который принимает решения по оперативному управлению магазином (в.т.ч. вопросы управления персоналом). Он решает самостоятельно все вопросы деятельности магазина, представляет его интересы. Распоряжается в пределах компетенции имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками магазина. Управляющий несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность магазина, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Координирует совою работу с Генеральным директором фирмы и общим собранием учредителей.
Управляющий
Гл. бухгалтер
Администратор
Зав. Отдела 2
Зав. Отдела 1
Продавцы
Продавцы
Кассиры
Кассиры
Грузчики
Уборщицы
Рис. 6. Организационная схема ООО «Техносила»1
Бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
Администратор организует бесперебойную работу предприятия. Осуществляет закупочную деятельность. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением товарных секций, торгового зала, помещения предприятия в целом, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы. Обеспечивает чистоту и порядок в товарных секциях, торговом зале, на складе, на предприятии в целом и на прилегающей территории. Контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников, ношение работниками в рабочее время форменной рабочей одежды.
Заведующая отделом организует бесперебойную работу отдела. Организовывает приемку-сдачу товаров на склад, контролирует своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, ценников на товарах. Соблюдает сам и контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.
Продавец осуществляет предупредительное и вежливое обслуживание покупателей, создает для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей. Производит полную предпродажную подготовку товаров (проверку наименования, количества, комплектности, сортности, цены, соответствия маркировки, распаковку, осмотр внешнего вида, прочее). Размещает и выкладывает товары по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы. Осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь в выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах, о предложении взаимозаменяемых товаров, новых и сопутствующих товаров; оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки, выдачу или передачу покупки на контроль; производит обмен товаров. Контролирует наличие товаров в торговой секции, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие и соответствие маркировок, ценников на товарах.
Структура кадрового состава магазина «Техносила» формируется в соответствии со штатным расписанием. Из данных которого видно, что весь персонал ООО «Техносила» разбит на 4 категории: руководители, специалисты, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал. В состав руководителей входят: директор, администратор и заведующие отделами. К специалистам относится бухгалтер. В составе торгово-оперативного персонала выделяют должности (профессии) продавцов и кассиров. В составе вспомогательного персонала профессии, грузчиков и уборщиков1.
Таким образом, организационная структура магазина «Техносила» построена по линейно-функциональному признаку. С учетом того, что рассматриваемое нами предприятие является предприятием розничной торговли, распределение обязанностей по функциональному признаку и линейная подчиненность являются оптимальными. Прямое подчинение работников не нарушает нормативов и норм управляемости, так как все работники имеют большую степень самостоятельности в принятии решений и часть из них являются в полном смысле менеджерами: главный бухгалтер, администратор.
В ООО «Техносила» существует линейно – функциональная структура управления, которая наиболее распространена и основана на сочетании линейных и функциональных связей в организации. Такая система управления хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.
Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.
Рассмотрим матрицу разделения административных задач управления (далее – РАЗУ).
Матрицу РАЗУ составляют для того, чтобы уточнить состав служебных функций, которые должен выполнять управленческий и обслуживающий персонал, и распределить эти функции между отдельными исполнителями и структурными единицами.
Матрица РАЗУ может охватывать как весь персонал предприятия, так и персонал в отдельных направлениях (блоках).
В строках матрицы записывают служебные функции (основные задачи), которые необходимо выполнять для нормальной деятельности предприятия. Служебная функция - наиболее весомый и регулярно выполняемый комплекс работ. Служебные функции, закрепленные за каким-либо подразделением, вносят в положение об этом подразделении. Служебные функции, закрепленные за каким-либо должностным лицом, отражаются в должностной инструкции этого лица.
В столбцах матрицы указывают подразделения и (или) отдельных исполнителей. Для малого предприятия обычно указывают все подразделения и отдельных руководителей (исполнителей). Для средних и крупных предприятий составляют несколько матриц РАЗУ для каждого направления (блока) в отдельности. В этом случае в столбцах будут обозначены только те подразделения, руководители и исполнители, которые входят в рассматриваемый блок.
На пересечении строки и столбца показывают степень участия конкретного подразделения или лица в выполнении конкретной служебной функции. Для этого применяют следующие условные обозначения: У- утверждение документов; К - контроль исполнения и координация; Р- разработка документов; С- участие в виде согласования (визирования документов); И- информационное обеспечение.
Таблица 14.
Матрица разделения задач управления
| Служебные функции | Управляющий | Администратор | Заведующие | Продавцы | Бухгалтер |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Поиск и отбор необходимой информации | К | Р | С | С | |
| Своевременное приобретение специализированных изданий | КУ | Р | С | С | У |
| Обеспечение агентства современным программным обеспечением | КУ | Р | С | С | У |
| Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов | К | И | Р | С | |
| Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задача | КУ | И | С | Р | |
| Оценка эффективности деятельности фирмы | К | И | И | Р | |
| Ведение финансовой деятельности фирмы | КУ | | | | Р |
| Организация делопроизводства | КУ | | | | С |
| Подготовка образцов документов | КУ | | | | |
Обозначения к табл.14: У- утверждение документов; К- контроль исполнения и координация; Р-разработка документов; С- участие в виде согласования; И- информационное обеспечение.
Последующий анализ составленной матрицы РАЗУ позволяет решить следующие задачи:
установить меру ответственности за исполнение каждой служебной функции со стороны соответствующих подразделений и должностных
лиц;
выявить подразделения и лица, как перегруженные множеством
разнородных функций, так и слабо нагруженные;
предложить изменения в организационной структуре по перераспределению функций, укрупнению или разукрупнению подразделений,
изменению численности персонала и т.д.
Рассмотрим основные показатели эффективности системы управления за 2006 – 2007 г.г.
На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.
Коэффициент управляемости,
| 2007 год | Куп = ½* (48/50) = 0,48 % |
| 2008 год | Куп = ½* (48/50) = 0,48 % |
Так как норматив Куп = 0,5 – 1, то можно сделать вывод, что коэффициент управляемости нуже нормы, а значит на одного руководителя в среднем приходится 0,48 % работников.
2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников
| 2007 год | Км.а. = 116 993 001,00/48= 2 437 354,18 руб./чел |
| 2008 год | Км.а.= 65 197 144,00/48 = 1 358 273,83 руб. |
3. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности
| 2007 год | Кэ =10 720 302,00 /48= 223 339,6 руб./чел |
| 2008 год | Кэ = 36 739 809/48 = 765 412,6 руб. |
4. Экономическая результативность деятельности (рентабельность)
| 2007 год | Кэ =10 720 302,00 /9 007 799,00= 1,19 % |
| 2008 год | Кэ = 36 739 809/24 339 809 = 1,5 % |
Составим сводную таблицу из показателей управляемости см. таблицу 15.
Таблица 151
Сводная таблица показателей управляемости
| Показатели | 2007 год | 2008 г. | Отклонения |
| Коэффициент управляемости | 0,48 % | 0,48 % | - |
| Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников | 2 437 354,18 руб./чел. | 1 358 273,83 руб. | - 1 079 080,35 руб. |
| Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности | 223 339,6 руб. | 765 412,6 руб. | 542 073 руб. |
| Экономическая результативность деятельности (рентабельность) | 1,19 % | 1,5% | 1,26 % |
Рассмотрим анализ труда персонала в ООО «Техносила» (см. табл. 16).
Таблица 161.
Анализ производительности труда ООО «Техносила»
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | Абсолютное отклонение | Темп роста, % |
| 10 720 302 | 36 739 809 | 26 019 507 | 29,17% |
| 48 | 53 | - | - |
| 5 892 480 | 7 350 720 | 1 458 240 | 80,16 % |
| 223 339,62 | 693 203,94 | 469 864,32 | 31 % |
| 1,82 | 4,99 | 3,17 | 36,47 % |
Анализируя таблицу можно сделать следующий вывод:
- производительность труда на 1 человека в 2007 г. составляла 223 339, 62 тыс. руб/чел., а в 2008 г. – 693 203,94 тыс. руб., что на 469 864,32 тыс. рублей больше, чем в 2007 г. или на 29,17 %.
- выручка на 1 руб. оплаты труда в 2006 г. составила 1,82 руб./чел, а в 2008 г. – 4,99 руб, что на 3,17 руб. больше, чем в 2006 г. или на 36,47%
Выводы
Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления ООО «Техносила» наглядно показывает, что руководство организации не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что ООО «Техносила» не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2009 году.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ТЕХНОСИЛА»
3.1. Совершенствование структуры управления ООО «Техносила»
На основе проведенного анализа деятельности ООО «Техносила» можно выделить отрицательные и положительные моменты в работе ООО «Техносила» (Таблица 16).
Таблица 162
Отрицательные и положительные моменты в работе
ООО «Техносила»
| Положительные моменты | Отрицательные моменты |
| - Неправильно спланирована структура управления - ООО «Техносила» не обеспечена профессиональными кадрами |
Указанные недостатки являются отрицательным фактором организации работы ООО «Техносила». Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности организации.
Рассмотрим шаги решения проблемы:
Шаг 1. Совершенствование структуры управления
Организационная структура - это внутреннее устройство системы управления предприятием, включающее совокупность структурных единиц и должностных лиц, взаимную соподчиненность этих структурных единиц, взаимосвязи структурных единиц как между собой, так и с производственными единицами.
Основные принципы, которыми следует руководствоваться при разработке организационной структуры, заключаются в следующем:
соблюдение принципа единоначалия, т.е. каждая структурная единица должна быть административно подчинена только одному вышестоящему руководителю;
соблюдение принципа многоуровневого иерархического построения, согласно которому каждый руководитель и подразделение относятся к
тому или иному уровню управления: верхнему, среднему или нижнему;
соблюдение принципа линейно-функционального управления;
образование каждой структурной единицы под определенную
функцию или задачу управления;
однородный характер работ, выполняемых рамках каждой структурной единицы;
организационное оформление каждой структурной единицы в виде отдела, центра, отделения, бюро или группы в зависимости от объема и
сложности закрепленных за структурной единицей работ.
В то же время реальные организационные структуры не следует слепо воспроизводить, так как многие из них страдают такими недостатками, как:
1) чрезмерная загрузка первых руководителей;
2) дублирование работ разными подразделениями и руководителями;
3) неравномерная загрузка подразделений;
4) большое количество руководящих должностей при небольшой численности исполнительского персонала;
5) необеспеченность некоторых работ соответствующим персоналом.
Для того чтобы разработать правильную и надежную организационную структуры фирмы для начала были выделены следующие параметры влияющие на ее содержание и структуру.
Таблица 17
Руководитель и подразделения фирмы
| Блок | Функции, закрепленные за блоком | Возглавляющий блок руководитель и подчиненные | чел |
| 1.Управляющий | Образует верхний уровень управления, он обеспечивает единое взаимоувязанное управление всеми направлениями деятельности фирмы. | Подчиненные ему непосредственно: Гл. бухгалтер, отдел продаж, кассовая служба, обслуживающий персонал. | 1 |
| Ведет всю финансовую, деятельность фирмы | Подчинений нет | 1 |
| 2.Кассовая служба | Возглавляет старший кассир Выполняет функции: занимается обслуживание покупателей. | Подчиненные кассиры. | 19 |
| 3.Отдел продаж | Отдел продаж. Выполняет функции по продаже товаров и консультациям покупателей | Подчиненные продавцы - консультанты | 19 |
| 4.Обслуживающий персонал | Грузчики, водители, уборщицы. Выполняет функции по доставке товара и уборке помещения | Подчиненных нет | 10 |
| Итого | 50 | ||
Анализируя данную таблицу руководством ООО «Техносила» была разработана проектируемая организационная структура управления
Структура ООО «Техносила» должна состоять из следующих подразделений, указанных в рисунок 8.
Управляющий
Гл. бухгалтер
Кассовая служба
Отдел продаж
Старший продавец - консультант
Старший кассир
Кассиры
Обслуживающий персонал
Продавцы - консультанты
Рисунок 8. Проектируемая структура управления ООО «Техносила»
Предлагаемое разделение ООО «Техносила» позволяет выделить три основных направления её работы:
- общее обеспечение работы кассиров ООО «Техносила»;
- общее обеспечение работы продавцов - консультантов ООО «Техносила»;
- контрольная работа.
При этом основное количество сотрудников ООО «Техносила» должно быть сконцентрировано в таких отделах, как:
- кассовый отдел;
- отдел продавцов консультантов.
На эти отделы возложена основная доля работы по контролю за соблюдением работы ООО «Техносила».
В дополнение к вышеизложенному рассмотрим обязанности и работников и требования к ним:
1.Управляющие - занимается заключением сделок, ведет переговоры с клиентами, посещает выставки и конференции, ведет подбор кадров, отвечает за поставку оборудования.
2. Бухгалтер - ведет всю финансовую, деятельность фирмы: расчет доходов, начисление и уплата налогов распределение прибыли, начисление амортизации, расчет и выдачу зарплаты.
3. Кассовая служба - Возглавляет старший кассир. Функции: занимается обслуживание покупателей..
4. Отдел продаж - выполняет функции по продаже товаров и консультациям покупателей.
5. Обслуживающий персонал - Выполняет функции по доставке товара и уборке помещения.
Качества, необходимые работникам:
- добросовестность;
- ответственность;
- дисциплинированность;
- порядочность;
- честность;
- вежливость;
- коммуникабельность;
- серьезность;
- высокий профессионализм.
Система управления ООО «Техносилой» будет эффективно функционирует тогда, когда все основные, регулярно повторяющиеся процессы (работы), выполняются по строго регламентированной, наиболее рациональной технологии.
Технология управления по отдельным задачам управления должна быть отражена в специальном документе - организационной процедуре.
Таблица 18.
Матрица разделения задач управления
| Служебные функции | Управляющий | Старший кассир | Кассовая служба | Старший продавец | Продавцы | Бухгалтер |
| 1 | 2 | | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Поиск и отбор необходимой информации | У | КР | СИ | КР | СИ | |
| Своевременное приобретение специализированных изданий | У | КР | С | КР | С | У |
| Обеспечение современным программным обеспечением | У | КР | С | КР | С | У |
| Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов | | КР | И | КР | И | |
| Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задача | У | КР | И | КР | И | |
| Оценка эффективности деятельности фирмы | | КР | И | КР | И | |
| Ведение финансовой деятельности фирмы | КУ | КР | | КР | | Р |
| Организация делопроизводства | КУ | КР | | КР | | С |
| Подготовка образцов документов | КУ | КР | | КР | | С |
Для успешной реализации этого проекта нельзя обойтись без переподготовки кадров ООО «Техносила» в области разработки и внедрения новых технологий для создаваемых подразделений, полной компьютеризации процесса работы персонала.
Внедрение данного предложения в жизнь позволит создать наиболее мобильную и эффективную систему работы персонала, повысит уровень обслуживания и снизит затраты на обеспечение трудовой дисциплины.
Шаг 2. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов.
Для решения долгосрочных, преемственных корпоративных задач определены следующие цели улучшения деятельности ООО «Техносила»:
а) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ООО «Техносила»;
б) повышение эффективности использования персонала;
в) создание надежной системы обучения.
Финансирование системы повышения квалификации на ООО «Техносила» до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров1.
Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.
Разработка концепций совершенствования на ООО «Техносила» сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы ООО «Техносила» процветало, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели2.
В большинстве организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство ООО «Техносила» будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.
Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.
Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:
эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;
обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;
стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;
поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива1.
Экономическая эффективность предложений по совершенствованию структуры управления ООО «Техносила»
Рекомендации по совершенствованию управления и деятельности ООО «Техносила» разработаны на основе выявленных недостатков в деятельности организации и в целях оказания помощи руководителю по проведению мероприятий, направленных на улучшение управления ООО «Техносила».
Целью внедрения мероприятий является обеспечение успешной работы ООО «Техносила».
Решение о внедрении мероприятий и конкретная программа мероприятий принимаются руководством ООО «Техносила».
Типовая программа совершенствования управления ООО «Техносила» предполагает проведение комплекса мероприятий.
Критерии совершенствования управления ООО «Техносила»:
1. Совершенствование структуры управления.
2. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов.
Совершенствование структуры управления
Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия №1 – содержатся в таблице 19.
Таблица 19
Исходные данные расчета экономической эффективности
| Данные | До внедрения | После внедрения |
| Управляющий | 1 | 1 |
| Главный бухгалтер | 1 | 1 |
| Старший продавец - консультант | 2 | 2 |
| Старший кассир | - | 2 |
| Кассиры | 10 | 10 |
| Продавцы - консультанты | 34 | 30 |
| Обслуживающий персонал | 5 | 4 |
| Фонд заработной платы специалистов | 2 775 000 | 2 719 500 |
| Отчисления с ФОТ | 754 800 | 739 704 |
| Среднесписочная численность | 53 | 50 |
В результате совмещения специалистами нескольких обязанностей, высвобождается 3 человека, в то же время при увеличении нормы обслуживания повышается категория специалиста.
Вспомогательные расчеты
Экономия по фонду заработной платы от высвобождения трех рабочих, руб.
2 775 000 – 2 719 500 = 55 500 руб.
Экономия по отчислениям в пенсионный фонд, фонд безработицы и на социальное страхование, руб.
754 800 – 739 704 = 15 096 руб.
Итого экономия, руб.
55 500 + 15 096 = 70 596 руб.
Расчет экономической эффективности
1. Прирост производительности труда по ООО «Техносила», %
Wч=3х100/150-3=2,04%
2. Годовой экономический эффект, руб.
Эг = 55 500 + 15 096 = 70 596 руб.
Итак, в результате совмещения должностей составит 70 596 руб., прирост по организации составит 2,04%, а годовой экономический эффект в ООО «Техносила» составит 70 596 руб.
2. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов
В ООО «Техносила» информацию по персоналу чаще всего используют управляющий. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:
поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных
уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно1.
Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель ООО «Техносила», менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.
Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры ООО «Техносила» и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.
При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.
Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на ООО «Техносила». Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.
Подобные проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов - создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах1.
Проблемы возникают при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.
Одним из основных средств реализации системы совершенствования ООО «Техносила» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом1.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Техносила».
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.
Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии ООО «Техносила» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.
Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в обществе, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической и финансовой политик предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия1.
Совершенствование аттестационных процессов в ООО «Техносила» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом. В настоящее время на предприятии общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.
Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания. Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов1.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации и издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации, подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;
Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты, сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Организация проведения аттестации на предприятии, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, службу по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы аттестации1.
Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:
подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов страны;
подготовку молодых специалистов по новым направлениям;
направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли2.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 9 специалистов по новым направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.
Средняя стоимость обучения в Университетах 18 000 рублей в год. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью новых знаний выполняет за 22 часа. За счет этого предприятие экономит 5 278 руб. в неделю, а за год – 253 200 руб.
Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций:
ROI = Добавленная стоимость / Инвестированные средства
ROI = 253 200 / 18 000 = 14,0 %
В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 14,0%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в Сбербанке под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного рабочего получаем следующий результат отдачи инвестиций (рис. 9).
Рисунок 91.Возврат инвестиций, затраченных на обучение сотрудников
ООО«Техносила»
Из рисунка видно, что уже на четвертом году работник начинает работать с положительным эффектом, увеличивая эффективность деятельности ООО «Техносила» на протяжении еще четырех лет. По истечении семилетнего периода рекомендуется проводить очередной процесс повышения квалификации. Это связано в первую очередь старением фондов как в моральном, так и в физическом планах.
Выводы по главе:
Для улучшения работы ООО «Техносила», в рамках дипломного исследования предлагаются следующие мероприятия:
1. Совершенствование структуры управления.
В результате совмещения специалистами нескольких обязанностей, высвобождается 3 человека, в то же время при увеличении нормы обслуживания повышается категория специалиста.
2. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для ООО «Техносила» надо подготовить не менее 9 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность использования кадров существенно зависит от их профессионально-квалификационной структуры. При этом термином «профессия» обозначают род трудовой деятельности, требующий совокупности специальных знаний, практических навыков и психофизиологических свойств носителей профессии.
Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.
Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.
Объектом исследования явилось ООО «Техносила» сеть магазинов бытовой техники, оно зарегистрировано в Регистрационной палате г. Москва в 15.02.2001 г.
Основное направление деятельности – розничная торговля бытовой техникой. Для осуществления своей деятельности ООО «Техносила» на данный момент имеет пять специализированных магазинов, четыре из которых расположены в разных городах Московской области. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина бытовой техники в г. Ногинск.
В фирменных магазинах Техносила представлено около 20 000 наименований товаров известных производителей - от видеокассет до систем домашнего театра для самых взыскательных покупателей. Весь товар сертифицирован и имеет гарантию 1-2 года.
Чистая выручка ООО «Техносила» за анализируемый период увеличилась на 26 019 507 руб. или 242,71% (с 10 720 302 до 36 739 809 руб.). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано ООО «Техносила», в начале анализируемого периода была прибыльной, а в конце периода - безубыточной.
Среднесписочная численность персонала в 2007 г. составила 48 человек, а в 2008 г. – 53 человек, что на 5 человек больше, чем в 2006 году. Состав руководителей с 2007 г. по 2008 г. не изменился и составил 10 человек. Состав служащих увеличился на 5 человека и составил 43 человека.
Состав сотрудников с высшем и неполным высшем образованием также изменялся за анализируемый период. В 2007 году служащих с высшим образованием было 7 человек, а в 2008 г. - 12 человек, что говорит о том, что уровень квалификации персонала стал выше.
Все руководители как в 2007 г., так и в 2008 г. имели высшее образование.
В основном преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 45 лет.
Стаж работников ООО «Техносила» к 2008 г. в основном составил более 5 лет, что говорит о стабильности трудового коллектива.
Штаты в целом по ООО «Техносила» укомплектованы, а значит, количество фактически занятых должностей соответствует тому объему услуг, который ООО «Техносила» планировало предоставлять.
В 2008 г. значительных изменений структуры персонала по сравнению с 2007 годом не произошло.
Общее руководство магазином бытовой техники осуществляется управляющим, который принимает решения по оперативному управлению магазином (в.т.ч. вопросы управления персоналом).
Производительность труда на 1 человека в 2007 г. составляла 223 339, 62 тыс. руб/чел., а в 2008 г. – 693 203,94 тыс. руб., что на 469 864,32 тыс. рублей больше, чем в 2007 г. или на 29,17 %.
Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления ООО «Техносила» наглядно показывает, что руководство организации не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что ООО «Техносила» не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2009 году.
На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Для улучшения работы ООО «Техносила», в рамках дипломного исследования предлагаются следующие мероприятия:
1. Совершенствование структуры управления.
В результате совмещения специалистами нескольких обязанностей, высвобождается 3 человека, в то же время при увеличении нормы обслуживания повышается категория специалиста.
2. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов.
Расчет экономической эффективности показал, что прирост производительности труда по ООО «Техносила», составит 2,04%, а годовой экономический эффект 70 596 руб.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для ООО «Техносила» надо подготовить не менее 9 специалистов по новым направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники
Опубликованные
Конституция Российской Федерации [Текст] : принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: Юрист, 1997. – 31 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2003 г.). –М., СПС ГАРАНТ, 2004. -164с.
Налоговой кодекс РФ часть I от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ. (ред.от 17.05.2007)
Налоговой кодекс РФ часть II. от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (ред.от 08.11.2007)
Федеральный Закон от 08.08.2001 № 128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности".
Федеральный Закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей".
Федеральный Закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ "О Бухгалтерском учете".
Неопубликованные
Устав ООО «Техносила» - Ногинск, Машинопись. – 2003 г.
Штатное расписание ООО «Техносила» за 2007 – 2008 г.г.
Бухгалтерский баланс ООО «Техносила» за 2007 г.
Бухгалтерский баланс ООО «Техносила» за 2008 г.
Отчет о прибылях и убытках ООО «Техносила» за 2007 г.
Отчет о прибылях и убытках ООО «Техносила» за 2008 г.
Литература
Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:2009.
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2007. 285 с.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда :Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ,2009.
Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений. – М.: Экономика, 2008.
Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2009.
Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2007.
Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М, 2007.
Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. М., 2008.
Вейл П. Искусство менеджмента.М.:2009.
Венделин А.Г. Процесс принятия решений. – Талин: Валгу-с, 2008, с. 63.
Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 2009.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2007.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2007.
Вихаяский О. С., Наумов А.И., Менеджмент. М., 2001.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2009.
Воробьев Л.А. Основы управления производством. Мн., 2007.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008.
Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 2008.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИ, 2006, с. 456.
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2006. -254с.
Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007.
Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Питер, 2008.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 2007, с. 853.
Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 2009.
Ермолович Л.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 2009.
Жильнер Б.З. Теория организации. М.2008.
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 2009.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М., 2008.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., 2009.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: МГАУ, 2008, с. 963.
Корольков И.И. Организационная структура управления торговлей. Киев, 2009.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2007.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2008.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2007.
Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия. Мн.: Новое издание, 2007. 422 с.
М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2008
Максвелл Д. Шеф и его команда. С-Пб.2008.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:2008.
Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. М., 2008.
Мескон М. Основы менеджмента. М.2007.
Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М, 2008.
Практическое руководство по менеджменту. Мн., 2008.
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. М., 2008.
Резник С.Д., Игошина И.А., Рез-ник B.C. Введение в специальность «Менеджмент организации». М., 2007.
Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. – М.:Издательство "МИК", 2009.
Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. – Издательство "МИК",2008
Саламатин Н.А. Оперативное управление производством. – М.: МГАУ, 2007, с. 369.
Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 2008.
Смирнов СВ. Организация управления предприятием. М. 2008.
Смолкин А.Н. Основы организации. М.2009
Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. М.2007.
Статистика рынка товаров и услуг / под ред.И.К.Беляевского - М.: Финансы и статистика, 2007. – 215с.
Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие. Москва-Новосибирск:2009.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2006. 295 с.
Фахутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. М., 2008.
Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство “Урал LTD”, 2009.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008.
Шеремет А.Д., Теория экономического анализа.- М.: ИНФРА-М, 2008.284 с.
Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2009.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
| | Коды | ||||
| Форма № 2 по ОКУД | 0710002 | ||||
| На 01 января 2008 г. | Дата (год, месяц, число) | 2003 | 12 | 31 | |
| Организация: ООО «Техносила» | по ОКПО | 02586352 | |||
| Идентификационный номер налогоплательщика | ИНН | 2539006310 | |||
| Вид деятельности: | по ОКДП | | |||
| Организационно-правовая форма / форма собственности: | по ОКОПФ/ОКФС | 47/49 | |||
| Единица измерения: Руб. | по ОКЕИ | 383 | |||
| Наименование показателя | Код стр. | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности | | | |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 010 | 36739809 | 10720302 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 020 | (24339809) | (9007799) |
| Валовая прибыль | 029 | 12400000 | 1712503 |
| Коммерческие расходы | | 940 000 | |
| Прибыль (убыток) от продаж | 050 | 11460000 | 1712503 |
| Прочие доходы и расходы | | | |
| Проценты к уплате | 070 | | |
| Доходы от участия в других организациях | 080 | 188000 | |
| Прочие доходы | 090 | | 4936482 |
| Прочие расходы | 100 | | |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 140 | 11460000 | 6836985 |
| Текущий налог на прибыль | 150 | 2750400 | 1640876 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 190 | 8709600 | 5196108 |
1 Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера. Л.:2009. С.53.
1 М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2008. С. 58
1 Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 2009, С. 56.
1 Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 2009, С.57.
2 Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 2009, С. 84.
1 Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 2008.С.145.
1 Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 2008.С.89.
2 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2007.С.59.
1 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2007.С.152.
1 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2007.С.153.
1 Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2008.С. 263
1 Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2008. С. 268
1 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,2009. С. 209
1 Менеджмент организации. Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 2005г. С. 375
1 Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №5. С. 61
1 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2007.С.160
1 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2007.С.159
1 Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 2009.С.16.
1 Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 2009.С.17.
2 Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 2009.С.18.
1 Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство “Урал LTD”, 2009.С.156.
1 Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство “Урал LTD”, 2009.С.159.
1 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008.С.160.
1 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: Интел-Синтез, 2008.С.160
1 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008.С.56.
1 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: Интел-Синтез, 2008.С.56.
1 Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2008.С.52.
1 Устав ООО «Техносила» - Ногинск, Машинопись. 2003 г.
1 Устав ООО «Техносила» - Ногинск, Машинопись. 2003 г.
1 Устав ООО «Техносила» - Ногинск, Машинопись. 2003 г.
1 Бухгалтерский баланс ООО «Техносила» за 2006 г. Бухгалтерский баланс ООО «Техносила» за 2007 г.
2 Отчет о прибылях и убытках ООО «Техносила» за 2006 г.Отчет о прибылях и убытках ООО «Техносила» за 2007 г.
3 Отчет о прибылях и убытках ООО «Техносила» за 2006 г. Отчет о прибылях и убытках ООО «Техносила» за 2007 г.
1 Штатное расписание ООО «Техносила»
2 Штатное расписание ООО «Техносила»
1 Штатное расписание ООО «Техносила»
2 Материал собран автором за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
1 Материал собран автором за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
1 Материал собран автором за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
1 Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004. С. 297
1 Материал собран автором за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
1 Материал собран автором за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
1 Материал собран автором за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
1 Материал собран автором за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
2 Материал собран за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления. – Саратов: АСТ, 2009. с.96.
2 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления. – Саратов: АСТ, 2009. – С.96.
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления.– Саратов: АСТ, 2009. С.97.
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления. – Саратов: АСТ, 2009. С.97.
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления. – Саратов: АСТ, 2009. С.97
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления. – Саратов: АСТ, 2009. С.98
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления.– Саратов: АСТ, 2009. С.98
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления.– Саратов: АСТ, 2009. С.99
1 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления.– Саратов: АСТ, 2009. С.98
2 Коротина В.Л. Пути повышения эффективности управления.– Саратов: АСТ, 2009. С.99
1 Материал собран за время прохождения преддипломной практики в 2009 г.
