Реферат Экономика качества
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ
Согласно подходу стандартов систем качества: качество – это совокупность характеристик объекта, имеющая отношение к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые требования потребителя. При этом под объектом качества может пониматься как собственно продукция (товары, работы, услуги), процесс ее производства, так и производитель (организация, система или даже отдельный работник)
Современное состояние экономики и перспективы ее развития определяют возрастающий интерес к вопросам качества. Управление качеством является основным средством достижения удовлетворенности потребителей и поддержание конкурентоспособности любого предприятия. Никакие рыночные цели организации не могут быть достигнуты, если ее продукция не пользуется спросом. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия. Очень важным аспектом успешной деятельности предприятия является выпуск экономически выгодной продукции, т.е. приносящей прибыль.
В настоящее время работа по принципу «качество любой ценой» уже никого не может удовлетворить. Кроме того, важно, чтобы результаты деятельности предприятия в области качества выражались на языке высшего руководства - языке денег. Поэтому одним из важнейших направлений деятельности предприятия становится управление затратами на качество. Как для организации, так и для потребителя имеет важное значение решение проблем, связанных с выгодами, затратами и рисками при насыщении рынка большинством видов продукции. Эффективность любой коммерческой деятельности измеряется, прежде всего, величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью предприятия является жизненно важным. Знание и анализ затрат, связанных с деятельностью предприятия оказывает большую помощь в успешном руководстве компанией. Определенные один раз, они являются дополнительным мощным инструментом управления
Исходя из вышесказанного, я считаю актуальным провести учет и анализ затрат, разработать мероприятия по их минимизации в мебельном цеху. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Провести обзор литературы в области затрат на качество.
2. Провести анализ деятельности предприятия ФБУ ИК-20.
3. Провести идентификацию затрат на качество в ФБУ ИК-20.
4. Определить величину общих затрат на качество в ФБУ ИК-20.
5. Сформировать структуру затрат на качество в ФБУ ИК-20.
6. Разработать план мероприятий по минимизации затрат на качество в ФБУ ИК-20.
7. Определить величины общих затрат на качества после их минимизации в ФБУ ИК-20.
1. ЭКОНОМИКА КАЧЕСТВА
1.1 История развития экономики качества.
Одну из самых ранних публикаций, содержащих общие принципы затрат на качество, можно найти в первом издании «Справочника по контролю качества» - Quality Control Handbook - (McGraw-Hill, 1951) доктора Дж. М. Джурана (J. M. Juran). В первой главе, озаглавленной «Экономика качества», доктор Джуран привел свою знаменитую аналогию между качеством и «золотой жилой». Экономические представления о качестве впоследствии были развиты и углублены во многих изданных книгах и статьях разных авторов. Среди первых работ, посвященных так называемым «системам управления затратами, связанными с качеством», насколько мы знаем сейчас, были: статья У. Дж. Массера (W. J. Masser) «Менеджер по качеству и цена качества» (
В декабре
Постепенно, по мере того как стандарты ИСО серии 9000 и стандарт QS-9000 завоевывают международное признание, затраты, связанные с качеством, становятся показателями эффективности менеджмента качества, превращаются в инструмент повышения качества.
В
Комитет по экономике качества впоследствии стал признанным авторитетом в части внедрения и применения систем управления затратами, связанными с качеством. Помимо поддержки программ профессионального обучения и проведения ежегодных конференций по данной тематике, Комитет издал ряд документов, в числе которых «Руководство по снижению затрат, связанных с качеством», «Руководство по управлению затратами поставщиков на обеспечение качества» и двухтомник «Затраты, связанные с качеством. Идеи и приложения».
В
Ныне постоянно увеличивается число правительственных и коммерческих контрактов, содержащих требования регулирования затрат, связанных с качеством, начиная с обязательного учета расходов на утилизацию брака и затрат, вызванных доработками продукции, и кончая требованиями в отношении реализации самых сложных программ управления расходами на обеспечение качества. Практически все консультанты в области менеджмента качества включают программы управления затратами, связанными с качеством, в тематику предоставляемых ими консультационных услуг. Предприятия, работающие в сфере услуг, испытывают постоянное давление со стороны клиентов и государственных регулирующих органов, требующих от них обоснования любых повышений цен и тарифов на свои услуги, и поэтому вынуждены уделять повышенное внимание проблеме затрат, связанных с качеством. Компании, заинтересованные в завоевании ведущих позиций в конкурентной борьбе, ясно понимают, что кроме прилагаемых усилий по повышению качества продукции и созданию систем менеджмента качества надо учитывать важность экономики качества и внедрения систем управления затратами, связанными с качеством. Этим они отличаются от тех компаний, которые стремятся только к сохранению.
1.2 Методические принципы учета и анализа затрат на качество
При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются :
- выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение (гарантирование) и улучшение качества ;
- обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию ;
- выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия ;
- определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.
Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям.
В таблице 1 показано, в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество.
Таблица 1 – «Анализ затрат на качество»
| Вид анализа | Цели проведения анализа | |
| Анализ потерь вследствие неудовлетворенного качества продукции | Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции | |
| Анализ потенциальных источников потерь | Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции, выбор приоритетных направлений работ по улучшению качества продукции и совершенствованию менеджмента качества | |
| Анализ по видам затрат на качество в соответствии с классификацией А. Фейгенбаума | Постоянная идентификация, определение, анализ и оценка затрат на обеспечение качества; снижение и оптимизация затрат на качество. | |
| Анализ затрат на качество по видам деятельности | Мониторинг и постоянная оценка затрат на качество; выявление неэффективных видов деятельности в системе менеджмента качества; оперативное решение проблем в области менеджмента качества; анализ и оценка инвестиций в улучшение качества продукции и совершенствование системы менедж- мента качества | |
| Анализ затрат на качество, связанных с процессами | мониторинг и постоянная оценка затрат на качество; выявление неэффективных видов деятельности в системе менеджмента качества; оперативное решение проблем в области качества | |
| | ||
| Рассмотрим в качестве примера третий метод. Он используется, когда необходимы постоянная идентификация и контроль затрат, связанных с качеством. Информация о затратах при использовании этого метода может быть получена из данных бухгалтерского или специально организованного учета затрат на качество на основе вспомогательных субсчетов. При проведении анализа затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума надо обязательно учитывать следующее : - спрос на продукцию зависит не только от качества продукции, но и от целого ряда внешних факторов, зачастую не поддающихся контролю ; - на раннем этапе внедрения СМК и при проведении мероприятий по улучшению качества неизбежны капитальные вложения, а значит отдельные группы затрат могут изменяться скачкообразно, независимо от изменения качества продукции ; - на раннем этапе внедрения СМК неизбежно возрастут внутренние потери из-за дефектов и несоответствий не потому, что снижается качество продукции, а потому что возрастет эффективность контроля. | ||
1.2.1. Классификация затрат на качество
Наибольшую известность имеет классификация затрат на качество :
- предупредительные затраты - затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта ;
- оценочные затраты - стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любом этапе жизненного цикла продукции ;
- издержки вследствие внутренних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любом этапе жизненного цикла продукции, такие, как издержки на утилизацию, переделку, повторные испытания, повторный контроль и повторные конструкторские работы ;
- издержки вследствие внешних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери. На рисунке 1 указана сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество
Рисунок 1 – «Общие Затраты на Качество»
Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.
Рассмотрим несколько основных подходов к оценке и анализу затрат на качество. Выбор того или иного подхода зависит от целей, стоящих перед руководством предприятия: необходимо четко представлять, какая информация должна быть получена в результате анализа, и оценить возможность ее получения при применении выбранного подхода.
При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются :
- выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение (гарантирование) и улучшение качества ;
- обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию ;
- выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия ;
- определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.
По классификации А. Фейгенбаума, затраты на качество делятся на :
1. Расходы на проведение предупредительных мероприятий :
- планирование качества (организационное обеспечение качества, проектирование изделия, исследования в области надежности и т.д.) ;
- контроль технологического процесса (изучение и анализ технологических процессов, контроль процесса производства и т.п.) ;
- проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проектирование аппаратуры, используемой для определения качества продукции и технологического процесса, сбора данных, их обработки и т.д.) ;
- обучение методам обеспечения качества и работа с кадрами (разработка программ подготовки кадров, направленных на правильное применение работниками методов управления качеством);
- проверка конструкции изделия (предпроизводственная оценка продукции) ;
- разработка систем управления (разработка и управление комплексными СМК, их совершенствование) ;
- управление процессом (затраты на установление средств управления процессом, затраты на изучение возможностей процесса, затраты на осуществление технической поддержки производственного персонала в применении и поддержании процедур и планов по качеству) ;
- обеспечение качества поставок (затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки, затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов, затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества) ;
- аудит СМК (затраты на внутренний аудит, затраты на аудит СМК потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом) ;
- другие расходы, связанные с проведением предупредительных мероприятий.
2. Расходы на оценку качества :
- проведение испытаний и приемочный контроль материалов (оценка качества закупочного материала, командировочные расходы контролеров) ;
- лабораторные приемочные испытания (проведение всех видов испытаний в лаборатории или испытательном центре для оценки качества закупаемого материала) ;
- лабораторные измерения: измерения, проверка контрольно-измерительных приборов, их ремонт и т.п. (Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.) ;
- технический контроль (оценка качества продукции работниками службы технического контроля) ;
- испытания изделий (оценка эксплуатационных характеристик продукции) ;
- самоконтроль (проверка качества продукции самими рабочими) ;
- аттестация качества продукции сторонними организациями ;
- техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проверка и техническое обслуживание этой аппаратуры) ;
- техническая проверка продукции и разрешение отгрузки (анализ данных, полученных в результате проведения испытаний и технического контроля, выдача разрешения на отгрузку продукции) ;
- испытания в условиях эксплуатации ;
- материалы для тестирования и проверок: стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях, стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю (стоимость испытательного оборудования не включается).
3. Издержки вследствие отказов, вызванных внутренними причинами :
- отходы производства (потери, понесенные в процессе достижения требуемого уровня качества) ;
- переделка (дополнительные расходы для достижения требуемого уровня качества) ;
- расходы на материально-техническое снабжение (расходы в процессе работы с браком и в результате рассмотрения рекламаций на закупленный материал) ;
- снижение сорта (затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям) ;
- анализ потерь (затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству).
4. Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами :
- рекламации в гарантийном периоде (отказы продукции в условиях эксплуатации, ее ремонт или замена) ;
- рекламации в послегарантийный период (отказы изделия в условиях эксплуатации по истечении срока действия гарантии) ;
- техническое обслуживание (исправление дефектов или недостатков изделий, не являющихся предметом эксплуатационных рекламаций) ;
- юридическая ответственность (финансовые потери, вызванные производством некачественной продукции) ;
- возврат продукции.
Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства. Такая характеристика называется базой измерения. При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период, для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же. [5]
Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.
Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными.
Часто используются и другие базы измерений :
- добавленная стоимость (стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства) ;
- трудоемкость (величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции) ;
- себестоимость (сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов) ;
- альтернативные соотношения.
При увеличении издержек на управление качеством издержки брака будут уменьшаться. Однако это не значит, что предприятию стоит неограниченно увеличивать затраты на качество. Необходимо постоянно анализировать издержки на управление качеством, издержки брака и общие издержки предприятия, т.к. при необоснованном увеличении затрат на качество возможен рост общих издержек.
Издержки контроля качества и издержки брака могут быть нанесены на один и тот же график, как это сделано на рисунке 2.
Рисунок 2 – «Экономическая эффективность управления качеством»
Точка пересечения этих двух кривых обычно является точкой минимальных издержек. Но на практике нелегко получить даже приблизительную оценку, поскольку приходится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является самой важной задачей для руководства. На многих фирмах такие расчеты не производятся, хотя расчет затрат на качество может служить источником огромной экономии.
Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.
- Затраты на качество могут быть только частью прибыли.
- Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.
1.2.2. Методология сбора данных по затратам на качество
В современных условиях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно иметь экономическое обоснование.
Концепция экономической оценки затрат на качество, принятая в МС ИСО серии 9000, может рассматриваться как инструмент, который позволяет определить экономические последствия решений, принимаемых в рамках системы менеджмента качества, оценить убытки от возникновения дефектов и несоответствий, провести всесторонний анализ затрат на качество, организация учета, анализа и оценки затрат на качество необходима для управления:
- инвестициями в улучшение качества ;
- обеспечением качества изготовления продукции и совершенствованием технологии производства ;
- развитием производства ;
- разработкой и выпуском новой продукции ;
- обеспечением интересов поставщика и потребителя.
Анализ и оцениваете (оценка) затрат на качество неотъемлемая часть финансовой стратегии предприятия в области качества. Однако далеко не всегда существует адекватное понимание как самих терминов «анализ затрат на качество» и «оценка затрат на качество», так и деятельности, которая при этом подразумевается.
Анализ затрат на качество можно рассматривать как метод исследования затрат на качество или как деятельность в системе менеджмента качества, в дальнейшем под анализом затрат на качество будет подразумевать деятельность по изучению затрат на качество, признанная обосновать с научных позиций решения и действия организации в области качества и способствовать выбору лучших вариантов действий. [5]
Оцениванием затрат на качество следует считать деятельность, связанную с определением взаимосвязи и влияния затрат на качество на экономические показатели деятельности организации.
Оценивание затрат на качество - непосредственное продолжение анализа и проводиться в организации для получения экономической информации при принятии высшим руководством решений в области качества, Она может проводиться по различным критериям в зависимости от целей организации в области качества или от характера информации, которая необходима для принятия экономически обоснованных решений в области качества.
Опыт работы в этом направлении отечественных и зарубежных предприятий и организаций позволяет выделить несколько основных подходов к оценке и анализу затрат на качество. Выбор того или иного подхода зависит от целей, стоящих перед руководством предприятия : необходимо четко представлять, какая информация должна быть получена в результате анализа, и оценить возможность ее получения при применении выбранного подхода.
При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются :
- выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение(гарантирование) и улучшение качества ;
- обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию ;
- выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия ;
- определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.
Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям. Что указано в таблице 1.
Рассмотрим в качестве примера третий и четвертый методы. Третий метод используется, когда необходимы постоянная идентификация и контроль за затратами, связанными с качеством. Информация о затратах при использовании этого метода может быть получена из данных бухгалтерского или специально организованного учета затрат на качество на основе вспомогательных субсчетов. При этом анализу могут подвергаться не только конкретные величины затрат, но и их процентное соотношение и изменение во времени.
При проведении анализа затрат на качество на основе классификации А.Фейгенбаума надо обязательно учитывать следующее :
- спрос на продукцию зависит не только от качества продукции, но и от целого ряда внешних факторов, зачастую не поддающихся контролю ;
- на раннем этапе внедрения системы качества и при проведении мероприятий по улучшению качества неизбежны капитальные вложения, а значит отдельные группы затрат могут изменяться скачкообразно, независимо от изменения качества продукции ;
- на раннем этапе внедрения системы менеджмента качества неизбежно возрастут внутренние потери из-за дефектов и несоответствий не потому, что снижается качество продукции, а потому что возрастет эффективность контроля.
Четвертый метод используется, когда необходимо идентифицировать критические области производственной деятельности, оптимизировать затраты на качество, выявить неэффективные виды деятельности и снизить затраты на качество без ущерба самому качеству.
Основным источником информации о затратах на качество в этом случае будут данные специального (управленческого) учета на основе ведения субсчетов.
Планирование и учет затрат на качество осуществляется на основе бюджетов подразделений предприятия. Использование бюджетного метода планирования в зависимости от целей позволяет проводить анализ затрат на качество сразу несколькими способами.
Первый способ - мониторинг отклонений фактических затрат на качество от запланированных в соответствии со сметами по каждому виду деятельности. Данный способ применяется, когда необходима оперативная корректировка расходования средств.
Второй аналогичен анализу затрат на обеспечение качества по видам затрат на качество на основе классификации затрат А Фейгенбаума и позволяет выявить тенденции изменения во времени как затрат на качество в целом, так и отдельных групп затрат.
Третий - анализ эффективности использования финансовых ресурсов.
Четвертый - анализ инвестиций в улучшение качества.
Каждый из приведенных способов можно использовать как самостоятельный вид анализа затрат. Однако только их совокупное использование позволит достичь наилучшего результата по снижению и оптимизации затрат на качество.
Как уже было сказано, оценивание затрат на качество является непосредственным продолжением анализа и может производиться по различным критериям.
Для оценки влияния и взаимосвязи затрат на качество с экономическими показателями деятельности организации могут быть использованы общие и частные критерии. К общим относятся отношение величины затрат на качество к объему продаж, величине прибыли, себестоимости и к величине затрат на качество за предыдущий период. Перечень частных критериев определяется экономической службой организации.
К ним могут быть отнесены :
- соотношение видов затрат на качество между собой (в соответствии с классификацией) ;
- отношение затрат на улучшение качества к величине предполагаемой прибыли ;
- отношение потерь от несоответствия к затратам на их устранение и другие.
Обычно критерии оценки затрат на качество измеряются в процентах. Результат оценки можно представить в виде диаграммы.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что анализ и оценивание затрат на качество (в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000) должны представлять средство выявления неэффективных или нерезультативных действий в организации, инициировать действия по улучшению и являться основой для разработки финансовых подходов к инновациям. Кроме того, информация. полученная руководством при анализе и оценке затрат на качество, обязательно должна быть использована при анализе системы менеджмента качества.[1]
1.2.3. Структура затрат на качество.
Часто, в погоне за максимальными прибылями, многие руководители считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности самой продукции. Но именно продукция является предметом потребления, а, следовательно, именно ее качество будет предметом внимания потребителя.
В связи с этим предметом повышенного внимания со стороны руководства компаний становятся затраты на обеспечение достигнутого уровня качества продукции и методы управления, основанные на их контроле.
Под затратами на обеспечение достигнутого уровня качества следует понимать весь комплекс периодических расходов предприятия, направленных на выпуск гарантированно безопасной продукции, имеющей стабильные качественные характеристики в пределах приемлемого уровня для данной группы продукции.
Данные затраты присутствуют в бюджете любой компании и их доля в обороте может быть довольно существенна. Информация, опубликованная за последние годы в изданиях Института обеспечения качества Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американского общества по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейской организации по качеству (European Organisation for Quality) свидетельствует о том, что в тех компаниях, где затраты на обеспечение достигнутого уровня качества должным образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от оборота. Они являются довольно весомым бременем, особенно для предприятий среднего бизнеса, которые в настоящее время составляют основную часть мясоперерабатывающей промышленности.
При этом в устоявшейся практике в области управления качеством и в соответствии с теорией распределения затрат на обеспечение и подтверждение достигнутого уровня, затраты принято распределять по четырем основным категориям : затраты на предотвращение возможности возникновения несоответствий — комплекс затрат, связанных с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления несоответствий (затраты на предупредительные мероприятия) ; затраты на контроль — комплекс затрат на определение и подтверждение достигнутого уровня качества ; внутренние затраты на продукцию с выявленными несоответствиями — комплекс затрат, понесенных до продажи продукции по причине того, что оговоренный уровень качества не был достигнут; внешние затраты на продукцию с выявленными несоответствиями — комплекс затрат, понесенных после продажи продукции, по причине того, что оговоренный уровень качества не был достигнут.
Приведенная категоризация элементов затрат является общей и достаточно условной, так как в каждом из приведенных разделов находится большое количество различных статей расходов, которые могут несколько варьировать при сборе и анализе информации в различных компаниях.
Сбор и анализ данных проводится по ряду фиксированных показателей, характеризующих эффективность обеспечения уровня достигнутого качества совместно с разработкой и внедрением систем управления качеством: на этапе диагностического аудита; после оптимизации работ; периодически для целей контроля системы.
Как правило, разовые крупные вложения на модернизацию технологического оборудования, дооснащение и переоснащение производственных помещений, к данной группе затрат не относят.
Первым этапом проведения работ является диагностический аудит. В процессе его проведения комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.
Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом, рисунок 3, таблица 2.
Таблица 2- «Структура затрат на обеспечение качества готовой продукции»
| общий объем выработки продукции с несоответствиями, % к общему объему выработки составил | от 0,4% до 0,9% |
| общий объем рекламаций и возвратов из торговой сети, % к общему объему выработки составил | от 0,5% до 1% |
| объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, % к обороту, в том числе: | более 21% |
| - внутренние затраты на продукцию с выявленными несоответствиями | от 4,4% до 9,7% |
| - внешние затраты на продукцию с выявленными несоответствиями | от 7,8% до 13% |
| - затраты на контроль | в пределах 2,5% |
| - затраты на предотвращение | менее 1,7% |
Рисунок 3- «Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям»
Как следует из приведенной схемы, затраты на продукцию с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующей продукции, а также стоимость ее переработки, излишнее производственное время, перераспределение работы, сортировка, дополнительные операции по удалению оболочки, провариванию и т.д., затраты на утилизацию, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб, транспортировка возвращенной продукции и др. Тем не менее, многие предприятия, несмотря на большие объемы несоответствующей продукции не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.
В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятия не ведут систематизированной работы по повышению и стабилизации качества вырабатываемой продукции, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация о продукции с несоответствиями в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такая продукция, выявленная до завершения технологического процесса и направленная на переработку внутри производственного участка или процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.
Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта наличия такой продукции. В практике некоторых предприятий в процессе формирования заказов и отгрузки готовой продукции в торговую сеть, были случаи, когда продукция с заведомо известными неявными несоответствиями не отсортировывалась, а в небольших количествах распределялась по заказам во избежание наложения штрафов и снижения премий.
Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятий закрывать глаза на объемы и характер продукции, возвращаемой из торговой сети. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент продукции с несоответствиями в качестве нереализованной по различным причинам, в том числе по истечению сроков годности. Однако, внешние затраты на продукцию с несоответствиями обычно составляют бoльшую сумму, чем в случае отсортировки того же процента данной продукции внутри производственного процесса. В этом случае действует правило, известное в практике работ по системам управления качеством как «правило 10-ти». Суть данного правила сводится к тому, что выявление несоответствия на каждой последующей стадии процесса несоизмеримо увеличивает затраты предприятия.
Также были выявлены закономерности распределения затрат на продукцию с несоответствиями по причинам их возникновения (таблица 3). В большинстве случаев (до 38%) причины возникновения несоответствий кроются в небрежности или недостатке знаний персонала. Работающие непосредственно на производственных операциях зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья и материалов, не могут «увидеть» предпосылки для возникновения несоответствий, работают «слепо» исполняя распоряжения мастеров, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества продукции как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа в охлаждаемых помещениях). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей и требует большого количества контролеров, не занимающихся непосредственным производством продукции, а лишь следящих за надлежащим исполнением другими своих обязанностей. Тем самым установленный на предприятии тотальный контроль качества, вовлекающий в данный процесс огромные ресурсы, в том числе материальные, оправдывает себя лишь частично, предупреждая отправку продукции с несоответствиями в торговую сеть, но не ее выработку. [7]
Второй наиболее значимой причиной (до 34%) является несоблюдение необходимых технологических параметров процесса из-за отсутствия регламента производства и достаточного технического оснащения. Так как мясное сырье является биологически активным, то условия производства мяса и мясопродуктов являются определяющими в обеспечении его безопасности и качества. В соответствии одним из немаловажных аспектов стабильности и гарантированности качественных характеристик является техническое обеспечение производства, которое на многих предприятиях отрасли значительно уступает мировому уровню.
Таблица 3 - «Распределение затрат по причиним возникновения несоответствий»
| Причины возникновения несоответствий | Доля в общем объеме затрат на продукцию с несоответствиями |
| Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала | 38% |
| Отсутствие регламента производственного процесса, несоблюдение параметров и режимов производства | 22% |
| Недостаточное техническое оснащение производственных помещений | 12% |
| Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, ингредиенты, вспомогательные материалы и прочие. | 10% |
| Прочие | 6% |
Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на несоответствующую продукцию.
Итогом комплекса мероприятий, направленных на обеспечение стабильных характеристик вырабатываемой продукции является сокращение затрат на обеспечение качества, что представлено на рисунке 4.
Рисунок 4 – «Распределение по категориям затрат на обеспечение достигнутого уровня качества в сравнении с первоначальным распределением».
Еще раз хочется подчеркнуть, что проведение такого рода анализа затрат на обеспечение качества и введение его в повседневную практику является на предприятии одним из эффективнейших механизмов контроля и воздействия на уровень достигнутого качества продукции, т.к. предоставляет руководителю объективную картину в отношении качества и может активно использоваться им для оперативной оценки, обнаружения проблем и установлении целей.
Однако, затраты на минимизацию потерь вследствие производства продукции с несоответствиями будут существенно различны в зависимости от причины, которую необходимо устранить. Поэтому необходимо ранжировано подходить к вопросу о об организации на предприятии работ в области качества. К примеру, тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что начинать необходимо не с замены дорогостоящего оборудования, а с совершенствования процесса заточки ножей для имеющегося. Без доступной детальной информации в виде отчета по распределению статей расходов на достигнутый уровень качества, борьба с несоответствиями будет равносильна борьбе с огнем вместо предупреждения пожаров.
Все выявленные причины выработки продукции с несоответствиями заслуживают корректирующих мероприятий, однако необходимо в первую очередь уделить внимание тем областям, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Правило распределения Паретто гласит : 80% проблем являются результатом 20% причин. Вкладывая средства в устранение причин сразу всех несоответствий, руководитель тем самым неоправданно увеличивает затраты на качество, переводя их в категорию «убыток».
Корректирующие воздействия должны преследовать цель получения с наименьшими затратами наилучших результатов. Поэтому прежде чем расходовать средства на предупредительные мероприятия необходимо осуществить подробный и доскональный анализ возможных причин возникновения несоответствий в осуществляемом процессе, постараться определить те операции и стадии, где небольшие изменения обернуться максимально положительным результатом, что также послужит хорошим стимулом для персонала компании. Вполне конкретное улучшение позволит ощутить выгоду от предпринимаемых действий и покажет, что затраты на качество могут приносить прибыль.[5]
Так, начиная с малого и действуя шаг за шагом, строится работоспособная и функционирующая система управления качеством, приносящая предприятию прибыль и процветание за счет удовлетворения потребителей наилучшей продукцией.
1.2.4. Анализ затрат на качество.
Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. Очень часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени - повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.
Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что в свою очередь снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:
- улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу ;
- улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.
Если хотя бы одно из этих предположений было бы верно, то затраты конечно же выросли. К счастью, обе эти концепции ложны, и затраты не увеличиваются при улучшении качества. Программа «улучшение качества», если она разработана правильно, скорее приведет к снижению, чем увеличению затрат.
Инструмент управления.
Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.
На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество - не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.
Затраты на качество обычно делятся на следующие категории :
- затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов ;
- затраты на контроль ;
- внутренние затраты на ;
- внешние затраты на дефект ;
- сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество.
Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.
Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество.
Затраты на предупредительные мероприятия.
1. Управление качеством.
- Затраты на планирование системы качества.
- Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.
2. Управление процессом.
- Затраты на установление средств управления процессом.
- Затраты на изучение возможностей процесса.
- Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.
3. Планирование качества другими подразделениями.
- Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.
4. Контрольное и измерительное оборудование.
- Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).
- Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).
- Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.
Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.
5. Обеспечение качества поставок.
- Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.
- Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.
- Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.
6. Аудит системы качества.
- Затраты на внутренний аудит качества.
- Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.
7. Программа улучшения качества.
- Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.
8. Обучение вопросам качества.
- Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.
9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как :
- Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.
Затраты на контроль.
1. Проверки и испытания.
- Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.
- Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается.
2. Проверки и испытания поставляемых материалов.
- Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня.
- Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.
- Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.
3. Материалы для тестирования и проверок.
- Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.
- Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю.
- Стоимость испытательного оборудования не включается.
4. Контроль процесса.
- Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.
5. Прием продукции заказчиком.
- Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.
- Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.
6. Проверка сырья и запасных частей.
- Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.
7. Аудит продукта.
- Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.
- Затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях.
- Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.
Внутренние затраты на дефект.
1. Отходы.
- Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.
- Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.
Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.
2. Переделки и ремонт.
- Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.
- Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.
3. Анализ потерь.
- Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.
4. Взаимные уступки.
· Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.
5. Снижение сорта.
- Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.
6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков.
- Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.
Внешние затраты на дефект.
1. Продукция не принятая потребителем.
- Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.
- Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.
2. Гарантийные обязательства.
- Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода.
- Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.
3. Отзыв и модернизация продукции.
- Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.
4. Жалобы.
- Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.
- Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.
- Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.
В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.
Последние - это те, которые могут исчезнуть если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшиться.
Можно избежать затраты на :
- неиспользованные материалы;
- доработку и\или переделку дефектов (исправление дефектов) ;
- задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом ;
- дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов ;
- риски, в том числе по гарантийным обязательствам ;
- потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.
Неизбежные затраты - это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.
Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на :
- функционирование и аудит системы качества ;
- обслуживание и калибровка испытательного оборудования ;
- оценка поставщиков ;
- обучение вопросам качества ;
- минимальный уровень проверок и контроля.
Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю - это заблуждение.
Затраты на качество и уровень достигнутого качества.
Общие затраты на качество.
Сумма всех затрат на качество составляет Общие Затраты на Качество.
Взаимосвязь между всеми затратами на качество.
Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних).
С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма - общие затраты на качество.
Экономическое равновесие.
Предположения :
Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов.
Второе предположение заключается в том, что так называемый экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов :
- Во-первых, Мы ведем настоящую предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повториться. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль.
- Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат.
Опасность ошибочной интерпретации.
Было обнаружено, что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).
Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.
С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество.
Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.
Доля затрат на качество
Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality) в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира.
Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: «The Gold in the Mine» («Золото - в шахте!»). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.
Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.
Затраты на качество могут быть только частью прибыли.
Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.
Определение величин затрат.
Как идентифицировать затраты на качество.
Первая задача - определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.
Вторая - назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.
Третья - назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.
Общий смысл сбора данных по затратам на качество - обеспечить руководство инструментом управления.
Особенно важно, что бы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе :
- для подразделения ;
- для какого-либо участка ;
- для типа продукта ;
- для какого-либо рабочего места ;
- для какого-либо типа дефекта.
Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.
Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы «сшита по мерке». Ее нельзя «взять с вешалки», т.е. уже готовую.
Как выявить затраты на качество.
После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.
Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, в то время, как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые - пока еще могут быть недоступны.
Вспомним еще раз элементы затрат на контроль (см.выше), в которых основной объем затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.
Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.
Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.
Внутренние затраты на дефект.
Определение элементов затрат этой группы немного сложнее, однако вы без сомнения определите большинство из следующих :
- Оплата труда связанного с возвратом ;
- Стоимость материалов (напрасная работа) ;
- Накладные расходы ;
- Оплата труда связанного с исправлениями;
- Стоимость материалов (ошибки в работе) ;
- Накладные расходы ;
- Оплата труда связанного с повторными ;
- Стоимость материалов испытаниями и контролем ;
- Накладные расходы ;
- Оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;
- Недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.
Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.
Более трудно будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с :
- анализом причин возникновения дефектов ;
- работой над возвращенным продуктом ;
- подготовкой производства к исправлениям.
Эта деятельность связана со :
- штатом производственного контроля ;
- штатом отдела поставок; штатом контролеров ;
- штатом отдела обеспечения качества.
Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.
Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую часть от общих.
Внешние затраты на дефект.
Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь.
Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие :
- Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей ;
- Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя ;
- Дополнительные транспортные расходы ;
- Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций ;
Затраты на предупредительные мероприятия.
Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.
В добавление к этому, большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества.
Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако, степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.
Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за :
- обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования ;
- консультации ;
- курсы обучения.
Источники :
При определении затрат на качество необходимо помнить, что:
- затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п. ;
- выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей ;
- в стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным ;
- объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником ;
- если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению ;
- классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.
Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных.
Ответственность за сбор информации и ее анализ.
Кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество? Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager).
Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. Таким образом: мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства, поэтому введена так называемая база измерений. [9]
При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период для которого все эти характеристики определялись был один и тот же.
Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной, здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.
1.3. Экономические аспекты менеджмента качества
Тема экономики качества в последнее время стала одной из наиболее популярных при обсуждении вопросов менеджмента качества. Всю деятельность предприятия по разработке и внедрению экономических аспектов качества можно разбить в общем случае на шесть этапов:
- определение цели внедрения экономических аспектов качества в организации ;
- обучение персонала ;
- выбор направления работ в области экономики качества ;
- создание документов, регламентирующих деятельность в области экономики качества ;
- апробация выбранного метода на примере нескольких структурных подразделений (нескольких процессов системы менеджмента качества) ;
- полномасштабное внедрение.
Руководителям предприятий при внедрении финансовых аспектов менеджмента качества у себя в организации необходимо особое внимание уделить именно комплексности и последовательности работ в этой области. Как и в случае с системой менеджмента качества, реальные результаты от внедрения ее финансовых аспектов появляются лишь по прошествии некоторого времени (1-2 года), поэтому ни в коем случае не следует останавливаться на полдороге, не следует торопиться.
Следует также отметить, что самый главный враг этой деятельности - желание охватить "все сразу". Ни в коем случае нельзя браться за внедрение всех финансовых аспектов менеджмента качества одновременно. Только их планомерное поэтапное внедрение и развитие (с обязательным проведением анализа и оценивания результатов каждого этапа работ) позволит достичь определенных результатов. Любая работа по систематизации и изменению механизмов управления (в том числе и для финансового менеджмента) в организации не может быть ориентирована на достижение быстрого результата. Разработка, внедрение и обеспечение функционирования системы менеджмента качества (а в его рамках и финансового менеджмента), как инновационный процесс, нацелены на долгосрочную перспективу, к которой применение принципа «здесь и сейчас» не подходит.
Кроме того, внедрение финансовых механизмов в системе менеджмента качества, как и любая другая инновационная деятельность, должно привести к достижению определенных целей организации. Использование экономических методов в системе менеджмента качества позволяет решать только финансовые проблемы предприятия, связанные с менеджментом качества, а решить все проблемы с его помощью естественно невозможно. Безусловно, проведение мониторинга и анализа затрат, составляющих стоимость качества, позволяет оптимизировать эти затраты, привести к снижению себестоимости, определить приоритеты в решении проблем качества и способствует решению еще целого ряда задач. Однако использование только информации о затратах на качество без другой финансовой информации (например, данных об эффективности протекания процессов в системе менеджмента качества) решить вопросы улучшения экономических показателей деятельности, к сожалению, не может. Кроме того, данные зарубежных статистических исследований позволяют сделать однозначный вывод о том, что при внедрении «система управления затратами на качество может получить значительную поддержку от системы экологического менеджмента» [1], поскольку в этом случае экономический эффект от внедрения гораздо выше и достигается несколько быстрее.
Следует отметить, что на современном этапе методы экономики качества весьма разнообразны и включают в себя следующие основные направления:
- совершенствование концепции управления затратами на обеспечение и улучшение продукции;
- развитие концепции А.Фейгенбаума по управлению затратами на обеспечение качества на основе PAF-модели;
- концепция управления стоимостью потери качества;
- формирование концепции управления затратами в рамках процессов.
Концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов появилась одной из последних и в настоящее время находится в развитии. При этом в ее основу была положена идея Д.Джурана о делении затрат на необходимые и излишние (в современном варианте – «деньги, затраченные» и «деньги, потерянные»). Данная модель исходит из того, что производственный менеджмент - это менеджмент системы процессов, приносящих прибыль организации. Данная концепция является самой молодой и, наверно, самой перспективной, поскольку именно она положена в основу и Британского национального стандарта (BS 6143 «Руководство по экономике качества»), и проекта стандарта ИСО (ИСО/ТО 10014:1998 «Руководящие принципы управления экономикой качества»), устанавливающего требования к управлению экономическими аспектами систем менеджмента качества. Одним из главных достоинств применения процессного подхода для построения системы менеджмента качества является то, что в этом случае существует возможность «рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности и достижения результатов в показателях работы и эффективности» (ИСО 9001:2000). А это значит, что модель менеджмента затрат на качество процессов, с одной стороны, полностью соответствует международным требованиям к системам менеджмента качества, а с другой стороны, направлена не только на повышение удовлетворенности потребителей, но и на достижение экономических результатов и выгод организации-производителя. Кроме того, эта концепция полностью согласуется с современными методами управления организацией и на основе процессной, и на основе ресурсной моделей, и на основе реинжиниринга бизнес-процессов. И кроме того, именно концепция управления затратами на качество бизнес-процессов послужила основой разработки личной и организационной систем сбалансированных показателей, а также концепции процессно-ориентированного анализа рентабельности, которые также можно считать методами экономики качества. [10]
Менеджмент финансов (а именно так теперь называется деятельность, связанная с использованием экономических или финансовых методов в системе менеджмента качества) предусматривает разработку прогрессивных экономических методов для поддержки и поощрения улучшения деятельности организации (то есть включает в себя и бизнес-планирование, и анализ, и оценивание затрат на качество, и оценивание добавления ценности организации за счет оптимизации процессной модели менеджмента, и создание системы инвестирования инноваций, и ряд других аспектов).
Если же говорить об экономических аспектах менеджмента качества в стандартах ИСО серии 9000, то они представляют собой как рекомендации по улучшению деятельности (ИСО 9004), так и требования к системе менеджмента качества, выполнение которых в организации обязательно (ИСО 9001).
Одним из принципов, образующих основу стандартов ИСО на системы менеджмента качества, является применение процессного подхода. В качестве процесса может рассматриваться любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы. При этом применение процессного подхода в системе менеджмента качества (как для управления деятельностью, так и для управления ресурсами) «позволяет достигать желаемых результатов эффективнее» (ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества - основы и словарь»). Таким образом, одной из основных характеристик процесса является эффективность. Это значит, что формирование и использование процессной модели в системе менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 принесут наиболее ощутимые результаты и выгоды для предприятия в том случае, когда процессы будут оцениваться не только с точки зрения достижения результатов, но и с точки зрения эффективности процессов менеджмента в организации. Еще один принцип построения систем менеджмента качества состоит в том, чтобы рассматривать в качестве неизменной цели организации постоянное улучшение деятельности. Как указано в примечании к термину «постоянное улучшение» (а это - часть менеджмента, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству), улучшение качества может относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
1.3.1. Экономические основы формирования требований
стандартов ИСО 9000 версии 2000
Одна из наиболее распространенных и универсальных тенденций в области менеджмента качества, наблюдающаяся в последние годы, - стремление предприятий всех типов проходить сертификацию на соответствие существующих у них систем качества требованиям стандартов ИСО серии 9000. Эти стандарты, за некоторыми чисто стилистическими различиями, полностью идентичны европейскому стандарту EN 29 000 и американскому стандарту QS-9000, изданному Американским обществом качества (ASQ). Сертификация на соответствие стандартам ИСО серии 9000 быстро становится непременным условием ведения бизнеса, причем не только в рамках Европейского сообщества, но и во всем мире.
Стандарты ИСО серии 9000 и связанные с ними национальные стандарты определяют основные элементы систем качества и устанавливают требования, которым они обязаны отвечать. Под системой качества понимают совокупность организационной структуры, документально оформленных методов и ресурсов, имеющихся в организации для управления качеством. Стандарты ИСО серии 9000 требуют только того, чтобы все установленные элементы системы качества присутствовали в организации и работали. Но при этом система качества, формально отвечающая требованиям стандартов ИСО, может быть весьма эффективной или, напротив, совершенно не эффективной. Поэтому стандарт ИСО 9000 рекомендует проводить оценки эффективности систем качества. Для этой цели могут применяться разнообразные показатели и методы оценки от простого подсчета числа дефектов производимой продукции до сложных исследований уровня удовлетворенности потребителей, опирающихся на опросы. Но наиболее эффективны финансовые оценки. Деньги представляют универсальный язык бизнеса, и их принято считать. По этой причине стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют применять финансовые методы оценки качества. Как записано в подразделе 6.1 стандарта ANSI/ASQC Q9004-1-1994 «...важно, чтобы эффективность системы качества оценивалась с использованием финансовых показателей. Влияние эффективной системы качества на прибыли или финансовые потери организации может быть весьма значительным, особенно за счет совершенствования работы, сокращения убытков от ошибок и внесения своего вклада в повышение уровня удовлетворенности потребителей». Далее говорится, что «благодаря ведению отчетности о мероприятиях, предусмотренных системой качества, и их эффективности в финансовых терминах руководство компании получает информацию от всех подразделений на общепринятом в бизнесе языке».
1.3.2. Модель затрат на процесс
1. Процесс
Всеобщий менеджмент качества требует управления процессом, а не только конечными результатами. Это является основой улучшения качества и производительности как на производственных, так и на сервисных предприятиях. Каждый сотрудник предприятия обслуживает какой-либо процесс и вносит в него свой вклад. Каждый процесс должен иметь конкретного хозяина, отвечающего за эффективность этого процесса.
2. Идентификация входов, выходов, управляющих воздействий и ресурсов
Чтобы идентифицировать входы, выходы, управляющие воздействия и ресурсы в некоторых случаях полезно построить блок-схему, которая позволит выявить потребности процесса.
3. Элементы затрат на процесс
Элементы затрат, связанных с процессом, подразделяют на следующие категории :
- люди;
- оборудование ;
- материалы ;
- окружающая среда.
Каждый отдельный элемент затрат относят к затратам на соответствие и/или затратам вследствие несоответствия (источники информации необходимо регистрировать) :
Затраты на соответствие - затраты на функционирование процесса в соответствии с заданными требованиями стопроцентно эффективным способом. Это не предполагает, что эффективный процесс равнозначен необходимому процессу, скорее это означает процесс, функционирование которого в рамках конкретных процедур не может быть достигнуто при более низких затратах. Это минимальные затраты на процесс ;
Затраты вследствие несоответствия - затраты, вызванные неэффективностью конкретного процесса, т.е. избыточные затраты на персонал, материалы и оборудование, возникающие вследствие неудовлетворительных входов, допущенных ошибок, забракованных выходов и других видов потерь. Эти затраты рассматривают как затраты, не относящиеся к процессу.
Оба вида затрат имеют возможности для улучшения.
Оператор процесса обычно может непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия, но он может рекомендовать хозяину процесса изменить то, что обязательно повлечет за собой уменьшение затрат на соответствие.
Хозяин процесса должен наблюдать за процессом и вносить в него изменения, влияющие на обе части затрат на процесс. Некоторые процессы существуют только вследствие наличия несоответствий в другом процессе и необходимость в них отпадает, если эти несоответствия устранить.
4. Подготовка модели затрат на процесс
Модель затрат может быть создана для любого процесса на предприятии. Она может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов деятельности предприятия, таких как система выписки счетов, система распределения нарядов на работы или процесс комплектования персонала. Модель можно использовать, например, для мониторинга полных затрат.
Тщательная разработка модели затрат необходима для успешного применения метода и является первостепенной задачей для хозяина процесса. Модель затрат на процесс используется для регулярной отчетности с указанием значений характеристик. Для этого модель должна быть стабильной, что позволяет проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах. Выбор регистрируемых параметров модели имеет наиважнейшее значение.
Модель затрат должна быть проанализирована с самого начала ее использования и регулярно анализироваться впоследствии для того, чтобы быть уверенным в ее эффективности.
5. Использование модели
5.1 Группы
Должны быть сформированы группы по улучшению качества для исследования отдельных аспектов или процессов на предприятии. Эти группы должны подготовить модели затрат на процессы, начиная с этапа сбора и анализа данных для определения направлений исследований до этапа мониторинга для регистрации достигнутых улучшений.
5.2 Идентификация процесса
Процесс должен быть идентифицирован, выделен как дискретный набор работ и должен получить наименование. Должен быть определен хозяин процесса. Должны быть идентифицированы выходы из процесса, причем для каждого выхода должно быть установлено, направлен он к одному или к нескольким потребителям. Обычно потребитель (заказчик) является хозяином другого процесса.
Должны быть идентифицированы входы в процесс, такие как материалы и данные. Также идентифицируют управляющие воздействия и ресурсы.
5.3 Идентификация затрат
Каждый процесс включает ряд ключевых работ, которые должны быть идентифицированы. Для каждого вида работ необходимо выявить и установить элементы затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия.
5.4 Отчет о затратах
Предприятие должно применять единую форму отчета о затратах. Отчет должен включать исчерпывающий перечень элементов затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия, а также содержать:
- идентификацию всех входов, выходов, управляющих воздействий и ресурсов;
- указание о том, используются ли реальные или синтетические затраты ;
- методики расчета каждого элемента затрат ;
- указания на источник данных о затратах.
Источником данных о затратах могут быть как реальные затраты, так и синтетические. В отчетах о затратах необходимо фиксировать :
- реальные затраты - затраты, которые экономическая служба предприятия требует отдельно выделять (идентифицировать) и регистрировать ;
- синтетические затраты - затраты, которые отдельно не выделяются и не регистрируются как реальные затраты, а выводятся из имеющихся в распоряжении соответствующих данных на четко установленной основе, например, произведение часов, требуемых для выполнения задания, на почасовую ставку.
3.5.5 Улучшение процесса
Программа работ по улучшению качества должна планироваться на основе информации, имеющейся в отчете, и выбранных приоритетах. Хозяин процесса должен анализировать повторяющиеся циклы с помощью групп по улучшению качества или отдельных работников и контролировать процессы, происходящие в результате изменения затрат.
После анализа первоначального баланса 3С и 3Н может быть принято решение о том, что является приоритетным - проект процесса или устранение потерь. После внесения усовершенствований баланс может нарушиться и внимание переместится на другие аспекты. Это будет продолжаться до тех пор, пока другие области баланса не исчерпают возможностей для улучшения.
Взаимосвязь между традиционным подходом к затратам на качество и затратами на процесс.
При традиционном подходе к моделированию затрат на качество много времени уходит на идентификацию и классификацию затрат (предупреждающие, оценочные и обусловленные отказами затраты). Классификация может вызывать затруднение и быть неудовлетворительной по нескольким причинам, например следующим :
- многие затраты с равным основанием можно отнести к любой из трех категорий (предупреждающие, оценочные и вследствие отказов). Например анализ проекта можно отнести к предупреждающим затратам. Однако эти затраты являются по существу этапом анализа проекта и, следовательно, могут считаться оценочными затратами. Кроме того, поскольку анализ проекта проводят с целью выявления дефектов проекта на предыдущей стадии разработки проекта, эти затраты можно отнести к издержкам вследствие ошибок проекта ;
- распределение затрат по категориям, указанным в перечислении а), имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчета о затратах, которая должна вызывать постоянное движение к снижению затрат. Существует точка зрения, что увеличение предупреждающих затрат свидетельствует об осведомленности о затратах на качество и должно приводить к снижению полных затрат. Наряду с этим предупреждающие затраты также должны снижаться, чтобы, в конечном счете, стать незначительными. Отчеты о затратах должны позволять «измерять» характеристики процесса, вносить изменения и контролировать влияние этих изменений.
Однако может возникнуть необходимость предварительного сопоставления модели традиционного подхода к затратам с моделью затрат на процесс, если отчет о затратах на качество проводят традиционным способом; затем такой отчет анализируют и утверждают на самом предприятии. В этом случае затратами на соответствие можно считать предупреждающие и оценочные затраты плюс базовые затраты на процесс, а затратами вследствие несоответствия - издержки, вызванные отказами.
Затраты на соответствие являются индикатором затрат на соответствие заявленным требованиям. Они не указывают на эффективность процесса. Поэтому их следует рассматривать как помощь для улучшения.
1.3.3. Модель предупреждения, оценки и отказов
Предупреждающие затраты
К этим затратам относят затраты на снижение оценочных затрат и издержек вследствие отказов. Эти затраты включают :
- планирование качества: затраты, связанные с функционированием систем планирования качества и преобразованием требований к конструкции изделия и требований заказчика, а также затраты на проведение широкого спектра работ по созданию общего плана качества, плана контроля, плана надежности и других специализированных планов, в которых имеется необходимость. К этой категории относят также затраты на подготовку и проверку необходимых руководств и процедур. В работах по планированию качества могут участвовать не только подразделение качества, но и другие подразделения ;
- проектирование и разработка оборудования для контроля и оценки качества: затраты на проектирование, разработку и документирование какого-либо необходимого оборудования - измерительного и испытательного (кроме капитальных затрат на оборудование) ;
- анализ и верификация проекта : затраты на работу службы менеджмента качества на этапе проектирования и разработки для обеспечения требуемого качества проекта, а также на привлечение службы менеджмента качества к анализу и разработке проекта, включая приемочный контроль проекта и испытания для демонстрации надежности и ремонтопригодности проектируемой продукции.
Эти действия включают усилия службы менеджмента качества, связанные с той частью управления процессом, которую проводят для достижения определенных целей качества :
- калибровка и техническое обслуживание контрольно-измерительного и испытательного оборудования: затраты на калибровку и поддержание в исправности шаблонов, калибров, крепежных приспособлений и т.п. ;
- калибровка и техническое обслуживание производственного оборудования, используемого для оценки качества: затраты на калибровку и поддержание в исправности шаблонов, калибров, крепежных приспособлений и других измерительных и оценочных приборов, в которые не должна входить стоимость оборудования, используемого для производства продукции ;
- обеспечение качества у поставщика: затраты на оценку, наблюдение и обследование предприятий-поставщиков для проверки, что они в состоянии достичь и поддерживать необходимое качество продукции, а также на управление службой качества технической информацией по заказам на поставку ;
- обучение в области качества: затраты на разработку, применение, функционирование и поддержание программ обучения по вопросам качества ;
- аудит качества : затраты на работу, включающие оценку всей системы менеджмента качества или отдельных элементов системы, используемых предприятием ;
- получение и анализ информации о качестве, отчетность : затраты на анализ и обработка данных для предупреждения отказов в будущем;
- программы улучшения качества: затраты на создание и выполнение программ, нацеленных на новые уровни качества, например программы предупреждения дефектов, программы мотивации качества.
Оценочные затраты
К оценочным затратам относятся затраты на первоначальное установление соответствия продукции требованиям к качеству, в которые не включают затраты на переделки или повторный контроль после отказов. Эти затраты включают следующее :
- допроизводственный контроль: затраты на проведение испытаний и измерений до начала производства для проверки соответствия проекта требованиям к качеству ;
- входной контроль: затраты на проведение контроля и испытаний поступающих деталей, компонентов и материалов, в которые включают также затраты на проведение контроля на предприятии-поставщике силами покупателя ;
- лабораторные приемочные испытания: затраты на проведение испытаний по оценке качества закупаемых материалов (сырья, полуфабрикатов, готовых изделий), которые становятся частью конечного изделия или которые используются в производственных операциях ;
- контроль и испытания: затраты на контроль и испытания в процессе производства, а затем для окончательной проверки качества готовой продукции и ее упаковки. В эти затраты включают также затраты на проверки качества, выполняемые операторами, наблюдение и канцелярскую поддержку. Не включают затраты на контроль и испытания, ставшие необходимыми вследствие первоначального забракования из-за ненадлежащего качества ;
- оборудование для контроля и испытаний: стоимость амортизации оборудования и связанных с ним производственных средств; стоимость установки и обеспечения технического обслуживания и калибровки ;
- материалы, используемые при контроле и испытаниях : затраты на материалы, использованные или разрушенные при разрушающем контроле ;
- анализ результатов контроля и испытаний, отчетность: затраты на работы, проводимые до выпуска продукции и передачи ее потребителю с целью определения соответствия продукции требованиям качества ;
- контроль эксплуатационных характеристик: затраты на контроль, проводимый в ожидаемых условиях эксплуатации у покупателя до выпуска продукции для приемки заказчиком ;
- рассмотрение и одобрение: затраты на обязательные рассмотрения и одобрение другими специалистами ;
- оценка запасов : затраты на контроль и испытания запасов изделий и запасных частей, имеющих ограниченный срок хранения ;
- хранение протоколов: затраты на хранение результатов контроля качества и контрольных эталонов.
Издержки вследствие отказов
Издержки вследствие отказов подразделяют на издержки вследствие внутренних и внешних отказов. Внутренние издержки возникают из-за неадекватного качества продукции, обнаруживаемого до передачи изделия от поставщика к покупателю. Внешние издержки возникают из-за неадекватного качества, обнаруживаемого после передачи изделия от поставщика к покупателю.
Издержки вследствие внутренних отказов включают следующее :
- отходы : издержки на материалы, детали, компоненты, узлы и образцы готовой продукции, которые не соответствуют требованиям к качеству и не могут быть экономично переделаны. Также в эти издержки включают трудозатраты и накладные расходы, связанные с превращенными в отходы изделиями ;
- замена, переделка, ремонт: стоимость работ по замене и исправлению дефектных изделий, включая необходимое планирование и стоимость работ, проводимых персоналом по закупке материалов ;
- определение неисправностей, анализ дефектов/отказов : затраты на проведение анализа несоответствующей продукции, материалов или компонентов с целью определения причин и выработки корректирующих мер пригодности несоответствующей продукции к использованию и принятия решения по ее окончательному применению ;
- повторный контроль и повторные испытания: стоимость контроля и испытаний забракованных изделий после их переделки ;
- дефекты продукции субподрядчика: потери из-за дефектов закупаемых материалов, а также затраты на рабочую силу. Кредиты, полученные от субподрядчиков, должны вычитаться. Затраты на неиспользуемое оборудование и незанятых рабочих должны учитываться ;
- разрешения на модификацию и отступления : стоимость времени, потраченного на анализ продукции, проектов и спецификаций ;
- понижение сортности : потери в результате разницы между обычной продажной ценой и сниженной ценой из-за несоответствия качества продукции ;
- простои : затраты на персонал и неиспользуемое оборудование из-за дефектов продукции и сорванных графиков производства.
Издержки вследствие внешних отказов включают следующее :
- рекламации: издержки на анализ рекламаций и предоставление компенсации в случае дефектной продукции или неправильной установки ;
- рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации: издержки на замену или ремонт изделий в соответствии с гарантийными обязательствами поставщика, в которых заказчик (покупатель) обнаружил дефекты ;
- забракованные и возвращенные изделия: затраты на работы с возвращенными изделиями, которые могут включать работу по ремонту, замене и другим действиям с забракованной и возвращенной продукцией.
Примечание
- Хотя потеря расположения и доверия покупателя обычно ассоциируется с затратами вследствие внешних отказов, их трудно оценить количественно.
Уступки : издержки вследствие уступок, например скидки, сделанные покупателю за принятую им продукцию, не соответствующую требованиям качества.
Потеря продаж : издержки от потери прибыли из-за свертывания существующих рынков вследствие плохого качества продукции.
Издержки вследствие изъятия : издержки на изъятие дефектного изделия из эксплуатации, затраты на подготовку плана изъятия изделия.
Ответственность за качество продукции : издержки вследствие иска об ответственности за качество и надбавки, выплаченные за обеспечение минимального ущерба от судебного процесса в связи с ответственностью за качество.
1.3.4. Результативность и эффективность
Несмотря на то что стандарты ИСО серии 9000:2000 декларировали обязательность деятельности по определению и повышению результативности и эффективности процессов и системы менеджмента качества (СМК) в целом, ее практическая реализация достаточно сложна и трудоемка.
Результативность определяется стандартами ИСО 9000:2000 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Кроме того, поясняется, что результативностью может считаться приведение в исполнение, достижение (степень законченности действия), выполнение, проведение (степень исполнения) команды, обязанности (долга), назначения (цели), обещания. Эффективность, согласно стандарту ИСО 9000:2000, - соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Это практически соответствует определению, которое дает современный экономический словарь: «эффективность - относительный эффект (результативность) процесса, определяемый как отношение эффекта (результата) к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение».
Исходя из определения эффективности, установить этот показатель без использования затрат на качество и стоимости процесса не представляется возможным. При этом нельзя ограничиться самым простым способом учета затрат от несоответствий (убытков). Бессмысленно в таком случае говорить о понимании концепции учета затрат на качество - направления современных исследований этого вопроса совершенно иные.[11]
Получается замкнутый круг: необходимо оценить эффективность процессов СМК, для чего надо установить критерии экономической результативности (определенной в денежном выражении) и эффективности и рассчитать стоимость качества процесса (в том числе полные затраты на качество). Однозначных же критериев эффективности и результативности нет, а стоимость процесса неизвестна. Очевидно, именно в силу сложности и неоднозначности решения подобных проблем практическая реализация экономических аспектов СМК для многих организаций становится несбыточной мечтой.
Попробуем разобраться с возможностью оценивания результативности и эффективности и использования при этом стоимости процесса и затрат на качество.
Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких как подготовка персонала, анализ СМК или проектирование новой продукции
После того как определен состав процессов СМК, необходимо выделить основные характеристики каждого процесса.
Наибольшие трудности вызывает определение показателей результативности и эффективности процессов. Эти показатели для каждого процесса устанавливаются исходя из определения и цели процесса. Поскольку результативность характеризует степень достижения цели процесса и запланированных результатов, следовательно, показатель результативности заложен в самой цели процесса.
После того как определены характеристики процессов и построена процессная модель (модель взаимодействия процессов СМК), необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на процесс.
Согласно британскому стандарту BS 6143:1992 «Руководство по экономике качества». Ч. 1 «Модель затрат на процесс», затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса. Затраты на соответствие - затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потребностей заказчиков (потребителей) при отсутствии недостатков (отказов) в существующем процессе. Затраты вследствие несоответствия - стоимость затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг. Иными словами, затраты на соответствие процесса - это расходы на выполнение процесса наиболее эффективным способом, а затраты на несоответствие - полная сумма убытков, вызванных невыполнением требований процесса, включая упущенные возможности и выгоды.
Затраты на соответствие - это затраты на функционирование процессов «в соответствии с заданными требованиями стопроцентно эффективным способом» (BS 6143:1992. Ч. 1). Это предполагает, что эффективным может считаться процесс, результат которого при выполнении всех установленных требований не может быть достигнут при более низких затратах. Следовательно, затраты вследствие несоответствия - это затраты из-за неэффективности процесса, т.е. избыточные затраты людских ресурсов, материалов, увеличение работы оборудования, возникающие вследствие несоответствий процесса (допущенных ошибок, переделок, упущенных выгод и других потерь). Затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности, а значит, к изменению соотношения «затраты на соответствие - убытки вследствие несоответствия». При такой трактовке стоимости процесса все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу «полезности».
Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения. При обнаружении такой возможности необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения процесса с точки зрения его целесообразности. Возможности улучшений безграничны, но сколько будут стоить эти улучшения и не приведет ли очередное улучшение к повышению стоимости процесса СМК или других процессов в цепочке процессной модели?
С одной стороны, принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и, согласно стандарту ИСО 9000:2000, «постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». С другой стороны, согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать «улучшение результативности, эффективности или прослеживаемости», а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться. Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.[8]
Рассмотрим применение экономической модели процесса на конкретном примере - процессе «Проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества».
Цель процесса - обеспечение уверенности в том, что СМК соответствует установленным требованиям, эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии. Виды деятельности, образующие процесс: планирование аудитов (составление программы и планов аудиторских проверок), проведение аудиторских проверок, регистрация результатов аудиторской проверки, контролирование аудитов (соблюдение сроков аудиторских проверок, правильности проведения аудиторских проверок, выполнения корректирующих и предупреждающих действий), анализ и оценивание результатов аудита. Таким образом, результатами процесса будут: во-первых, выполнение всех видов деятельности, составляющих процесс; во-вторых, достижение цели аудита - выполнение программ и планов аудитов (это подтверждает выполнение деятельности по проведению аудитов) и отсутствие несоответствий при проведении внешних аудитов или повторных внутренних (подтверждает достижение цели процесса). Аналогично формируются показатели результативности для других процессов.
Что касается показателей эффективности, то это, как было сказано выше, - относительный эффект процесса, определяемый как отношение эффекта (экономического результата) к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение. Следовательно, для того, чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса.
Для рассматриваемого примера стоимость процесса будет складываться из следующих затрат: заработная плата аудиторов на время проведения аудита; бонусы и другие вознаграждения аудиторов; заработная плата руководителя службы внутреннего аудита (или руководителя процесса) на время проведения проверки; приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов; обучение и переподготовка аудиторов; тиражирование документов аудиторской проверки; информирование персонала о результатах аудиторской проверки; упущенные выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей; контроль над исполнением процедур аудита; повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки (принципы классификации и определения затрат на качество будут рассмотрены ниже).[6]
Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов. Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса. При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше (эффективнее) функционирует процесс внутреннего аудита (критичное значение показателя эффективности будет равно единице, при эффективности меньше или равной единице, процесс неэффективен).
Как видно из приведенного примера, сформулировать показатели результативности и эффективности не столь сложно. Наибольшие сложности вызывает определение численных значений показателей результативности и эффективности процесса, особенно для вспомогательных процессов и процессов менеджмента организации. Эти сложности обусловлены тем, что на основании данных бухгалтерского учета не для всех процессов можно определить стоимость, особенно, когда появляются оценочные статьи затрат, например, упущенная выгода или затраты на информационное обеспечение. Но и эта задача - определение стоимости процесса - не является принципиально невыполнимой.
2. Анализ деятельности предприятия ФБУ ИК-20
2.1 Характеристика предприятия
Полное наименование предприятия: Федеральное Бюджетное Учреждение Исправительная колония № 20
Краткое наименование предприятия: ФБУ ИК-20
12 сентября 1958 года был подписан приказ о формировании штаба и назначение сотрудников на штатные должности.
Адрес: 692778 , г. Артем, пос. Заводской ул. Стрельникова, д.48.
Вид основной деятельности: Центр трудовой адаптации осужденных.
ЦЕЛИ. Организация работы по созданию условий для обеспечения занятости осужденных общественно полезным трудом в интересах приоритетного удовлетворения собственных нужд Учреждения и уголовно-исполнительной системы в продукции , работах и услугах, необходимых для их нормального функционирования. . ЗАДАЧИ. Организация выполнения размещенных заказов на поставку продукции ( работ, услуг) для государственных нужд, а также по договорам Учреждения по деятельности ЦТАО с различными организациями и физическими лицами.
Привитие осужденным необходимых трудовых навыков и уважительного отношения к труду, создание условий для моральной и материальной заинтересованности осужденных в результате труда.
Организация профессиональной подготовки и повышения профес- сиональной квалификации осужденных, производственного обучения их смежным профессиям в соответствии с потребностями хозяйственной деятельности Учреждения с учетом перспективы ее дальнейшего развития, а также с потребностями регионального рынка труда и рабочей силы.
Организация работы по укреплению и развитию учебно-производственной базы, повышению эффективности использования оборудования и другой техники, экономии материально-технической и топливно-энергетических ресурсов.
ФУНКЦИИ. Разработка и реализация мероприятий по созданию условий для моральной и материальной заинтересованности осужденных в результатах труда. Подготовка предложений и участие в реализации социальных программ Учреждения.
Планирование деятельности ЦТАО и перспектив его развития с учетом необходимости создания дополнительного количества рабочих и учебных мест для осужденных, а также повышения потребительского спроса на производимую продукцию, выполняемые работы и предоставляемые услуги с учетом обеспечения внутрисистемной потребности.
Организация работ по привлечению инвестиционных ресурсов, поиску и размещению заказов на выпуск продукции с учетом экономической целесообразности и эффективной трудовой занятости осужденных.
Подготовка предложений и организация освоения и выпуска конкурентоспособной продукции, работ по совершенствованию технологии производства, повышению качества изделий, внедрению передового опыта.
Подготовка проектов договоров и контрактов по деятельности центра. Разработка на основании соответствующих расчетов цен и тарифов на проводимые работы, оказываемые услуги, выпускаемую продукцию в соответствии с нормативными правовыми актами РФ, и утверждение их начальника Учреждения.
Осуществление контроля за работой осужденных, создание необходимых условий труда, соответствующих правилам охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии.
Создание на основании двустороннего договора между Учреждением и государственным учреждением начального профессионального образования необходимых условий для проведения производственной практики обучающихся осужденных в соответствии с образовательными стандартами и программами. Изготовление для нужд образовательного учреждения технических средств обучения, учебно-методических пособий, экспонатов и предметов хозяйственного обихода.
Структура организации ФБУ ИК 20 представлена в рисунке 5.
Должностные обязанности работников ЦТАО.
Начальник Центра трудовой адаптации осужденных обязан:
- организовывать работу соответствующих служб учреждения по созданию условий для обеспечения занятости осужденных общественно полезным трудом, дополнительных рабочих мест, а также привития осужденным необходимых трудовых навыков и уважительного отношения к труду;
Рисунок 5 – Структура организации ФБУ ИК-20
- организовать работу по предотвращению загрязнения окружающей среды, соблюдению экологических норм, обеспечивающих благоприятные условия труда, а также по предупреждению аварий и катастроф;
- контролировать выполнение утвержденных планов по ремонту технологического, энергетического, котельного оборудования;
- осуществлять контроль за составлением претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, расчетов по этим претензиям, за изменениями условий заключенных договоров;
- контролировать работу складского хозяйства по приемке, хранении,
отпуску материальных ценностей, гарантирующих их качественную и количественную сохранность.
Главный инженер обязан :
- определять техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ совершенствования реконструкции и технического перевооружения производства;
- решать вопросы по ускорению научно-технического прогресса и достижению высоких темпов роста производительности труда;
- организовать разработку и выполнение планов внедрения новой технологии, планов организационно-технических мероприятий, планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
- обеспечить своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки;
- обеспечить постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных и трудовых затрат на производство продукции работ (услуг), надежность и долговечность в соответствии с Ростехрегулированием, техническими условиями, рациональное использование производственных фондов и всех видов ресурсов.
Начальник ОМТО и С обязан :
- обеспечить предприятие всеми необходимыми материальными ресурсами, оформлять договора, бартерные сделки, изучать спрос на продукцию и обеспечивать работу по обеспечению высокого качества обслуживания потребителей;
- привлекать инвесторов любых форм собственности;
- осуществлять контроль за расходом и хранением материальных ценностей на складах и хранилищах с составлением актов т проверок;
- определять требования к материальным ресурсам, а так же соответствие их качества стандартам, ТУ, договорам и другим нормативным документам;
- контролировать требования техники безопасности на погрузо-разгрузочные работах.
Главный бухгалтер обязан :
- осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности учреждения;
- формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности учреждения, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;
- принимать меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства.
Старший инженер по охране труда и ТБ обязан :
- осуществлять методическое руководство по охране труда;
- разрабатывать совместно с другими службами учреждения планы по улучшению условий труда, охраны и санитарно-оздоровительных лечебно-профилактического питания в соответствии с установленными нормами;
- обеспечить производственные участки и рабочие места инструкциями, предупредительными знаками и надписями, другими средствами наглядной агитации по охране труда;
- внедрением ССБТ;
- разрабатывать новые и пересматривать действующие инструкции по охране труда.
Старший контрольный мастер ГТК обязан :
- определять направления дальнейшего совершенствования организации и повышения эффективности деятельности ГТК, обеспечивать осуществления необходимых мер по их практической реализации. Обеспечивать наличие, исправность и правильное применение средств контроля, необходимых для осуществления производственного процесса;
- обеспечивать систематическое проведение входного и приемочного контроля за изготовлением деталей и изделий с целью проверки продукции на соответствие требованиям НТД, условиям контракта (договора) и своевременного предупреждения брака;
- организовать технический учет бракованной продукции, рассмотреть полученные рекламации и претензии заказчика с целью выявления причин изготовления продукции с отступлением от требований НТД и выработки корригирующих мер совместно с заинтересованными службами предприятия;
- организовать контроль за наличием и состоянием конструкторской и технической документацией в цехах и ее комплектностью. Организацией хранения и использования;
- осуществлять внедрение НТД, регламентирующих качество продукции, прогрессивных методов контроля качества продукции. Организовать разработку программы «Качество» и обеспечивает контроль за ее выполнением;
- осуществлять координацию работ по подготовке производства к проведению сертификации продукции. Организовать контроль за наличием сертификатов соответствия, маркировкой продукции перед ее отгрузкой потребителю.
Старший инженер ОМТО и С обязан :
- обеспечить предприятие всеми необходимыми материальными ресурсами, оформлять договора, бартерные сделки, изучать спрос на продукцию и обеспечивать работу по обеспечению высокого качества обслуживания потребителей;
- привлекать инвесторов любых форм собственности;
- осуществлять контроль за расходом и хранением материальных ценностей на складах и хранилищах с составлением актов т проверок;
- определять требования к материальным ресурсам, а так же соответствие их качества стандартам, ТУ, договорам и другим нормативным документам;
- контролировать требования техники безопасности на погрузо-разгрузочные работах.
Инженер ОМТО и С обязан :
- осуществлять размещение заказов путем проведения конкурса, аукциона, а так же запроса котировок цен на товар, работы, услуги на сайте Российской Федерации в сети Интернет;
- осуществлять подготовку заседаний Единой комиссии, включая оформление и рассылку необходимых документов, информировать членов Единой комиссии по всем вопросам, относящимся к их функциям, в том числе извещать лиц, принимающих участие в работе комиссии, о времени и месте проведения заседаний, и обеспечивать членов Единой комиссии необходимыми материалами;
- осуществлять иные действия организационно - технического характера в соответствии с законодательством РФ и настоящим Положением.
Технолог обязан :
- разрабатывать и внедрять технологические процессы и режимы производства на выпускаемую предприятием продукцию и все виды различных по сложности работ;
- устанавливать порядок выполнения работ и пооперационный маршрут прохождения продукции;
- рассчитывать производственные мощности и загрузку оборудования;
- разрабатывать технологические нормативы, инструкции, схемы сборки, маршрутные карты, карты технического уровня и качества продукции и другую технологическую документацию;
- проводить патентные исследования и определять показатели технического уровня проектируемых объектов техники и технологии;
- участвовать в составлении патентных и лицензионных паспортов заявок на оборудование, изобретения и промышленные образцы.
Заведующая складом обязана :
- производить своевременный отпуск готовой продукции сторонним организациям в строгом соответствии с расходными документами;
- организовать проведение всех погрузочно-разгрузочных работ с соблюдением требований техники безопасности;
- обеспечить разгрузку и погрузку прибывающего на склад автотранспорта и железнодорожных вагонов в установленные в учреждении нормы времени.
Бухгалтер обязан :
- выполнять работу по участкам бухгалтерского учета ( начисление заработной платы гражданских служащих, денежного довольствия сотрудникам учреждения; учет платежей в бюджетные и внебюджетные фонды);
- осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующему участку учета и подготовить их к счетной обработке.
Экономист по финансовой работе обязан :
- выявлять источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливать предложения по их предупреждении;
-осуществлять выписку, прием и контроль первичной документации, с формированием бухгалтерского отчета по участкам;
- составлять отчетные калькуляции;
- осуществлять плановые и внезапные проверки по закрепленным цехам и участкам.
Старший юрисконсульт
обязан:
- Осуществлять правовую проработку договоров (государственных контрактов), заключаемых ФБУ ИК – 20 ГУФСИН России по Приморскому краю. Визировать их, обеспечивать их учет. Осуществлять ведение журнала учета заключенных государственных контрактов, договоров, учет и хранение государственных контрактов (договоров).
- Осуществлять юридическую экспертизу документации на проведение запроса котировок, на проведение конкурсов (аукционов) на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, выполнение работ для государственных нужд.
- Оказывать правовую помощь сотрудникам отделов и служб учреждения по служебным вопросам по мере их обращения.
- На основе анализа и обобщения договорной работы, исковой работы составлять справки, обзоры для доклада начальнику учреждения.
В состав ЦТАО входят осужденные, которые являются мебельщиками по сборке мебели и закройке мебели. Особое внимание уделяется обучению осужденных. На ЦТАО действуют следующие формы обучения осужденных.
При поступлении осужденных в колонию проводится проверка документов на факт наличия у него среднего образования. Далее проводится беседа с осужденным после чего он пишет заявление о приеме в среднюю школу. В школе организован компьютерный класс в котором установлен Интернет, при помощи которого осужденные получают высшее образование в филиале ВГУЭС(а) в г. Артеме. Также на базе ИК-20 создан филиал ПТУ в котором осужденные не имеющие специальности проходят обучение.
2.2 Анализ производственной деятельности
Центр Трудовой Адаптации осужденных (ЦТАО) является структурным подразделением в составе учреждения, исполняющего уголовные наказания в виде лишения свободы, осуществляющим реализацию требований уголовно-исполнительного законодательства РФ в части привлечения к труду осужденных к лишению свободы, организации их профессиональной ориентации, профессиональной подготовки, привитиям им трудовых навыков, проведения трудовой терапии и создания условий для моральной и материальной заинтересованности осужденных в результатах труда.
ФБУ ИК-20 осуществляет предпринимательскую деятельность, которая включает следующие участки:
- металлообработка;
- швейное производство;
- деревообрабатывающее производство;
- ремонт автотранспорта;
- производство строительных материалов;
- производство тепла;
- ЖКХ или услуги гостиниц и аналогичных средств размещения;
- торговый отдел (столовая для личного состава, магазин, магазин для спецконтингента, закусочная);
- подсобное хозяйство (животноводство, растениеводство)
Данные виды деятельности осуществляются в соответствии с образцами эталонами, «Специальные (режимные) изделия для учреждений уголовно-исполнительной системы Минюста России. Общие технические требования», нормативной документации (ГОСТы, ОСТы, РД), которые регламентируют обеспечение качества и безопасность продукции, проведение испытаний, организацию и порядок проведения технического контроля. На изготавливаемую продукцию Общество располагает конструкторской, технологической и методической документацией (методики проведения испытаний, инструкции).
Организация производственного процесса в Обществе осуществляется в полном соответствии с государственными стандартами и ТУ, регламентирующими весь процесс организации, подготовки и осуществления производственной деятельности, включая организацию входного контроля, документированные процедуры производственного процесса, контроль качества работ и выпускаемой продукции, порядок проведения испытаний, регистрации, оформления и хранения полученных данных. В ФБУ ИК 20 разработаны природоохранительные и санитарно – гигиенические мероприятия на 2008г., а также разработаны мероприятия по охране труда и технике безопасности.
Центр трудовой адаптации осужденных (ЦТАО) или учебно- производственная мастерская являются структурными подразделениями учреждений, исполняющих наказания, и реализуют требования уголовно-исполнительного законодательства Российской Федерации в части организации профессиональной подготовки осужденных, привлечения их к труду и закрепления у них трудовых навыков. ЦТАО осуществляет свою деятельность на основании договоров, заключаемых Учреждением по линии деятельности ЦТАО с другими органами и учреждениями УИС организациями любых организационно-правовых форм, а также физическими лицам.
Участки для производства мебели оборудованы станками для слесарных и ремонтных работ, для изготовления деталей мебели, обработки кромки ДСП , для раскроя ДСП, а также лакирования изделий.
Так как на территории находится собственная котельная колония располагает собственной железной дорогой для подачи угля в котельную, а также для транспортировки больших заказов в другие цеха и за территорию колонии.
Высокая эффективность работы основывается на деловом сотрудничестве с партнерами, оперативном и качественном выполнении производственных операций, образцовом обслуживании.
Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции. В настоящее время выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями – уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда и экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.
Качество продукции – важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции – характерная тенденция работы ведущих фирм мира. В таблице 4 представлен первичный учет затрат на качество.
Таблица 4 – «Учет затрат на качество»
| Элементы затрат | Планирование производства | Проведение торгов | Выбор поставщика и заключение договоров на поставку сырья | Производство мебели | Контроль за готовой продукцией |
| Затраты связанные с выпуском некачественной продукции вследствие использования сырья и материалов, которые не соответствуют установленным требованиям. | | | | + | + |
| Затраты связанные с контролем за технологическим состоянием оборудования. | + | | | + | |
| Продолжение таблицы 4 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Затраты связанные с отклонением в количестве материалов в связи с их дефектами и нарушениями правил приемки. | + | + | | ||
| Затраты на контроль за процессом изготовления мебели | | | | + | |
| Затраты на контроль за исполнением договоров | | + | + | | |
| Связанные с жалобами потребителей на качество готовой продукции | | | | | + |
| Затраты связанные с удовлетворением потребительского спроса | | | | | + |
| Затраты на материалы и инструменты, используемые при проверке и контроле поставляемого сырья и материалов | | + | + | | |
| Окончание таблицы 4 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Затраты на оплату труда персонала осуществляемых контроль поставляемого сырья и материалов (например на улучшения качества) | + | + | |||
В данном разделе были выявлены элементы затрат, а затем представлены в таблице 4, а также после того как были выявлены элементы затрат, определили причины этих затрат.
2.3. Технико-экономическая оценка деятельности
Рассмотрим основные показатели по выпуску корпусной мебели за последние три года с 2007 года по 2009 год. Динамика производственных показателей ЦТАО представлена в таблице 5 и таблице 6.
Таблица 5- Динамика производственных показателей ЦТАО
| Выпуск товарной продукции | Ед. изм. | 2007 Январь-октябрь | 2008 Январь-октябрь | 2009 Январь-октябрь | ||
| 1. Парта школьная | К-т | 107 | 109 | 80 | ||
| 2. стулья | Шт. | 400 | 328 | 61 | ||
| 3.табуреты | Шт. | 470 | 491 | 80 | ||
| 4.столы | Шт. | 250 | 199 | 119 | ||
| 5.шкафы | Шт. | 200 | 209 | 108 | ||
| 6.комод | Шт. | 20 | 14 | 13 | ||
| 7. кровать | Шт. | 120 | 90 | 17 | ||
Таблица 6 – Основные технико-экономические показатели ФБУ ИК-20 в 2007-2009 гг.
| Показатель | Ед.измерения | 2007г | 2008г | 2009г |
| Выручка от реализации продукции Темп роста базисный | Тыс. руб. % | 6010,17 100 | 4622,12 76,9 | 4198,56 69,86 |
| Себестоимость реализованной продукции Темп роста базисный | Тыс. руб. % | 4808,13 100 | 3697,7 76,9 | 3358,85 69,8 |
| Фонд заработной платы Темп роста базисный | Тыс. руб. % | 1418,4 | 1090,82 | 990,86 |
| Затраты на 1 руб.реализованной продукции Темп роста базисный | Тыс. руб. % | 0,8 100 | 0,8 100 | 0,8 100 |
| Прибыль до налогообложения Темп роста базисный | Тыс. руб. % | 2283,87 100 | 1756,4 76,9 | 1595,45 69,9 |
| Рентабельность | % | 25 | 25 | 25 |
Проанализировав основные виды выпускаемой продукции представленные в таблице 5 и таблице 6 можно говорить о снижении выпускаемой продукции в 2009 году. В 2008 и 2007 годах выпуск продукции практически одинаков, но 2009 году выпуск продукции резко снизился. Выпуск парты школьной в 2007 и 2008 году практически одинаков с разницей в 2 комплекта, но уже 2009 году выпуск составил всего 73,4 %. Выпуск стульев 2009 году составил всего 18,6 % по сравнению с 2008 годом и 2007 годом. Также упал спрос на табуреты и в 2009 году составил 16,3 %. Анализируя оставшуюся продукцию можно наблюдать также существенное снижение спроса на данную продукцию, а именно спрос на столы в 2009 году составил 59,8 %, на шкафы 51,7%, на кровати 18,9%. Проанализировав данные таблицы 5, можно говорить о том, что выпуск продукции в 2009 году по сравнению с 2007 годом и 2008 годом снизился. За 9 месяцев 2009 года неисполнение плана по доходам от предпринимательской деятельности выполнен на 60 %, не выполнение плана по выпуску продукции, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, не соблюдение договорных обязательств заказчиками (участок по сборке кухонной мебели), в основном участок производит мебель для организации различных форм собственности и частных лиц, долгосрочных договоров на поставку мебели ЦТАО не имеет, также на снижение выпуска продукции повлиял экономический кризис, в связи с этим снизился также вывод осужденных на работу. А так же выпуск продукции снизился по причине возврата брака выпускаемой продукции, связанный с закупкой некачественного сырья и материалов.
Таким образом, анализ деятельности предприятия ФБУ ИК-20 показал, что данное предприятие является специальным учреждением в котором основным видом деятельности является изготовление корпусной, кухонной мебели, а также производство и транспортировка малых архитектурных форм, от реализации которых ЦТАО получает наибольшую прибыль. В связи с этим было принято решение разработать процесс «Закупка материалов для изготовления мебели», что позволит свести к минимуму внешние и внутренние затраты, а также позволит улучшить качество продукции и ускорить процесс изготовления мебели.
3 УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ ФБУ ИК-20
3.1 Сбор данных по затратам на качество
Проанализировав технико-экономическую оценку деятельности предприятия, пришли к выводу, что для данного предприятия необходимо разработать процесс «Закупки материалов для изготовления мебели». Для этого мы должны знать какие конкретно затраты несет предприятие в процессе закупок, а также изготовления мебели. Данные представлены в таблице 7 « Затраты на качество в процессе закупок до внедрения процесса».
Для того чтобы рассчитать величину затрат в год, необходимо знать заработную плату каждого участника данного процесса.
- старший юрисконсульт заработная плата в месяц 30000, находим сколько в час заработная плата 30000 руб./22 рабочих дня/8часов = 170,45 руб.;
- начальник отдела маркетинга заработная плата в месяц 28000, находим сколько в час заработная плата 28000 руб./22 рабочих дня/8часов = 159 руб.;
- инженер отдела маркетинга ( торги ) заработная плата в месяц 10000, находим сколько в час заработная плата 10000 руб./22 рабочих дня/8часов = 56,8 руб.;
- директор заработная плата в месяц 30000, находим сколько в час заработная плата 30000 руб./22 рабочих дня/8часов = 170,45 руб.;
- технолог заработная плата в месяц 20000, находим сколько в час заработная плата 20000 руб./22 рабочих дня/8часов = 113,6 руб.;
- кладовщик заработная плата в месяц 15000, находим сколько в час заработная плата 15000 руб./22 рабочих дня/8часов = 85,23 руб.;
- контрольный мастер заработная плата в месяц 25000, находим сколько в час заработная плата 25000 руб./22 рабочих дня/8часов = 142,04 руб.
Затраты на внутренние потери :
- брак выпускаемой продукции, связанный с закупкой некачественного сырья и материалов 159,1 руб. час начальника отдела маркетинга × 16 часов в месяц × 12 месяцев = 50547,2 рублей в год;
- корректирующие мероприятия связанные с выявленным браком 113,6 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев = 5452,8 рублей в год;
- уценка товаров по причине дефектов 113,6 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев + 159,1 руб. час × 16 часов в месяц × 12 месяцев = 35999,2 рубля в год;
- отклонения в количестве материалов в связи с их дефектами и нарушением правил приемки 159,1 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев + 85,23 руб. час × 4 часов в месяц × 12 месяцев = 69276,48 рублей в год.
На внешние потери :
- ответственность за выпуск некачественных изделий 113,6 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев + 20000 рублей ( материалы) = 25452,8 рублей в год.
- гарантии изготовителя 113,6 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев + 159,1 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев + 20000 рублей ( материалы) = 56000 рублей в год.
- дополнительные расходы, связанные с поставщиком сырья и материалов 159,1 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев = 7636,8 рублей в год.
Затраты на контроль :
- оплата труда персонала, осуществляющего контроль поставляемого сырья и материалов 142,04 руб. час × 16 часов в месяц × 12 месяцев = 27271,68 рублей в год ;
- документация контроля 142,04 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев = 6817,92 рублей в год ;
- контроль выполнения условий договоров с поставщиками 170,45 руб. час × 8 часов в месяц × 12 месяцев + 56,8 руб. час × 8 часов в месяц × 12 месяцев = 21816 рублей в год ;
Затраты на предупредительные мероприятия :
- оценка поставщиков в соответствии с установленными критериями 159,10 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев = 7636,8 рублей в год ;
- проведение аудита системы качества поставщиков 159,10 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев + 142,04 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев = 14457,8 рублей в год ;
- планирование контроля поставляемых сырья и материалов 85,23 руб. час × 8 часов в месяц × 12 месяцев + 159,10 руб. час × 4 часа в месяц × 12 месяцев = 15818,88 рублей в год ;
- управление отделом маркетинга 170,45 руб. час × 2 часа в день × 22 рабочих дня × 12 месяцев = 89997,6 рублей в год ;
Таблица 7 - «Затраты на качество в ФБУ ИК-20 в процессе закупок»
| Элемент затрат | Кодированная символика | Величина затрат в год, тыс. руб. |
| 1 | 2 | 3 |
| Затраты на внутренние потери : - брак выпускаемой продукции, связанный с закупкой некачественного сырья и материалов ; - корректирующие мероприятия связанные с выявленным браком ; - уценка товаров по причине дефектов - отклонения в количестве материалов в связи с их дефектами и нарушением правил приемки. | А A1 A2 A3 A4 | 161,3 50,5 5,5 36,0 69,3 |
| Продолжение таблицы 7 | ||
| 1 | 2 | 3 |
| Затраты на внешние потери : - ответственность за выпуск некачественных изделий ; - гарантии изготовителя ; - дополнительные расходы, связанные с поставщиком сырья и материалов. | B B1 B2 B3 | 68,6 25,5 56,0 7,6 |
| Затраты на контроль : - стоимость расходных материалов используемых при проверке и контроле поставляемого сырья, материалов и готовой продукции ; - оплата труда персонала, осуществляющего контроль поставляемого сырья и материалов ; - документация контроля ; - контроль выполнения условий договоров с поставщиками. | D D1 D2 D3 D4 | 85,9 30.0 27,3 6,8 21,8 |
| Затраты на предупредительные мероприятия : - оценка поставщиков в соответствии с установленными критериями ; - проведение аудита системы качества поставщиков ; - планирование контроля поставляемых сырья и материалов ; - управление отделом маркетинга. | C C1 C2 C3 C4 | 127,7 7,6 14,4 15,8 89,9 |
| Всего : | | 443,7 |
Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, о том, что большая часть затрат ложится на внешние и внутренние потери, что составляет 44,6 % от всех затрат, также 16,7 % затрат ложатся на контроль.
3.2. Формирование структуры затрат на качество
В данном разделе необходимо провести анализ отчета по затратам на качество. Для этого нужно :
- выявить наиболее значительные области затрат ;
- выбрать область улучшения и методы по достижению.
Проведя анализ затрат на качество в процессе «Закупки», определили общую величину затрат, а также величину каждой категории затрат отдельно.
На основании данных предоставленных в пункте 3.1 выразим графически процентное соотношение затрат на качество.
Из рисунка видно, как уже говорилось в предыдущем разделе, что на внешние и внутренние потери ложится 44,6 % от всех затрат, также 16,7 % затрат ложатся на контроль, для того чтобы этого избежать в дальнейшем, необходимо увеличить процент затрат на предупредительные мероприятия, что позволит убрать внешние и внутренние потери и довести до минимума достаточного уровня затраты на качество.
Рисунок 6 – «Структура затрат на качество в ФБУ ИК-20»: ПМ – предупредительные затраты ; ЗК – затраты на контроль; ЗВрП – затраты на внутренние потери ; ЗВшП – затраты на внешние потери.
Проанализировав затраты которые несет предприятие, был разработан план корректирующих мероприятий по минимизации затрат на качество, с помощью которого предприятие сможет снизить затраты на качество.
3.3 Разработка плана мероприятий по минимизации
затрат на качество
При внедрении процесса СМК «Закупки материалов» в мебельном цеху ФБУ ИК-20 для минимизации затрат на качество была разработана программа улучшения мероприятий (таблица 8), которая включает в себя категории затрат, которые нужно увеличить, уменьшить или свести к нулю, а также цели и методы осуществления данных мероприятий.
Таблица 8 – «План корректирующих мероприятий по минимизации затрат на качество»
| Категории затрат | Цели | Методы |
| 1 | 2 | 3 |
| Затраты на внутренние потери | Снизить затраты, связанные с выпуском некачественной продукции следствии использования сырья и материалов, не соответствующих установленным требованиям. | Тщательная проверка качества сырья и материалов, а также наличия всей необходимой документации на стадии приемки |
| Продолжение таблицы 8 | ||
| 1 | 2 | 3 |
| Снизить затраты, связанные с отклонениями в количестве материалов в связи с их дефектами и нарушением правил приемки | Обучение персонала правилам приемки и оприходования сырья и материалов, проверка качества сырья и материалов на стадии приемки | |
| Затраты на внешние потери | Снизить расходы, связанные с нарушением условий договоров с поставщиками сырья и материалов | Разработка критериев выбора поставщиков, согласование и тщательное ознакомление с условиями договора |
| Снизить затраты, связанные с жалобами потребителей на качество выпускаемой продукции | Строгий контроль не только поступивших сырья и материалов и процесса, но и качества выпускаемой продукции | |
| Снизить затраты, связанные с неудовлетворенностью потребителей | Предварительное исследование потребностей и запросов потребителей | |
| Снизить стоимость расходных материалов и инструментов, используемых при проверке и контроле поставляемых сырья и материалов | Строгий учет указанных расходных материалов и инструментов, более экономное их использование | |
| | ||
| Продолжение таблицы 8 | ||
| 1 | 2 | 3 |
| Снижение затрат на оплату труда персонала, осуществляющего контроль поставляемого сырья и материалов | Уменьшение числа работников, отвечающих за контроль | |
| Снизить затраты на контроль выполнения условий договоров с поставщиками | Сотрудничество с постоянными и надежными поставщиками, повышение доверия между партнерами | |
| Затраты на предупредительные мероприятия | Упорядочение работы отдела маркетинга | Разработка СТО «Закупки, работа с поставщиками», карты процесса, матрицы распределения ответственности, схемы управления процессом |
| Оценка поставщиков до заключения договоров поставки | Разработка критериев выбора поставщиков в соответствующей документации, аудит системы качества поставщиков | |
| Установление требований к качеству поставляемых сырья и материалов | Изучение и актуализация соответствующих стандартов и нормативных документов. | |
| Продолжение таблицы 8 | ||
| 1 | 2 | 3 |
| Затраты на предупредительные мероприятия | Повышение квалификации персонала | Курсы повышения квалификации, периодическая проверка знаний персонала |
| Недопущение роста дебиторской, кредиторской задолженности. Улучшение технологического состояния оборудования | Оплата налогов и сборов, недопущение роста задолженности по оплате труда производственного персонала, спецконтингента. В случаях выявления непроизводительных расходов, проводить служебные проверки Денежные средства от производственной деятельности направлять на обновление технологического оборудования, основных производственных фондов, энергетического хозяйства. | |
| Продолжение таблицы 8 | ||
| Планирование портфеля заказов. | Проводить работу по рекламной деятельности и администрацией края, города Артемовского городского округа, а так же других районов Приморского края. Проводить работу, направленную на недопущение производства убыточных видов деятельности и продукции. Необходимо провести маркетинговые исследования рынка с целью разработки каналов продвижения существующей продукции, поиска новых потребителей, определение видов новой продукции, которую может производить центр без значительных дополнительных затрат и пользующуюся спросом у платежеспособных потребителей, со | |
| Окончание таблицы 8 | ||
| 1 | 2 | 3 |
| вершенствование существующей продукции путем улучшения качества ее выпуска, лучшей комплектацией, установки, оказания дополнительных услуг. Установить ответственность сотрудником отдела материального обеспечения и сбыта продукции за комплектование продукции качественными изделиями (100 процентный входной контроль). | ||
Проанализировав данные таблицы, пришли к выводу, что для данного предприятия необходимо разработать СТО процесс «Закупки, работа с поставщиками», для того чтобы наладить работу отдела маркетинга, который занимается поисками поставщиков, торгами, поставками, а так же заключением договоров. Также в данном СТО находится карта процесса, матрица распределения ответственности и схема управления процессом, что позволит ускорить, а также улучшить процесс закупки, что приведет к избавлению или сведению до минимума затрат на качество.
3.4 Определение величины общих затрат на качество
после их минимизации
Используя данные таблицы 8, мы определили величину каждой категории затрат на качество на основе которой составили программу улучшения, и определили величину каждой затраты после внедрения данной программы и представили в таблице 9.
Таблица 9 - «Затраты на качество в ФБУ ИК-20 в процессе закупок после их минимизации»
| Элемент затрат | Кодированная символика | Величина затрат в год, тыс. руб |
| | | |
| Затраты на внутренние потери : - брак выпускаемой продукции, связанный с закупкой некачественного сырья и материалов ; - корректирующие мероприятия связанные с выявленным браком ; - уценка товаров по причине дефектов ; - отклонения в количестве материалов в связи с их дефектами и нарушением правил приемки. | А A1 A2 A3 A4 |
4,8 1,6 0,7 1,6 0,9 | ||
| Затраты на внешние потери : - ответственность за выпуск некачественных изделий ; - гарантии изготовителя ; - дополнительные расходы, связанные с поставщиком сырья и материалов. | B B1 B2 B3 | 5,5 1,3 3,3 0,9 |
| Продолжение таблицы 9 | ||
| 1 | 2 | 3 |
| Затраты на контроль : - стоимость расходных материалов и инструментов, используемых при проверке и контроле поставляемого сырья, материалов и готовой продукции ; - оплата труда персонала, осуществляющего контроль поставляемого сырья и материалов ; - документация контроля ; - контроль выполнения условий договоров с поставщиками. | D D1 D2 D3 D4 | 44,7 25,0 6,8 3,4 9,5 |
| Затраты на предупредительные мероприятия : - оценка поставщиков в соответствии с установленными критериями ; - проведение аудита системы качества поставщиков ; - планирование контроля поставляемых сырья и материалов ; - управление отделом маркетинга. | C C1 C2 C3 C4 | 271,9 30,5 57,7 93,8 89,9 |
| Всего : | | 326,9 |
Проанализировав таблицу увидели, что затраты уменьшились на 116,8 тыс.руб. Для оценки эффективности программы улучшения дополнили графически представленную текущую структуру затрат на качество для предприятия структурой затрат после внедрения программы улучшения (внедрения процесса).
Структура затрат после внедрения программы улучшения отражает все основные категории затрат, содержащиеся в структуре, и их процентное соотношение от величины общих затрат на качество после проведения мероприятий представлены на рисунке 7.
А также сделав анализ на качество, представили его в виде отчета, приложение 1, о затратах на процесс, в котором представлена объективная картина в отношении качества. Из данного отчета видно, что в случае некачественной продукции предприятие несет большие затраты, полные затраты на соответствие процесса равны 170660 тыс.руб, а полные затраты из-за несоответствия процесса равны 151330 тыс.руб.
Рисунок 7. Структура затрат на качество после внесения мероприятий по улучшению качества в ФБУ ИК-20: ПМ – предупредительные затраты ; ЗК – затраты на контроль; ЗВрП – затраты на внутренние потери ; ЗВшП – затраты на внешние потери.
3.5. Оценка результативности и эффективности мероприятий по минимизации затрат на качество
Результативность определяется стандартами ИСО 9000:2000 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативностью может считаться приведение в исполнение, достижение (степень законченности действия), выполнение, проведение (степень исполнения) команды, обязанности (долга), назначения (цели), обещания. Эффективность, согласно стандарту ИСО 9000:2000, - соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Это практически соответствует определению, которое дает современный экономический словарь: «эффективность - относительный эффект (результативность) процесса, определяемый как отношение эффекта (результата) к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение».
Исходя из определения эффективности, установить этот показатель без использования затрат на качество и стоимости процесса не представляется возможным. При этом нельзя ограничиться самым простым способом учета затрат от несоответствий (убытков). Бессмысленно в таком случае говорить о понимании концепции учета затрат на качество - направления современных исследований этого вопроса совершенно иные.
Для того чтобы определить результативность процесса необходимо выполнить порядок следующих действий.
| Определение всех потребителей данного процесса |
| |
| Формулировка наименований показателей результативности процесса | |
| |
| Расчет коэффициентов весомости показателей результативности |
| |
| Оформление результатов в справке по оценке результативности процесса |
Потребителями процесса « Закупки» являются :
- поставщики материалов ;
- сотрудники предприятия ;
- потребители продукции ;
- внешние организации.
Требования и ожидания потребителей данного процесса являются :
- выпуск качественной продукции ;
- гарантии безопасности продукции ;
- наличие обучения персонала, повышение его заинтересованности ;
- увеличение оборота продукции.
Исходя из этого формируем наименование показателей результативности процесса :
- соответствие поставленным срокам закупки основного материала ;
- соответствие заявленного объема основного материала ;
- соответствие качества основного материала ;
- соответствие поставленным срокам закупки вспомогательного материала ;
- соответствие заявленного объема вспомогательного материала ;
- соответствие качества вспомогательного материала ;
- соответствие поставленным срокам закупки прочего материала ;
- соответствие заявленного объема прочего материала ;
- соответствие качества прочего материла.
Следующим этапом данного раздела является проведение экспертного опроса определения весомости показателей результативности процесса «Закупки».
В данной таблице основным материалом является : ламинат, фанера, металл и т.д. , вспомогательным материал : направляющие, труба диаметром 32 и 25, ручки, кант и т.д, прочий материал : шурупы, болты, гайки.
Важность Аi ищется по формуле Аi= Кi *100
Коэффициент невесомости Кi ищется по формуле еij\Y
Общее число сравнений Y ищется формуле Y=n*(n-1)\2, где n – число оцениваемых показателей и ищется по таблице попарного сопоставления. Данные заносим в таблицу 10.
Таблица 10 – «Результаты экспертного опроса определения весомости показателей результативности процесса Закупки»
| Наименование показатели результативности | Важность Аi | Коэффициент невесомости Кi |
| 1 | 2 | 3 |
| Соответствие поставленным срокам закупки основного материала | 1.94 | К1 = 0.194 |
| Соответствие заявленного объема основного материала | 1.66 | К2 = 0.166 |
| Соответствие качества основного материала | 2.22 | К3 = 0.222 |
| Соответствие поставленным срокам закупки вспомогательного материала | 0.83 | К4 = 0.083 |
| Соответствие заявленного объема вспомогательного материала | 0.55 | К5 = 0.055 |
| Соответствие качества вспомогательного материала | 1.15 | К6 = 0.115 |
| Соответствие поставленным срокам закупки прочего материала | 0.27 | К7 = 0.027 |
| Соответствие заявленного объема прочего материала | 0.27 | К8 = 0.027 |
| Соответствие качества прочего материла | 1.11 | К9 = 0.111 |
| Сумма | 10 | 1 |
После того как выяснили показатели результативности процесса Закупки Методом попарного сопоставления рассчитываем коэффициент весомости показателей результативности и определяем частоты преобладания каждого из показателей. Матрица попарного сопоставления представлена в таблице 11.
Таблица 11 – «Матрица попарного сопоставления»
| Сравниваемые показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1 | ___ | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2 | 1 | ___ | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 3 | 3 | 3 | ___ | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 1 | 2 | 3 | ___ | 4 | 6 | 4 | 4 | 9 |
| 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | ___ | 6 | 5 | 5 | 9 |
| 6 | 1 | 2 | 3 | 6 | 1 | ___ | 6 | 6 | 6 |
| 7 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ___ | 8 | 9 |
| 8 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 8 | ___ | 9 |
| 9 | 1 | 2 | 3 | 9 | 9 | 6 | 9 | 9 | ___ |
После того как мы определили результаты экспертного опроса определения весомости показателей результативности процесса Закупки, делаем расчет результативности данного процесса, в котором рассчитываем коэффициент невесомости, взвешенное выполнение и значение показателей результативности. Таблицу 12 .
Таблица 12 - «Расчет результативности процесса Закупки»
| Показатели результативности | Расчет показателей результативности | Коэффициент невесомости Кi | Взвешенное выполнение | Значение показателей результативности, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Соответствие поставленным срокам закупки основного материала | Всего запланировано закупок, шт. - Количество закупок, выполненных позже запланированного срока, шт. Всего запланировано закупок, шт. | К1 = 0.194 | 2.88 | (38-2)/ 38*100=94.73 |
| Соответствие заявленного объема основного материала | Всего запланировано закупок, шт. – Количество закупок, выполненных в несоответствующем объеме, шт. Всего запланировано закупок, шт. | К2 = 0.166 | 1.826 | (38-0)/ 38*100=100 |
| Соответствие качества основного материала | Всего запланировано закупок, шт – Количество закупок несоответствующего каче | К3 = 0.222 | 2.442 | (38-1)/ 38*100=94.36 |
| Продолжение таблицы 12 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ства, шт. Всего запланировано закупок, шт. | ||||
| Соответствие поставленным срокам закупки вспомогательного материала | Всего запланировано закупок, шт - Количество закупок, выполненных позже запланированного срока, шт. Всего запланировано закупок, шт | К4 = 0.083 | 0.913 | (21-3)/ 21*100=85.71 |
| Соответствие заявленного объема вспомогательного материала | Всего запланировано закупок, шт - Количество закупок, выполненных в несоответствующем объеме, шт. Всего запланировано закупок, шт | К5 = 0.055 | 0.605 | (21-2)/ 21*100=90.48 |
| Соответствие качества вспомогательного материала | Всего запланировано закупок, шт - Количество закупок несоответствующего качества, шт. | К6 = 0.115 | 1.265 | (21-0)/ 21*100=100 |
| Продолжение таблицы 12 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | Всего запланировано закупок, шт. | |||
| Соответствие поставленным срокам закупки прочего материала | Всего запланировано закупок, шт. – Количество закупок, выполненных позже запланированного срока, шт. Всего запланировано закупок, шт. | К7 = 0.027 | 0.297 | (30-3)/ 30*100=90 |
| Соответствие заявленного объема прочего материала | Всего запланировано закупок, шт - Количество закупок, выполненных в несоответствующем объеме, шт. Всего запланировано закупок, шт. | К8 = 0.027 | 9.297 | (30-2)/ 30*100=93.3 |
| Соответствие качества прочего материла | Всего запланировано закупок, шт - Количество закупок несоответствующего качества, шт. Всего запланиро | К9 = 0.111 | 1.221 | (30-0)/ 30*100=100 |
| Окончание таблицы 12 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | вано закупок, шт | | | |
| Результативность процесса Закупки | К1хА1+К2хА2+ +К3хА3+К4хА4+ +К5хА5+К6хА6+ +К7хА7+К8хА8+ +К9хА9 | 1 | | 94.3 |
Таким образом, результативность и внедрение процесса «Закупки» составила 94,3 %, это высокий показатель результативности и согласно данному уровню необходимо определить мероприятия направленные на улучшения данного процесса. Результаты расчета оформляются в виде справки по оценке результативности процесса ( Приложение 2).
Следующим этапом данной работы является расчет эффективности внедрения процесса. Для этого необходим отчет о затратах на процесс, который представлен в приложении 3 .
Используя данные полученные при вычислении затрат на соответствие и несоответствие процесса, можно вычислить эффективность процесса «Закупки».
Э = Эффект (N) / стоимость процесс × 100 %, где N – общие затраты на качество до минимизации – общие затраты на качество после минимизации. Стоимость процесса = Полные затраты на соответствие + полные затраты из-за несоответствия процесса.
Э = (443700-326900)/(43000+37000)×100 % = 146 %
В процессе всей работы было видно, что процент результативности высокий, это говорит о том, что поставленные цели почти достигнуты. В дальнейшем регулярное проведение статистических исследований позволяет на их основе разработать, мероприятия по улучшению процесса «Закупки»
Таким образом, проанализировав всю работу можно говорить о том, что программа по улучшению процесса «Закупки» эффективна.
ВЫВОДЫ
В ходе выполнения курсовой работы была произведена деятельность по управлению экономикой качества на предприятии ФБУ ИК-20 при внедрении процесса « Закупки ».
Проведя анализ литературы по экономике качества было понятно, что анализ затрат на качество показывает реальные сведения на предприятии. Информация о затратах качества позволяет принимать управленческие решения, которые способствуют повышению эффективности и рентабельности производства, а так же повышению конкурентоспособности продукции. Кроме того, информация полученная руководством при анализе и оценке затрат на качество, используется при анализе СМК, так как в ней содержится множество экономических аспектов.
Таким образом, рассмотрев деятельность предприятия, как систему взаимосвязи процессов, нацеленных на удовлетворение запросов потребителей, внесли изменения в процесс «Закупки».
Затраты на качество могут быть минимизированы, к нулю свести их невозможно, к нулю можно свести только одну составляющую затрат - затраты на несоответствие, внешние и внутренние потери.
На многих предприятиях, занимающихся изготовлением продукции, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляет значительные суммы. Но они не снижают величину прибыли, а наоборот способствуют ее увеличению. Поэтому логично, выявить затраты и проанализировать их.
Проведение мероприятий по улучшению процесса позволили получить показатель результативности 94,3 %, что считается высоким показателем. Эффективность программы по улучшению процесса «Закупки» составила 146 %.
Таким образом, проанализировав всю работу можно говорить о том, что программа по улучшению процесса «Закупки» эффективна.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ф.З. « О техническом регулировании» N 385-ФЗ от 30 декабря 2009 г.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 26 с.
3. Шанк Дж., Говиндараджан В
. Стратегическое управление затратами. - СПб.: Бизнес Микро, 1999.
4. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учёта затрат. Activity-based costing.- М.: ВИП Анатех, 2000.
5. Хан Д
. Планирование и контроль. Концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 1997.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998.
7. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. - М.: Аудит, 1997.
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 1995.
Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии//Стандарты и качество. - 2001. - № 2.
8. Интернет ресурсы - http://management.com.ua/qm/qm006.html
9. Интернет ресурсы - http://www.inventech.ru/lib/quality/
10. Интернет ресурсы – http://www.gost.ru
11. Управление качеством./Глудкин О.П.- М.: «Радио и связь», 1997.
