Реферат Внешняя и внутреняя среда
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Выживают не самые сильные и не самые умные особи, а те, кто
быстрее всех приспосабливаются к изменению среды.
Чарльз Дарвин
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, менеджеры должны иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
Данная тема является актуальной, потому что в новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Среда организации (рис.1) - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и внутри ее и влияющих или имеющих возможности влиять на ее рыночные решения.
|
|
Рис.1 среда организации
Основными уровнями среды, с точки зрения возможностей влияния на организацию, являются макросреда, микро - или рыночная среда, а также внутренняя среда. Рассмотрим каждую среду по отдельности.
1. Внутренняя среда организации
Внутренняя среда предприятия - это само предприятие, его цели, организационные структуры, которые определяют характер принятия решений, а также персонал предприятия, частично собственники капитала и целый ряд других внутренних факторов. Особенностью факторов внутренней среды является то, что все они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Важно разработать такую систему внутренней среды и так организовать все виды ресурсов, чтобы предприятие сумело использовать их наилучшим образом для достижения свои рыночных целей. Ключевым критерием оценки состояния внутренней среды и ресурсов должна быть его эффективность с точки зрения достижения поставленных целей в существующей внешней среде.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. В этой главе мы рассмотрим их основные характеристики.
Цели
Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
· ее максимизацию;
· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
· публичная ответственность и имидж организации;
· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
· минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней.
В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.
Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Однако Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.
Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются, или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
Персонал
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Так как персонал это одно из главных составляющих внутренней среды организации, как сказал И. В. Сталин «кадры решают все». Рассмотрим этот раздел подробнее.
Кадровое обеспечение
Бессмысленно рассчитывать на успех, если у компании нет опытных менеджеров и достаточного количества работников, обладающих необходимыми знаниями и интеллектуальным капиталом.
Подбор сильной команды менеджеров
Ответственные за реализацию стратегии должны определить специфику управления и найти на каждую руководящую должность подходящего специалиста. Иногда достаточно действующей команды менеджеров, иногда приходиться привлекать новые кадры, как из самой организации, так и извне.
При отборе менеджеров высшего звена важную роль играют их личные качества, опыт, знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и психологическая совместимость. Пока топ- менеджмент не укомплектован кадрами полностью, какую- либо серьезную работу проводить крайне затруднительно.
Набор и поддержка талантливых сотрудников
Хорошей команды руководителей не достаточно, нужны не менее хорошие работники, причем во всех подразделениях и на всех уровнях. Талантливые, квалифицированные, опытные специалисты - это не только ресурс, позволяющий эффективно реализовывать стратегию, но и источник конкурентного преимущества.
Многие компании разработали специальные методики развития базы знаний и увлечения интеллектуального капитала.
1. На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием учиться и способных вписаться в трудовую атмосферу и культуру компании. Многие компании не жалеют сил и времени на подбор нужных специалистов.
2. Компании обучают работников по специальным программам и не только в первые годы их работы в компании. А на протяжении всей карьеры.
3. Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.
4. Широко применяется ротация работ- сотрудников переводят на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе других регионах. Повышение квалификации с помощью ротации работ рассматривается многими мультинациональными и глобальными компаниями как важный элемент карьеры работника.
5. Компании поощряют творческий подход и инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки. Передовые компании стараются создать такую рабочую обстановку, в которой идеи и предложения генерируются работниками, а не внедряются сверху. Работники должны чувствовать, что их мнение интересно и ценится.
6. Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, что бы компания стала для сотрудников “ родным домом”.
7. Желая удержать у себя высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, выплачивают дополнительное вознаграждение, вводят премирование акциями компании, предлагают приобрести акции компании на льготных условиях. Средних работников поощряют к улучшению производительности, работников, не справляющихся со своими обязанностями, увольняют.
Стимулирование и Системы поощрения работников
Очень важно, чтобы все отделы организации, и каждый работник проявлял энтузиазм в реализации стратегии и достижении намеченных показателей. Для этого менеджеры компании разрабатывают системы стимулирования и поощрения работников за хорошие результаты. Чтобы побудить работников к самоотверженному труду, руководство должно творчески подойти к разработке и применению стимулов, как материальных, так и нематериальных. Чем лучше менеджер понимает, какие меры успешнее мотивируют подчиненных, и чем больше он полагается на эти меры, тем сильнее стремление служащих к хорошей работе на благо компании.
Менеджеры должны вдохновлять работников и стимулировать их работать как можно лучше. Они должны убедить служащих в правильности выбранных целей и в необходимости упорного труда для их достижения. Они организуют деятельность отдельных работников, объединяют их в коллективы, чтобы упростить обмен идеями и создать атмосферу сотрудничества. Они поощряют служащих самостоятельно принимать решения в рамках их должностных инструкций, пытаются заинтересовать сотрудников в качественном исполнении их обязанностей, создать стимулирующую и непринужденную трудовую атмосферу. Они разрабатывают и эффективно применяют методы мотивации.
Некоторые методы стимулирования и поощрения:
· Высокая зарплата и льготы.К числу последних относиться присмотр за детьми по месту работы, организация спортивных залов и массажных кабинетов, проведение отпуска на собственных базах отдыха компании, частично финансируемое или бесплатное питание, льготные путевки, предоставление декретных отпусков.
· Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям. Исследования показывают, что передача полномочий “сверху вниз” и предоставление работникам права самостоятельно принимать решения повышают мотивацию и моральное удовлетворение работников, а значит и производительность.
· Создания отношений взаимоуважения, взаимопонимания и поддержки, как среди работников, так и между работниками и руководствам.
· Высокая сознательность работников, социальная миссия компании, понимания важности поставленных задач, вдохновляющее руководство. Высокие цели повышают ответственность и сознательность работников.
· Информирование работников о финансовых показателях, стратегии, рабочих процедурах, условиях рынка, действиях конкурентов.
· Создание привлекательных условий труда.
· Продвижение «своих» вместо приглашение «чужаков».
· Гибкие методы управления (мотивации, оплаты, поощрения, организации труда) в условиях многонациональной, поликультурной среды. Принцип ценностей для организации всех сотрудников, какой бы национальности и культуре они ни принадлежали, и абсолютной недопустимости дискриминации на почве расовых признаков, пола и культуры.
Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации - искренне поощрять и признавать заслуги работников и коллективов, достигших запланированных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг. Стимулы и поощрение- единственный действительно мощный инструмент в руках руководства, заставляющий сотрудников постоянно и усердно работать на благо компании.
В организации должен быть баланс поощрений и наказаний, положительные стимулы обычно эффективнее отрицательных, однако менеджмент не должен полностью отказываться от давления на сотрудников для повышения производительности.
Полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела и работника
Кампании должны определить объем полномочий менеджера каждой организационной единицей (особенно руководителей филиалов, линейно функциональных отделов и бизнес-процессов) и диапазон вопросов, по которым сотрудники могут принимать самостоятельные решения при выполнении своих должностных обязанностей. В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно узки. При административно-командной системе управления в централизованных организациях исполнители не имеют ни времени, ни желания, ни квалификации для того, чтобы контролировать выполнения работ, тем более принимать компетентные решения по ее выполнению; следовательно, необходима концентрация полномочий в руках топ-менеджмента, постоянный надзор и жесткий контроль. Недостаток иерархической структуры в том, что чрезвычайно много времени требуется для рассмотрения и одобрения инициатив, поскольку в нем участвуют все уровни управленческой бюрократии. Если решение должно быть принято на низовом уровне управления и если для его принятия требуются технические или интуитивные знания, то передать все нюансы и факты исполнителям высшего уровня очень сложно и требует времени, поскольку знания не поддаются механическому копированию. Организационная структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках менеджеров высшего уровня управляющих всеми процессами путем личного принятия или одобрения решения, редко бывают эффективной.
В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры и просто работники получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Менеджеры заводов самостоятельно принимают решения о закупке нового оборудования и ведут переговоры с поставщиками деталей и комплектующих; рабочие бригады самостоятельно организуют и совершенствуют вверенные им процессы; работникам, напрямую контактирующим с клиентами, позволено делать все, чтобы клиент остался доволен.
Делегирование полномочий оперативному и линейному менеджменту и работникам позволяет перейти к горизонтальной организационной структуре с минимальным количеством уровней менеджеров среднего звена. Если в централизованных организациях с вертикальной структурой менеджеры и работники должны ждать решения своих вопросов от высшего менеджера, то в децентрализованной горизонтальной структуре они принимают решения и разрабатывают планы действий самостоятельно.
Корпоративная культура организации
У каждой компании своя организационная культура, философия и принципы бизнеса, пути решения проблем и способы принятия решений, трудовая атмосфера, система табу и неприемлемых решений. Все это вместе определяет ее корпоративную культуру.
Корпоративную культуру компании составляют ценности, убеждения, принципы бизнеса, традиции, рабочие процедуры, трудовая атмосфера.
Культуру организации формируют многочисленные социальные факторы внутренней среды.
Часто ключевые компоненты культуры закладываются основателем организации или несколькими сильными лидерами, которые формулируют их как философию, принципы или политику компании. Внедряемые сверху, они постепенно «пускают корни», становятся стилем компании, их разделяют менеджеры и работники, а затем они начинают сами влиять на атмосферу компании, формируя поведение новых работников.
Если культура основана на ценностях, методах работы и нормах поведения, соответствующих стратегическим целям, она стимулирует всех сотрудников компании на максимально эффективную работу. Например, культура бережливости и экономии, поддерживаемая всеми членами организации, весьма способствует реализации стратегии лидерства по издержкам. Культура, главными компонентами которой стали творческий подход, мобильность, новаторство, поможет разработке внедрению новых товаров и реализации стратегии технологического лидерства. Культура, в которой заложены такие принципы, как внимание к клиенту, гордость сотрудников за свою работу, расширение полномочий работников при принятии решений, - необходимый элемент реализации стратегии дифференциации по качеству обслуживания.
Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями.
· Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании.
· Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании.
Если компания хочет долго сохранять высокую эффективность в условиях быстро меняющейся внешней среды, ей следует быстро внедрять новые стратегии и организационные структуры. Стратегическая маневренность требует культуры, которая эффективно реагирует и помогает компании приспосабливаться к изменениям внешней среды. В быстро меняющейся внешней среде ценным конкурентным активом – а иногда и прямой необходимостью – становится адаптивная культура. В адаптивных культурах члены организации не сомневаются, что организация справится с любыми угрозами, они готовы к риску, не боятся экспериментов, готовы к переменам, когда того требует интересы заинтересованных сторон – клиентов, работников, акционеров, поставщиков и общественности. В таких компаниях создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху и обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса. Менеджеры возглавляют и стимулируют выработку новых товаров, открыто обсуждают новые идеи и готовы идти на риск ради завоевания новых позиций в бизнесе.
Одна из отличительных характеристик адаптивных культуры – деятельность топ-менеджмента, которые при реагировании на изменение внешних условий учитывает интересы всех партнеров – клиентов, работников, собственников, поставщиков и общественности. Недостаток адаптивности культуры – они предпочитают двигаться медленно и осторожно выбирают стратегию последователя и никогда не инициируют перемен, скептически относятся к изменениям и сопротивлениям перемен. В компаниях, где культура создает условия сопротивления переменам, руководство косвенно поощряет бездеятельность во избежения ошибок, вынуждает менеджеров принимать безопасные решения, «не раскачивать лодку», заботиться в первую очередь о собственной карьере и безопасности, ставить интересы своих подчиненных выше интересов бизнеса.
При поступлении на работу пока мало кто принимает в расчет корпоративные ценности организации. Часто наличие специфичных корпоративных правил всплывает уже в процессе работы, и оказывается, что в силу своего характера нормально работать в новой обстановке сотрудник не может.
В настоящее время интерес руководителей к корпоративной культуре растет.
2.Внешняя среда организации
Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии, особое внимание стоит уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.
Внешняя среда состоит из макросреды и микросреды.
2.1 Микросреда
Микросреда (рыночная среда) функционирования предприятия состоит из разных групп потребителей, постановщиков ресурсов для предприятия, посредников, всех типов конкурентов, контактных аудиторий. Задача предприятий состоит в том, чтобы не только изучать микросреду, но и прежде всего, формировать в ней все виды связей и отношений, необходимых для рыночной деятельности и создания своего места в этой среде.
Таким образом, факторы микросреды являются для компании в значительной степени контролируемыми. Предприятие само выбирает поставщиков, посредников, партнеров, определяет, кого хочет видеть покупателем своего товара или услуги. Определяя для себя привлекательный рынок, компания выбирает и конкурентов, которые там присутствуют. Главная задача – это преактивное поведение в этих процессах.
Рассмотри основные элементы микросреды подробнее.
Потребители
Первой группой влияния на рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия- производителя для удовлетворения своих потребностей. Потребитель – основной объект, оказывающий влияние на деятельность предприятия на рынке. Поведение потребителей можно и нужно изучить с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которые оно может предоставить предприятию. Но самое главное: для решения проблем потребительского влияния сегодня важно не только изучить поведение потребителя, но и формировать его для достижения рыночных целей предприятия.
Для успешной работы компании на рынке необходимо не только определятся с целями, но и понять, как их можно достичь. Для этого надо очень хорошо изучить своего потребителя, а может, даже создать новый тип потребителя. И уже после этого можно переходить к следующим этапам, в частности, к выбору способов продвижения товаров от производителя потребителю.
Потребитель - главная фигура в бизнесе. Понять, кто такой потребитель и кем он является для предприятия, - значить подобрать ключ к разработке всей маркетинговой программы. Потребителю на самом деле не нужен товар или услуга предприятия, потребителю важно решить стоящие перед ним проблемы и удовлетворить свои потребности. Современный потребитель хочет не только решить проблему с помощью товара и услуг предприятия, но и знать, как это будет происходить. Доступность предприятия для контактов, возможность общения, удобства приобретения товаров и услуг, дополнительные выгоды- все это играет большую роль.
Торговцами давно подмечено одна из особенностей потребителей: никто не любит процесс продажи, но все любят покупать. Поэтому надо постараться создать не механизм продажи, а возможность покупки и тем самым удовлетворить потребность клиента не только в товаре, но и в особом процессе его получения.
Любая компания хочет иметь не просто покупателей, а постоянных покупателей. Постоянный потребитель - это не просто результат хорошей работы компании в прошлом, также состояние ее настоящей и будущей деятельности. Потребители, находящиеся на разных уровнях приверженности компании, требуют разных программ работы с ними. Потребителям можно потерять в любой момент, и поэтому постоянный потребитель - это скорее процесс, а не просто результат.
Потеря прибыльных покупателей может оказать сильное влияние на прибыльность компании. По оценкам, затраты на привлечения одного нового покупателя в пять раз больше, чем затраты на удержание и удовлетворение одного имеющегося. Ключ к удержанию покупателей – менеджмент взаимоотношений.
Менеджмент взаимоотношений с покупателями
Многие компании ориентированы на укрепление связей со своими клиентами. Это процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с клиентами. Конечная цель - максимизация покупательской лояльности. Менеджмент взаимоотношений с покупателями дает компании возможность обеспечить покупателям высококлассное обслуживание в режиме реального времени. На основе данных о каждом выгодном покупателе компании могут кастомизировать свои предложения, услуги, программы, сообщения и используемые средства информации, это важно, потому что агрегированная доходность клиентуры является одной из главных составляющих прибыльности компании.
Для того чтобы найти подход к покупателю, необходимо определить к какой группе он относиться.
1. Клиенты «золотого стандарта» - те, кто не будет гоняться за низкой ценой. Они готовы платить наивысшую цену за действительно выгодное предложения и качественное сырье. Они стремятся к долгосрочному сотрудничеству. Обычно это не большой процент покупателей, 5-25% от всего рынка.
2. Потенциальные клиенты. В основном ориентируются на низкую цену, но иногда не против установить особые отношения с поставщиком определенного продукта или услуги. Они не хотят обременять себя долгосрочными обязательствами. Такие клиенты составляют 30-40%.
3. Неисправимые клиенты. Вы можете вылезти из шкуры вон, но все равно не добьетесь их расположения. Они зациклены на одном – как выжать больше из каждой операции. Они составляют половину, а то и большую часть покупателей.
Компании начинают внедрять эффективный менеджмент взаимоотношений с покупателями, главной задачей которого является удовлетворение индивидуальных потребностей наиболее выгодных клиентов. Для этого требуется база данных покупателей и добыча данных с целью обнаружения трендов, рыночных сегментов и индивидуальных потребностей.
Привлечение, удержание покупателей
Компании, которые стремятся увеличению объемов продаж и прибыли, уделяют немало времени и ресурсов поиску новых покупателей, в результате появляется список кандидатов потенциальные покупатели - людей или организаций, которые в принципе могут быть заинтересованы приобретении предлагаемого товара или услуги. Следующая задача - отбор потенциальных покупателей. Однако привлечения покупателей недостаточно. Компания должна сохранять их и увеличивать их доходность.
Существуют два основных способа удержания потребителей. Первый - создание условий, препятствующих переходу к другим поставщикам. Второй, более эффективный подход - полное удовлетворение покупателя.
Что бы удержать клиента компании необходимо «отличаться от других компаний»
1. Новые свойства. Создание новых свойств продукта, которые бы оценили покупатели.
2. «Плюс одно отличие». Это маленькая особенность продукта, которая будет служить отличительной чертой.
3. Объединение. Объединение нескольких опций, свойств или услуг в данном предложении, этим самым можно значительно повысить цену продукта.
4. Сроки оплаты и гарантии. Предлагать более длительный период погашения кредита и гарантии, чем у конкурентов.
5. Улучшения качества.
6. Устранение неопределенности. Продления периода возврата товара, бесплатный ремонт или замена, отсрочка платежа.
7. Улучшение доставки.
8.
Улучшение упаковки и дизайна.
9.
Коммуникация. Информирование клиентов.
10. Предложения клиентов. Принимать предложения клиентов, уделять им внимание и прислушиваться к их мнению.
Сегодня руководители многих компаний понимают важность удовлетворения и удержания покупателей. Удовлетворенные покупатели - это потенциал компании, одна из составляющих ее покупательского капитала.
Анализ покупателей, как среды непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
Поставщики
Еще одним из элементов микросреды организации являются поставщики. Поставщики для предприятия - это источник всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса. Предприятие является для поставщика покупателем, и в отношении него поставщики проводят активную политику продвижения. Другой стороной проблемы является то, что предприятие – покупатель, будучи субъектом рынка также может и должно проводить активную политику и формировать отношения с поставщиками так, чтобы они наилучшем образом способствовали достижению его рыночных целей. Взаимоотношения с поставщиками – объект активной маркетинговой политики, и значение этой работы возрастает с обострением проблемы ограниченности ресурсов, требований к качеству товаров и услуг со стороны конечных потребителей.
Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или иному покупателю количество. Таким образом, могущественные поставщики способны свезти прибыльность клиентской отрасли к нулю, если та не сумеет компенсировать увеличение издержек соответствующим повышением своих отпускных цен.
Заметим, что персонал предприятия также следует рассматривать в качестве поставщика. В зависимости от уровня организации и объединения в профсоюз трудовой ресурс может обладать значительной рыночной властью, что может весьма ощутимо сказаться на прибыльности в отрасли.
Выбор поставщика
Для эффективного функционирования организации необходимо правильно выбрать поставщика. Выбор поставщика и относительная значимость его характеристик зависят от типа закупочной ситуации. Соблюдение сроков поставок, цена на продукцию и репутация поставщика приобретают особую важность при заказах рутинных товаров. При закупках товаров, предназначенных для решения функциональных проблем (к примеру, копировальных аппаратов), на первый план выходят надежность техники, уровень сервиса и гибкость поставщика. При закупках товаров, носящих в некотором смысле политический характер для компании и часто становящихся предметом внутренних раздоров (например, выбор корпоративной компьютерной сети), необходимо учитывать цену, надежность техники, уровень ее послепродажного обслуживания, гибкость и репутацию поставщика.
Прежде чем сделать окончательный выбор, закупочный центр может провести переговоры с кандидатами для завершающего согласования цен и условий поставок. Несмотря на заметные тенденции к овладению стратегическими источниками ресурсов, стремлению к партнерству и работе в командах, большая часть времени тратится на переговоры о ценах.
Производители могут ответить на предложение о снижении цены на продукцию несколькими способами: представить аргументы, свидетельствующие, что с учетом сроков эксплуатации их товаров цены на них ниже цен конкурентов; обратить внимание покупателя на качество услуг, особенно тех, которые выгодно отличают их от соперников.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Конкуренты
Конкуренция – это соперничество товаров и предприятий, направленное на овладение потенциальных потребителей. Выделяется целый ряд групп конкурентов: прямые и косвенные (поставщики товаров - заменителей), существующие и потенциальные и т.д. В современных условиях усложняется конкурентная среда, но нельзя говорить, что она становится неуправляемой. Внимание, которое уделит предприятие разработки конкурентных стратегий, всегда окупится: так предприятие может избежать разрушительных ценовых воин, колебаний объемов продаж и других негативных последствий. Грамотное позиционирование товара и реализация его средствами маркетинга – микс позволяет использовать конкурентов не как противников, а как партнеров по работе в бизнесе.
Выделяется несколько типов конкурентных структур, специфика которых должна быть учтена при создании и реализации программ маркетинга предприятий, работающих в условиях той или структуры.
1. Монополия
имеет место тогда, когда предприятие выпускает продукцию, для которой нет замены. В реальном мире деятельность монополии в значительной степени регулируется государственными органами. Существование естественных монополий допускается, так как для их развития и эксплуатации требуются гигантские финансовые ресурсы. Главная цель менеджмента в условиях монополии – контролировать рынок по соотношению спроса и предложения и поддерживать положительный имидж компании для государства и потребителей.
2. Олигополия имеет место, когда небольшое количество производителей контролирует значительную долю поставок продукции. В этом случае каждый из них должен учитывать реакцию других компаний на изменения в рыночной деятельности. Олигополия требует большие финансовые затраты, в некоторых отраслях требуется определенный уровень технической и маркетинговой квалификации, что служит непреодолимым барьером для многих потенциальных конкурентов. Предприятия на олигопольном рынке стараются избегать ценовых войн.
3. Монополистическая конкуренция появляется, когда потенциальные конкуренты разрабатывают дифференциальные товары. На рынке существует много производителей, и проникновение на рынок новых конкурентов вполне возможно, так как начальные затраты не очень высоки.
4. Чистая конкуренция, если бы она вообще существовала, означала бы, что действует большое количество продавцов, ни один из которых не может оказать существенного влияния на цену или условия поставки товара на рынок. Продукция была бы однородной, существовали бы полное знание рынка и беспрепятственный вход на рынок.
Чистая конкуренция условно является одним плюсом рыночной структуры, а монополия – другим, противоположным плюсом. Большинство специалистов работают в конкурентной обстановке, которая условно могла бы быть размещена где-то между этими двумя полюсами. Рынок каждого предприятия при данном типе конкуренции невелик, спрос эластичен; на этот рынок легко внедриться.
Со временем конкурентная структура отрасли может меняться. Например, в сфере средств массовой информации продолжается консолидация компаний, из-за чего отрасль из монополистической превращается в дифференцированную олигополию.
· Функциональная конкуренция действует на рынках разных товаров, которые могут удовлетворять одну и туже потребность.
· Видовая конкуренция возникает, когда потребность лучше удовлетворяет товар с более высокими потребительскими качествами.
· Межфирменная конкуренция существует, когда преимущество на рынке имеет тот, кто лучше овладел вниманием потенциальных потребителей.
Типы конкуренции между торговыми компаниями
· Горизонтальная конкуренция. Конкуренция между посредниками одного типа на одном и том же уровне канала.
· Межвидовая конкуренция. Конкуренция между разными видами посредников на одном и том же уровне канала ( самообслуживание и полное обслуживание).
· Вертикальная конкуренция. Конкуренция между представителями разных уровней канала.
· Конкуренция между каналами. Конкуренция между разными системами сбыта.
Успех на современном рынке имеет то предприятие, которое смогло обеспечить разнообразия ассортимента выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, увеличить ценность потребительских свойств продукции при одновременном незначительном повышении цены на нее, сконцентрировать свои усилия на создании новых сегментов и ниш рынка.
Факторы конкуренции
Майкл Портер выделяет 5 факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или его сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли компании: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары – заменители, покупатели и поставщики. Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу для компании.
1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если в нем уже оперируют многочисленные, сильные или агрессивные конкуренты. Сегмент еще менее привлекателен, если уровень продаж товаров в нем стабилизировался или снижается, если увеличение производственной мощности не может осуществляться плавно, а только ступенчато, с большими перепадами, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки или если конкуренты сильно заинтересованы в том, чтобы удерживать свои позиции в этом сегменте. Для подобного рода рынков характерны частые ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых товаров, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
2. Угроза появления новых участников. Привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе. Если барьеры на входе и на выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести борьбу до конца. Когда те и другие барьеры низкие, фирма без особых затрат приходят в отрасль и покидают ее, а их доходы в этом случае относительно не высоки, но стабильны. Худший случай – низкие барьеры на входе и высокие – на выходе. В этой ситуации, фирме пришедшей на рынок, в период благоприятных условий, становятся заложниками неблагоприятной рыночной ситуации.
3. Угроза товаров заменителей. Сегмент теряет привлекательность, когда в нем конкурируют товары – заменители или существует реальная угроза их появления. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в оцениваемом рыночном сегменте.
4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если покупателей в нем обладают сильной или растущей рыночной властью. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретения товара составляют значительную часть расходов покупателей; товары недифференцированны; цена переключения на другой товар незначительна; чувствительность покупателей к ценам; покупателей существует возможность прямой интеграции.
5. Угроза усиления рыночной власти поставщиков. Если поставщики имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок фирме – покупателю, рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как непривлекательный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности; уменьшением количества товаров – заменителей, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого товара; когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность обратной интеграции поставщиков. Наилучшие способы защиты – построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
Анализ конкурентов
Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Что бы превзойти соперников. Надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.
Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия вашей компании. Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов либо предпринять наступление, если открывается такая возможность.
Менеджеры должны постоянно собирать информацию о стратегиях и действиях конкурентов. Оценивать их сильные и слабые стороны и на основании полученных данных прогнозировать их действия.
Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе,- единственный способ достичь преимущества перед ними.
Стратегии
Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в одну из групп, члены последней становятся ее основными конкурентами.
Цели
Компания должна задать себе вопрос: «что ищет каждый из конкурентов на рынке? что движет ими?» Цели конкурентов определяются многими факторами, такими как размер компании, ее предыстория, текущий менеджмент, финансовая ситуация.
Сильные и слабые стороны
Компании необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах каждого ее конкурента.
Лучший источник информации о стратегии конкурентов- наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную информацию для оценки возможностей ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отраслей, склонности к риску. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс – релизы, информация на его web – сайте, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками.
Хорошо налаженный сбор информации о соперники позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры( вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.
Вообще говоря, в ходе анализа конкурентов компания должна отслеживать 3 переменные:
1. Доля рынка: доли принадлежащие компаниям – конкурентам на целевом рынке.
2. Доля сознания: процент покупателей, которые отвечая на вопрос: «назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают вашего конкурента.
3. Доля сердца: процент покупателей, который точно также в ответ на вопрос: «назовите компанию, товар который вы предпочли бы купить», называют конкурентов.
Компании, доли «разума» и «сердца» которых возрастают, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и прибыльность.
Проанализировав деятельность конкурентов и их стратегии, анализ покажет их сильные и слабые стороны, а также выявит, кто является конкурентом номер один и какие стратегии наиболее результативны. А также анализ конкурентной среды покажет, в каком именно направлении компании лучше всего двигаться.
Выбор конкурентов для атаки
После проведения анализа потребительской ценности и внимательного изучения конкурентов компания может принять решение о подготовке атаки на какую-то из следующих категорий соперников: на сильных или слабых, ближних или дальних, «хороших» или «плохих».
· Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливают основные удары на слабых конкурентов, но чтобы поддержать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками.
· Ближние и дальние. Большинство компаний соревнуются с конкурентами, значительной степени напоминающими их самих. Но забывать о дальних конкурентах тоже не следует.
· «Хорошие и плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие и плохие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых – атаковать.
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Все компании в отросли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. Ключевые факторы успеха (КФУ)- это элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.
КФУ
В технологиях
· Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтики, медицине, косметической и других высокотехнологических отраслях)
· Инновации в производственном процессе
· Разработка новых товаров
· Овладение современными технологиями
· Использование internet
В производстве
· Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)
· Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)
· Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)
· Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)
· Постоянный приток квалифицированных кадров
· Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
· Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)
· Возможность изготовления товаров на заказ
В сбыте
· Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
· Широкий доступ к точкам розничной торговли
· Наличие собственных точек розничной торговли
· Низкие издержки реализации
· Точное исполнение заказов потребителей
· Быстрая доставка
В маркетинге
· Быстрая и удобная техническая поддержка
· Высокий уровень обслуживания
· Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)
· Широкий выбор ассортиментных групп товаров
· Высокая квалификация торгового персонала
· Привлекательный дизайн (упаковка)
· Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)
· Качественная реклама
В профессиональной подготовке
· Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
· Ноу-хау в контроле качества продукции
· Дизайнерское мастерство (особенно в отросли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)
· Опыт в определенной технологической области
· Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
· Быстрое внедрение новых товаров в производство
Организационные возможности
· Совершенные инновационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе)
· Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)
· Использование интернета для бизнеса
· Качественный менеджмент
Прочее КФУ
· Хороший имидж (репутация) компаний у покупателей
· Общие низкие издержки (не только производственные)
· Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
· Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями
· Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)
· Патентная защита
Выявления ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуется. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.
КФУ в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции – указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Посредники
Посредники – это компании, с которыми предприятие непосредственно сталкивается в процессе работы по продвижению товаров и услуг потребителям. К ним относятся торговые посредники, фирмы, специализирующиеся на организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых и коммерческих услуг, кредитно-финансовые учреждения. Значение взаимовыгодных отношений с посредниками постоянно возрастает в силу ряда причин:
1. Посредники увеличивают общую массу делового капитала, включенного в процессе распределения и продвижения товара или услуги. Это может поднять на новый уровень качество всех процессов обслуживания покупателей.
2. Опыт и знания посредников позволяют получать преимущества за счет специализации.
3. Присутствие посредников всех уровней снижает совокупный уровень риска ведения бизнеса.
Посредники могут оказать и негативное влияние, прежде всего в ситуациях, когда предприятие – источник товара или услуги ущемляет их интересы. Таким образом, значение активной политики предприятия по отношению к посредникам возрастает.
Понятие и характеристики посредников как потребителей
Посредники, профессиональные торговцы являются разновидностью корпоративных потребителей, т.к. используют приобретенный товар для организации и осуществления бизнес-процессов с целью удовлетворения потребности в получении прибыли.
Для большинства типов распределения товаров и услуг требуется привлечение большого числа торговых посредников, роль которых для успешной реализации стратегии компании все больше возрастает. Необходимо выбирать, анализировать и контролировать торговых посредников, чтобы успешно достичь стратегических и тактических целей.
Важно не только произвести товар, удовлетворяющий запросы потребителей, но и обеспечить максимальное его присутствие на полках магазинов и в других каналах продажи. Реализовать эту задачу можно только при тесном взаимодействии с торговыми посредниками компании.
В отношении посредников на разных этапах товародвижения можно использовать ряд стратегий. Первый вариант работы – отдать все функции торговцу и работать, минимизируя затраты на товародвижение. Эта пассивная позиция производителя.
Второй вариант - можно за счет бизнес- ориентации MARKET in формировать притяжение к товару компании у конечных потребителей и при этом игнорировать интересы торговцев. В этом случаи товар будет продаваться ими под давлением конечных потребителей. Посредники всегда могут найти вариант избежать продажи товара, если им это не выгодно.
Третий и наиболее предпочтительный в современных условиях вариант- это рассмотрение посредников разных уровней товародвижения в качестве потребителей. Со своими конкурентными требованиями и условиями.
Потребности посредника должны быть сформулированы, и их надо удовлетворять и стимулировать. Для разработки эффективных маркетинговых программ, направленных на посредников, надо постоянно проводить исследования их как потребителей. Прежде всего необходимо провести отбор характеристик для оценки посредников методом экспертных оценок. Возможно использование вторичных данных или проведение первичных исследований методами наблюдения и анкетирования. На основе данных таких исследований маркетолог может выяснить глубину расхождения интересов своей фирмы и посредника и разбивать эффективную программу работы с посредниками для внедрения сотрудниками отдела сбыта. Далее происходит группировка торговых посредников по типам. Если использование группировки недостаточно, можно проводить процедуру сегментирования. Такая методология предназначена для анализа участников канала распределения с целью выбора более подходящих для достижения целей компании посредников. Результаты проведенного анализа являются основной для разработки маркетинговых программ, состава товарного предложения и программ стимулирования.
Типы посредников
Канал сбыта - эта структура, формируемая независимыми партнерами, участвующими в процессе предоставления товаров и услуг потребителям или промышленным пользованиям для потребления или дальнейшего использования. Этими партнерами являются производители, конечные пользователи и посредники.
В свою сбытовую сеть фирма может включить всего четыре категории посредников: оптовых торговцев, розничных торговцев, агентов и специализированные сервисные компании, джоббер.
Оптовые торговцы
Эти посредники обычно осуществляют продажи другим продавцам, таким как розничные торговцы, институциональные и промышленные покупатели (гостиницы, рестораны, строительные организации), но как правило. Не индивидуальным потребителям. Они приобретают право собственности на закупаемые товары и могут быстро выполнять заказы, так как находятся ближе к потребителю, чем производители. Оптовые торговцы с полным циклом обслуживания испытывают серьезную конкуренцию со стороны крупных розничных сетей, которые могут выполнять оптовые функции самостоятельно. В ответ на это оптовики создают добровольные сети- организованные оптовиками группы независимых розничных торговцев, совместно осуществляющих закупки и мерчандайзинг.
Розничные торговцы
Розничные торговцы продают товары и услуги непосредственно потребителям для личного ( т.е. некоммерческого) использования. Они принимают право собственности на реализуемые товары. Доход розничного торговца состоит из торговой наценки. Традиционная классификация делит независимых торговцев на три типа: розничные торговцы пищевыми товарами, специализированные розничные торговцы и «кустарные» торговцы (пекари, мясники). Также можно классифицировать торговцев по объему предлагаемых услуг ( розничная торговля с самообслуживанием и с полным циклом) и по методам работы (малая наценка/большой товарооборот или высокая наценка/малый товарооборот). Торговцы с низкой наценкой и большим оборотом конкурируют за счет цены, а розничные торговцы второго типа концентрируются преимущественно на уникальном ассортименте, товарах особого спроса, сервисе и на престиже магазина.
Интегрированный сбыт
Этапом эволюции стало появление супермаркетов- концепции магазина, предполагающей самообслуживание и обеспечение всех потребностей клиентов в продуктах питания, бытовых и хозяйственных товарах, постепенно супермаркеты превратились в гипермаркеты.
Концепция супермаркета пользуется огромным успехом, в особенности в секторе быстрооборачиваемых потребительских товаров. Эта формула характеризуется шестью управленческими правилами:
· Широкий ассортимент и большое разнообразие популярных товаров.
· Низкие закупочные цены.
· Низкая наценка и низкие розничные цены.
· Экономия на масштабе в физическом распределении ( на транспортировке, хранении и упаковке).
· Длительные отсрочки платежей при закупках товаров, для накопления дополнительных финансовых ресурсов.
Благодаря этой формуле интегрированные торговые посредники приобрели значительное конкурентное преимущество над независимыми розничными торговцами.
Новые продовольственные магазины – дискаунтеры
В настоящее время эволюция массовой розничной торговли проходит этап , характеризующийся появлением магазинов- дискаунтеров. Данная система розничной торговли отличается стабильно низкими ценами на весь ассортимент товаров, что достигается за счет систематического контроля над издержками и политики ограниченного сервиса.
Агенты
Это функциональные посредники, не приобретающие право собственности на товары, но организующие закупки или поставки от имени своих клиентов или принципалов. В большинстве своем агенты- это независимые предприниматели, представляющие интересы клиентских организаций. К наиболее распространенным типам агентов относятся агенты по импорту и экспорту, трейдеры, брокеры, представители фирм- производителей.
Специализированные сервисные компании
Специализированные сервисные компании- это коммерческие организации, выполняющие другие дистрибьюторские задачи помимо закупки, продажи и передачи права собственности. С точки зрения фирмы это подрядчики, специализирующиеся на выполнении определенных сбытовых функций. Наибольшее распространение получили такие типы специализированных компаний, как транспортные агентства, складские агентства, рекламные агентства, фирмы, проводящие рыночные исследования, финансовые агентства, страховые компании.
Джоббер
Особый тип посредников представляет джоббер – оптовая фирма (как правило, средних размеров), закупающая товары, как у производителей, так и у дистрибьюторов. Особенностью этой формы оптовой торговой деятельности является то, что джоббер не имеет складских помещений. Товары немедленно доставляются покупателю по принципу «just-in-time», т.е. «поставка точно в срок, продажа с колес».
Количество посредников
Компании предстоит принять решение о количестве посредников на каждом уровне канала, т. Е. выбрать один из трех видов распределения- эксклюзивное, селективное или интенсивное.
1. Эксклюзивное распределение. Количество посредников жестко ограничено.такой тип распределения применяется, когда производителю необходимо контролировать уровень сервиса и работу продавцов в целом. Обычная практика в данном случаи- заключение эксклюзивных дилерских соглашений. Предоставляя право эксклюзивного распределения, производитель надеется на организацию агрессивного и профессионального сбыта.
2. Селективное распределение. Количество посредников увеличивается, но участниками канала становятся не все желающие. Компания получает возможность сконцентрировать усилия на ограниченном числе торговцев; она может расширить присутствие на рынке при более жестком контроле и с меньшими издержками. Такая схема используется утвердившимися на рынке компаниями и новыми компаниями, ищущими себе дистрибьюторов.
3. Интенсивное распределение. Предполагает стремление производителя обеспечить присутствие своих товаров или услуг в максимально возможном числе торговых точек.
Компании прибегают к услугам посредников в тех случаях, когда испытывают нехватку денежных средств для осуществления прямого маркетинга. К наиболее важным функциям посредников относятся: распространение информации, продвижение товара, ведение переговоров и оформление заказов, финансирование, принятие риска, физическое перемещение товаров, оплата и передача права собственности.
Контактные аудитории
Контактная аудитория- это любая группа, которая проявляет интерес к предприятию или может проявить его в будущем, а так же оказать влияние на способность предприятия достигать цели. Согласно классификации Ф. Котлера, сюда могут быть отнесены: финансовые круги, контактные аудитории средств массовой информации, государственных учреждений, общественные организации, местные контактные аудитории, широкая общественность и внутренние контактные аудитории. Маркетинговые программы, направленные на создание определенного уровня осведомленности о предприятии контактных аудиторий, а так же программы создания взаимоотношений и достижения совместных целей позволяют предприятию работать в благожелательной среде.
2.2 Макросреда
Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отросли. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды - значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес- модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию.
Макросреда функционирования предприятия состоит из демографической, экологической, экономической, технологической, политической, юридической, социальной и культурной среды. На эти факторы отдельно взятое предприятие, даже крупное, не может оказать влияние. Факторы макросреды являются внешними факторами, или так называемыми неконтролируемыми переменными.
Макрофакторы влияют на всех субъектов рыночной среды, эти факторы нельзя контролировать, но можно до определенной степени прогнозировать.
Компании и их поставщики, посредники, покупатели, конкуренты и общественность в целом - все работают в макросреде, под влиянием сил и тенденций, которой формируются возможности и угрозы. Эти силы представляют собой неконтролируемые факторы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них. Компании и потребители все больше подвергаются влиянию глобальных сил.
Начало нового века принесло новые проблемы: резкий спад на фондовом рынке, оказавший воздействие на сбережения, инвестиции и пенсионные фонды; рост безработицы; корпоративные скандалы и, конечно же, всплеск войны терроризма.
В этом быстро меняющемся мире компания должна осуществлять мониторинг основных факторов: демографических, экономических, природных, технологических, политических, социальных. Каждый из этих факторов мы будем рассматривать отдельно, но следует уделять основное внимание их случайным взаимодействиям, создающим предпосылки, как для новых возможностей, так и для угроз. Например, резкий рост рождаемости ( демографический фактор) ведет к истощению ресурсов и загрязнению окружающей среды (природный фактор), что заставляет людей требовать принятия новых законов ( политический фактор). Установление ограничений стимулирует новые технологические решения и товары (технологический фактор), которые, будучи доступными( экономический фактор), могут изменит отношения и поведение людей ( социальная сила).
Социокультурная среда
Социальные факторы обусловлены социальной структурой общества и динамикой развития отдельных групп населения. К этой группе относятся демографические и культурные факторы, факторы стратификации, определяющие разделение общества на социальные группы и классы. Социальные факторы оказывают существенное влияние на деятельность предприятия и должны обязательно им учитываться.
Тенденции изменения целого ряда показателей демографии в последнее десятилетие требуют их обязательного учета при формировании системы целей и задач предприятия. Российские предприятия должны учитывать общую тенденцию уменьшения численности и старения населения в ряде регионов, существенную миграцию населения, изменения половозрастного и национального состава, снижение рождаемости и т.д.
Для изучения факторов, определяющих разделение общества на социальные группы и классы, в России проводятся крупномасштабные исследования, такие как исследование социальных классов населения, с точки зрения дохода на душу населения и моделей потребления.
По своей природе все факторы, формирующие социальные тенденции, являются долговременными.
Люди в зависимости от своих вкусов и предпочтений проявляют различную покупательную способность по отношению к тем или иным товарам. Общество формирует убеждения, ценности и нормы каждого человека.
· Мнение людей о самих себе. Люди отличаются друг от друга по степени концентрации на удовлетворении собственных желаний. Компании должны сознавать, что на рынке присутствует много разных групп с разными представлениями о самих себе.
· Мнения людей о других. Многие люди ищут себе подобных и избегают контактов с незнакомцами, им хватает серьезных и длительных отношений с друзьями и близкими. Все это является предзнаменованием роста спроса на социальные товары и услуги, стимулирующие прямые связи между индивидами, - клубы здоровья, круизы и религиозную деятельность, а также признаком роста рынка « социальных суррогатов» , позволяющих одиноким людям отвлечься от своих проблем, - телевидения, домашних видеоигр, компьютеров.
· Отношения между людьми и организациями. Люди по – разному относятся к корпорациям, государственным учреждениям, профсоюзам и прочим организациям. Сегодня многие воспринимают работу не как средство самореализации, а как неизбежное зло, возможность заработать деньги на провидение свободного времени. Отсюда следует несколько выводов: компании должны найти новые способы завоевания доверия покупателей и работников, им необходимо пересмотреть некоторые аспекты деятельности, что бы завоевать репутацию добропорядочной организации, проанализировать рекламные обращения. Чтобы удостовериться в их честности.
· Взгляды людей на общество. Некоторые индивиды стремятся защитить общество, в котором живут («охранители»). Другие пытаются управлять им («деятели»). Третьи хотят взять от жизни все («потребители»). Четвертые стремятся изменить его в соответствии со своими взглядами («реформаторы»). Пятые ищут в жизни что-то большее («искатели»). А шестые хотели бы убежать, скрыться от мира («эскаписты»). Отношение людей к обществу зачастую проявляется в структуре потребления.
· Отношение людей к природе. Одни чувствуют себя во власти природы, другие, как им кажется, живут в гармонии с ней, третьи стремятся ее покорить. Человек всегда пытался, используя технологии, подчинить себе внешнюю среду. В последнее время в людях проснулось чувство хрупкости к окружающему миру. Данная тенденция находит выражение в повышении интереса к туризму, а значит возрастает спрос на принадлежности любителей отдыха на природе.
· Отношение людей к миросозданию. Каждый человек имеет определенные убеждения относительно происхождения мира и своего места в нем.
Субкультуры
В любом обществе существуют субкультуры, т.е. объединяемыми общими ценностями, общим жизненным опытом устойчивой группой людей. Если какая-либо субкультура явно отличается от остальных желаниями и потребительским поведением, компания – поставщик может рассматривать ее как целевой рынок.
Работая с определенной группой людей маркетологи порой, получают неожиданные выгоды. Например, подростки пользуются у них особой любовью, потому что компаниям – производителям известно, что, если им удастся еще в подростковом возрасте привлечь внимание человека к некой торговой марке, вполне вероятно, что индивид на протяжении многих лет будет оставаться лояльным поставщику.
Изучение социальной среды макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной среды очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Таким образом, бизнес подвержен сильнейшему влиянию социальных факторов, в свою очередь некоторые социальные факторы формируются под влиянием бизнеса.
Природная среда
Мы уже отмечали, что ухудшение состояния окружающей среды – одна из важнейших современных проблем. Особую опасность вызывают отдельные химикаты. Ухудшающие качество воздуха, почвы и воды.
Движение за охрану окружающей среды инициировало принятие целого пакета законов. Которые отрицательно сказались на развитии некоторых отраслей промышленности. Металлургические компании и фирмы из сферы коммунальных услуг вложили миллиарды долларов в строительство очистных сооружений и перехода на более экологичные виды топлива. Производители автомобилей вынуждены были начать установку дорогостоящих катализаторов выхлопных газов, поставщики моющих средств разрабатывают безопасные в экологическом отношении товары. Широкие возможности откроются перед теми компаниями, которым удастся найти новые решения старой проблемы – сделать стремление к процветанию безопасным для окружающей среды.
Еще одной проблемой является сокращение запасов природных ресурсов. Серьезная проблема возникает в связи с истощением ограниченных невозобновляемых ресурсов – нефти, угля, платины, серебра, цинка и других. Фирмы, использующие их в производстве, сталкиваются со значительным ростом цен на сырье.
Серьезные проблемы в мировой экономике связаны с одним из наиболее ценных ограниченных невозобновляемых ресурсов – нефтью. Компании работают над практическим использованием солнечной, ядерной и других видов энергии.
Так же представляет опасность загрязнение окружающей среды. Формируется огромный рынок экологически безопасных предложений – газоочистителей, центров переработки и уничтожения отходов. Начинается поиск альтернативных, не вызывающих загрязнения окружающей среды способов производства и упаковки. Наиболее предприимчивые компании, для того чтобы продемонстрировать свою ответственность перед обществом, организуют движения в защиту природной среды.
Предприятия должны быть готовы к появлению новых угроз и возможностей, вызываемых сокращением запасов природных ресурсов, удорожанием энергоносителей, ростом загрязнения окружающей среды и ориентацией государства на ее защиту.
Технологическая среда
Технология, определяется как знания, которые можно использовать для производства товаров и услуг из экономических ресурсов, в том числе знание того, как сделать это эффективно и достичь намеченных целей.
Любая новая технология представляет собой «созидательное разрушение». Вместо того чтобы заняться новым бизнесом, старые отросли либо боролись против инноваций, либо игнорировали их. Рост экономики во многом определяется тем, как именно происходит создание новых технологий.
Многие критики отмечают, что сегодня слишком большое число исследований направлено на «заполнение пустых мест», а не на фундаментальные технологические прорывы. Каждая новая технология чревата долгосрочными последствиями.
В наши дни ученые работают над новыми технологиями, способными произвести революцию в товарах и процессах производства. Наиболее захватывающие разработки ведутся в области биотехнологии, компьютерных технологий, микроэлектроники, телекоммуникаций, робототехники и новых материалов. Ученые-медики разрабатывают лекарство от СПИДа, вкусные и питательные низкокалорийные пищевые продукты. Ученые «выдают» такие фантастические идеи, как трехмерное телевидение, космические колонии. В каждом случае задача заключается в том, чтобы изобретать доступные товары.
Многие компании уже сегодня зарабатывают деньги на виртуальной реальности. Технологии виртуальной реальности начинают применяться для изучения реакций потребителей на новые салоны автомобилей, планировку кухонь, наружный дизайн жилых домов и другие потенциальные предложения.
По мере усложнения товаров общество нуждается в обеспечении безопасности их использования, поэтому создаются специальные государственные учреждения, призванные выявлять и налагать запреты на применения потенциально опасных товаров. Необходимо обязательно учитывать такие ограничения при предложении. Разработке и выпуске новых товаров.
Фирмы должны внимательно отслеживать технологические тенденции: темпы изменений, возможности для инноваций, увеличение бюджетов исследований и разработок, ужесточения контроля развития технологий со стороны государства.
Новых идей становится все больше и больше, а время между рождением идеи и появлением его на прилавке - все меньше.
Анализ технологической среды позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Политика правовая сфера
Политические, правовые и законодательные факторы тесно переплетены между собой. Политический фактор среды оказывать большое влияние на решения и стратегии. Предприятиям и организациям необходимо поддерживать через официальные каналы лоббирования хорошие отношения с органами власти, т.к. в этом случае существует меньше вероятности того, что они неожиданно создадут или введут в силу законодательство или нормативные акты, ограничивающие деятельность этих компаний. Официальные органы власти могут играть ключевую роль в выходе предприятия на внешние рынки.
Для нормального функционирования рынка в РФ необходимо выполнить ряд основных условий, которые позволять создать соответствующую макро- и микросреду бизнеса.
1. Инвестиции в развитие малого бизнеса и среднего бизнеса и льготы по их организации.
2. Специальная таможенная политика для целей защиты интересов национального производителя.
3. Расчленение действующих монопольных структур и активное действие антимонопольного законодательства.
В настоящее время правительство приняло решения и целый ряд законодательных актов в этой области.
Законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность
Законодательство о предпринимательской деятельности выполняет три основные задачи: по защите фирм от нечестной конкуренции, потребителей - от нечестных методов торговцев и интересов общества - от противозаконного поведения участников рынка. Главная цель принимаемых законов- побуждение компаний- производителей к принятии на себя ответственности за социальные издержки, возникающие в связи с использованием их товаров или технологических процессов.
С течением времени число регулирующих предпринимательскую деятельность законодательных актов неуклонно возрастает. Парламенты некоторых стран существенно ужесточили законы о защите прав потребителей. Потребители полагают, что их пытаются обмануть или обворовать, в некоторых компаниях организуются отделы по правам потребителей, в задачу которых входит работа с жалобами покупателей и разработка правил обслуживания клиентов.
Появление новых законов и рост числа влиятельных общественных групп накладывают все больше ограничений. Любой план приходится согласовывать с юридическими консультантами фирмы, отделом по связям с общественностью, специалистов по правам потребителей.
В обязанности менеджера входит твердое практическое знание всех основных законов о защите конкуренции, потребителей и общества. Во многих компаниях проводятся специальные занятия с работниками, посвященные различным аспектам законодательства, провозглашаются этические стандарты, которым должны следовать сотрудники. По мере расширения деловой активности в киберпространстве субъектам рынка придется выработать и новые этические стандарты бизнеса.
Анализ правового регулирования дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической среды должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Экономическая среда
Одна из важнейших характеристик рынка – покупательская способность населения. Общий уровень платежеспособного спроса зависит от текущих доходов населения, уровня цен, сбережений, долгов и доступности кредита. Тенденции, влияющие на покупательскую способность населения, имеют большое значение для менеджмента. Они могу оказывать сильное воздействие на деятельность компании, в частности тех, которые ориентированы на состоятельных и чувствительных к цене покупателей.
Перед предприятиями стоит задача выявления общемировых, национальных и региональных экономических тенденций для определении того, как цикл деловой активности повлияет на их рынки.
Уровень реального дохода (то есть дохода после налогообложения) на душу населения является индикатором состояния развития экономики страны, так как доход – это основной источник покупательской способности. Совокупный доход остается важным показателем состояния рынка.
В соответствии с устойчивыми пропорциями распределения доходов обычно выделяют пять типов стран: 1. Очень низкие доходы, 2.преимущественно низкие доходы, 3. Очень низкие и очень высокие доходы, 4. Низкие, средние и высокие доходы, 5. Преимущественно средние доходы.
Все три последних десятилетия богатые люди становятся богаче, средний класс сокращается, а бедные остаются бедными.
Аутсорсинг и свободная торговля
Все большее значение приобретает экономический аспект, касающийся миграции производителей и поставщиков услуг в оффшорные зоны. Многие компании относятся к аутсорсингу как к конкурентной необходимости, однако у значительной доли внутригосударственных служащих имеется свое собственное мнение на этот счет. Они считают, что именно аутсорсинг является причиной их безработицы.
Компании, сокращая издержки на рабочую силу на 20-70% и практически не теряя при этом в качестве труда, получают возможность сберечь огромные денежные средства.
Анализ экономической среды позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической среды важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Демографическая среда
Демографические тенденции являются весьма стабильными в краткосрочном и среднесрочном периодах. Сложно найти оправдание компании, оказавшейся не готовой к демографическим изменениям.
Главный демографический фактор- население, которое и образует самые разные рынки. Маркетологи наблюдают за показателями численности и темпов роста населения различных городов, регионов и стран; его возрастной структурой и этническим составом; уровнем образования; структуры домашних хозяйств; региональными различиями.
Рост численности населения
Пожалуй, для характеристики роста населения земного шара лучше всего подходит эпитет «взрывной». В 2000г. На Земле проживало уже 6,1 млрд. человек. Если темпы прироста населения не изменятся, то к 2025г. Число жителей нашей планеты составит 7,9 млрд. человек.
Такой рост численности населения вызывает немалые опасения. Неконтролируемый рост рождаемости и потребления рано или поздно приведет к нехватке пищевых ресурсов, истощению месторождений полезных ископаемых, перенаселению, загрязнению природной среды и общему снижению качества жизни.
Взрывной рост численности населения Земли отражается и на бизнесе. Увеличение численности населения означает рост потребностей, однако рынки сбыта остаются ограниченными, так как средняя покупательная способность жителей развивающихся стран скорее снижается. Впрочем, маркетинговый анализ позволяет некоторым компаниям выходить и на такие рынки. Например, чтобы ввести рост населения в определенные границы, власти Китая законодательно ограничивают число детей, по принципу одна семья - один ребенок. В свою очередь, продавцы игрушек обратили внимание на одно из следствий такой политике: одного ребенка в семье балуют и лелеют. Капризам единственного ребенка стараются угодить все родственники, следствием этого являются хорошие покупательские способности.
Возрастная структура
Население различных стран мира значительно отличается по возрастной структуре. Одни страны с очень молодым и быстрорастущим населением, другие с самыми старейшими жителями в мире. Однако нельзя забывать о том, что в настоящее время имеет место глобальная тенденция к старению населения. В большинстве стран рождаемость уступает смертности. Как следствие все меньшее количество новых работников способно заменить тех, кто уходит на пенсию.
Структура домашнего хозяйства
«Традиционная» семья состоит из мужа, жены (иногда их родителей) и детей. Сегодня чаще встречаются семьи из одного родителя с детьми, бездетные супружеские пары, и семьи, дети которых покинули дом. Все больше людей расходятся или разводятся и в дальнейшем предпочитают не вступать в новый брак или жениться и не собираются заводить детей. Каждая такая группа имеет свой набор потребностей и свои покупательские привычки. В последнее время друзья стали являться новой формой семьи. Подобный уклон в сторону дружбы способен полностью изменить взгляды маркетологов на рынок.
Географические перемещения населения
Мы живем в период интенсификации миграционных процессов между странами, так и внутри государств. Предприимчивые компании эффективно используют возникающие в связи с появлением новых групп покупателей рыночные возможности.
Место проживания человека определяет и многие его потребительские предпочтения. Основное направления движения – из Среднего Запада и Северо-запада в «солнечный пояс», теплые южные штаты. Это привело к сокращению спроса на теплую одежду и бытовые обогреватели и увеличению потребности в кондиционерах. На большие города приходится большая часть продаж махровых изделий, парфюмерии, кожгалантереи и произведений искусства. Жители пригородов ведут более спокойный образ жизни, больше времени проводят на улице и много общаются с соседями. Они имеют высокие доходы, а средний их возраст относительно низок. Они чаще других приобретают автомобили «универсал», инструменты для домашних мастерских, уличную мебель, инструменты и оборудование по уходу за лужайками и садом.
Рост численности населения, проживающего в пригородных районах, и нелюбовь людей к поездкам в город на общественном транспорте посодействовало развитию малого бизнеса и домашнего бизнеса. А значит им необходимы разного рода электронные «помощники», такие как персональные компьютеры, сотовые телефоны, телефаксы и органайзеры. Так, производители готовы к сборке мебели найдут не мало покупателей среди перебирающихся в маленькие города бывших жителей крупных центров, ведь они открывают в новых районах небольшие офисы и нуждаются в надежной связи с штаб-квартирами крупных компаний.
Таким образом, компании должны обращать большое внимание на места проживания людей и учитывать их потребности.
Проанализировав макросреду можно сделать вывод, что макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Постоянное и систематическое внимание к приоритетным категориям тенденций макросреды позволяет своевременно принимать решения, возможно, раньше конкурентов.
3. Анализ среды организации
C целью определения своего места на рынке и прогнозирования деятельности, фирме необходимо анализировать и оценивать, как свой собственный потенциал, так и факторы, находящиеся вне сферы ее контроля, но имеющие на нее влияние. Необходимо провести анализ деятельность фирмы и ее внешней среды, т.е. сделать SWOT анализ.
В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.
Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ".
SWOT
- анализ
Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT- анализом (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отросли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.
Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
Под сильными сторонами компании мы понимаем виды деятельности, которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К ним относятся:
· Навыки и опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприятий по продвижению.
· Ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудование, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, права собственности на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или информационные системы, высокая ликвидность активов.
· Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направлений, хорошие стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, выдающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и совершенствованию, создаваемые в течение длительного времени
· Ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредитная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надежные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями, компьютеризированная система проектирования и управления производством продукции, достоверная база данных электронных адресов потенциальных потребителей, программное обеспечение для ведения бизнеса через интернет
· Ценные не материальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.
· Конкурентные возможности. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров, обширная сеть дилеров, налаженные связи с ключевыми поставщиками, ориентированная на инновационные лидерство организации НИОКР, гибкость организационной структуры, хорошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через интернет.
· Партнерство или совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющие конкурентные позиции компании.
Если в компании налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками между различными подразделениями, то на основе их эффективного сотрудничества и взаимодействия возникают новые конкурентные возможности, которые не сможет создать и реализовать каждое подразделение в одиночку. Успех в конкурентной борьбе определяется также количеством ресурсов и способностью компании мобилизовать их в нужный момент.
Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
Говоря о слабых сторонах, мы имеем в виду отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а так же виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкурентов материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.
Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании проводится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов – как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значительно превосходят пассивы.
После выявления внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнивать оба списка по тому влиянию, которое они могут оказать на стратегию. Разные сильные стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении необходимого уровня прибыльности и разработки стратегии. Аналогичным образом одни слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами. После выявления слабых сторон следует еще раз проанализировать ресурсный потенциал компании, что бы решить, недостаток каких ресурсов нужно восполнить или компенсировать в первую очередь и как увеличить ресурсный потенциал компании в будущем.
Выявление компетенций и возможностей
Компетенция – это высокий профессионализм в том или ионом виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта.
Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, необходимое условие которой – отбор персонала и организация коллективного труда для достижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта, компания переходит на более высокий уровень качества при прежних издержках; так знания и опыт трансформируются в подлинную компетенцию.
Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители.
Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности, называются ключевыми (базисными) компетенциями. Ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании, и уровень прибыльности выше среднего по отросли. В целом ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом. Ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является и уникальной. В идеале уникальна компетенция обеспечивает компании успех – если только конкуренты не мобилизуют более мощные ресурсы для ее нейтрализации.
Немало важную роль в конкурентной борьбе играют ресурсы компании. Ресурс создает устойчивое конкурентное преимущество, если соответствует четырем критериям.
1. Трудновоспроизводимость. Чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ресурса конкурентами, тем выше его конкурентная ценность.
2. Длительность пользования. Чем дольше период возможной эксплуатации ресурса, тем выше его ценность.
3.
Превосходство ресурса.
4. Устойчивость к нейтрализации.
Отсутствие у компании первоклассного конкурентного ресурса не означает возможность достижения конкурентного преимущества. Иногда компании демонстрируют удивительную конкурентную живучесть, и даже превосходство благодаря удачному сочетанию ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой.
Стратегия развития компании, создается в результате оценки всех возможностей и того потенциала роста и прибыльности, которая каждая из них обеспечивает. Менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Менеджеры должны думать, как использовать ресурсный потенциал компании в реализации привлекательных перспектив. Наиболее выгодны для компании те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли либо максимальные конкурентные преимущества.
Выявление угроз прибыльности компании
Угрозы - события, наступления которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятии. Некоторые факторы внешней среды отрицательно влияют на благосостояние компании. Одни внешние факторы риска одинаково угрожают всем действующим на рынке компаниям, другие лишь некоторым. В обязанности менеджеров входит выявление угроз благополучию компании в будущем и разработке мер, способных нейтрализовать или уменьшить их влияние.
Учет сильных и слабых сторон компании
Сильные стороны компании являются базой для достижения конкурентных преимуществ. Менеджеры должны постоянно усовершенствовать имеющиеся ресурсы и возможности организации и дополнять новые. В то же время менеджмент должен устранять конкурентно слабые стороны компании. Стратегия компании должна разрабатываться на основе имеющихся ресурсов и с учетом сильных и слабых сторон компании. Менеджерам необходимо уделять постоянное внимание формированию прочной ресурсной базы на будущее и поддержанию конкурентного преимущества на основе имеющейся уникальной компетенции.
В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. «Матрица SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Сильные стороны 1. 2. 3. … | Возможности 1. 2. 3. … |
| Слабые стороны 1. 2. 3. ... | Угрозы 1. 2. 3. … |
Рис.2 матрица SWOT-анализа
Таким образом, SWOT- анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. Другими словами, SWOT- анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.
После рассмотрения данной темы можно сделать вывод, что тенденции изменения окружающей среды могут оказывать сильное влияние на успех любого бизнеса.
Внутренние переменные, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее и внутренние окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное, необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.
Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь приспосабливаться к изменению среды. Для этого необходимо регулярно проводить ее анализ.
Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. После анализа среды организация должна прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
Менеджер должен уметь анализировать все факторы среды в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Список использованной литературы
1. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Магистр, 2009.- 288с.
2. Генри Ассэль. Маркетинг: Принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – XII, 804с.
3. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика – 2-е изд., Перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2006. – 496с.
4. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 816с.: ил. – (серия «Классический зарубежный учебник»).
5. Котлер Филип. Основы маркетинга: Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 656с.: ил.
6. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. с англ. под ред. В.Б.Колчанова. – СПб.: Питер, 2006. – 800с.: - (Серия «Классика МВА»).
7. Осентон Том. Новые технологии в маркетинге: Золотой ключик к лояльности потребителей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 304с.: ил.
8. Орлов А. И. Менеджмент: Учебник.М.: Издательство «Изумруд», 2003. – 298с.
9. Романов А.А., Панько А.В. Маркетинговые коммуникации. – М.: Эксмо, 2006. – 432с.
10. Ульяновский А.В. Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума / А.В.Ульяновский. – М.: Эксмо, 2008. – 432с.
11. Уолкер-младший, О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА / Щ. Уолкер-мл. [и др.]; [пер. с англ. И. Клюева]. – М.: Вершина, 2006. – 496с.: ил.
12. Томсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928с.: ил.
13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг -2-е изд., Перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2002. – 448с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
14. Эткинсон Дж., Уилсон И. Стратегический маркетинг: Ситуации примеры: Учеб. Пособие / Пер. с англ. под ред. Ю. А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 471с.
15. Эдвард Браерти, Роберт Ридер. Бизнес-маркетинг. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 736с.
16. Практический маркетинг № 6 (148). 2009., с.6-18.
17. Marketing pro № 3 / 52, 2009. «Культура – ключ к клиентоцентричности», с. 69.
18. Новый маркетинг № 1, 2009. «Сила сырья», с. 21-23.
19. Свой бизнес, октябрь 2008. «Счастливы вместе – корпоративная культура», с. 67-69.
20. Свой бизнес, май 2006. «Русская модель управления», с. 54-59.
21. Marketing pro № 4/53 2009. «Антикризисные меры от ABC до XYZ», с. 48-49.
