СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические основы стратегического развития организации………………4

1.1 Сущность и виды стратегического планирование. Принципы стратегического планирования…………………………………………………….4

1.2 Стратегическая программа как важнейший элемент планирования деятельности организации………………………………………………………..10

2. Анализ хозяйственной деятельности ОАО "ЦУМ-Минск"………………….13

2.1 Организационно- экономическая характеристика ОАО "ЦУМ-Минск"….13

2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности………………15

3. Выявление основных резервов роста на основе стратегической программы развития…………………………………………………………………………….18

3.1 Основные направления совершенствования хозяйственной деятельности ОАО "ЦУМ-Минск"……………………………………………………………….18

3.2 Экономическое обоснование выявленных резервов роста основных показателей хозяйственной деятельности……………………………………….20

Заключение…………………………………………………………………………22

Список используемой литературы………………………………………………..23

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения.  Стратегическое пла­нирование обеспечивает  основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс стратегического планирования  обес­печивает основу для  управления членами организации. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Можно предположить что стратегическое планирование позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегическое планирование на предприятиях обычно направлено на их долгосрочное развитие. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Целью работы является определение сущности стратегического планирования и процесс разработки стратегического плана как необходимый элемент существования предприятия.

Задачами работы являются:

1. Определить преимущества стратегического планирования и основные виды стратегического планирования;

2. Изучить основные принципы стратегического планирования;

3. Пояснить сущность стратегической программы как важнейший элемент планирования деятельности предприятия.

4.На основе данных предприятия ОАО «ЦУМ-Минск» выявить основные резервы роста на основе стратегической программы развития.


Одной из следующих ценовых стратегий:

-стратегия экстренного изъятия доходов (максимальной цены)- эффективна при высоком уровне качества.

-стратегия постепенного изъятия доходов- после получение высоких прибылей тот же товар предлагается другим слоям потребителям по умеренным ценам.

-стратегия агрессивного проникновения- предприятие завоевавшее рынок низкими ценами, повышает их.

-стратегия постепенного проникновения- вынужденная мера, поскольку увеличению цены препятствуют конкуренты, государство, общественное мнение.

-стратегия пульсации- адаптивная ценовая реакция во внешней среде с учетом возможностей и потенциала предприятия.

Эффективность той или иной маркетинговой стратегии зависит от действий конкурентов и рыночной ситуации.

2.Инновационная стратегия, которая определяет направленность и содержание нововведений, адекватных интересам покупателей. Инструментами являются:

- затраты на исследование отражаются как на качестве продукции, так и на издержках

- кривая накопленного опыта описывает эффект, который прежде всего наблюдается при производстве сложных изделий.

3.Финансовая стратегия определяет направление мобилизации и расходования денежных средств в долгосрочной перспективе. Разработка финансовой стратегии осуществляется на основе финансовых показателей, характеризующих процесс создания, функционирования и развития предприятия. Определяется итоговая сумма средств, необходимых для развития предприятия. Особое внимание уделяется источникам и способам получения инвестиций и направлениями их использования. Главной целью предприятия в финансовой области является минимизация финансовых издержек при условии обеспечения объемов финансирования, достаточных для выполнения заданного плана в области производства и требуемого бюджета в области маркетинга. Важным связующим звеном цепи управления производством, финансами и маркетингом является логистический подход к управлению предприятием.

Важнейшим этапом реализации стратегии развития предприятия является оценка и контроль выполнения стратегии, т.е. процесс, обеспечивающий устойчивую обратную связь между протеканием процесса достижения целей и собственно целями предприятия.

1.    
Теоретические основы стратегического развития организации.

1.1 Сущность и виды стратегического планирования. Принципы стратегического планирования.

Стратегическое планирование является инструментом, помо­гающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ре­сурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организацион­ное стратегическое предвидение.

Сущность стратегического планирования заключается в фор­мулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (це­лей), определяющих желаемый результат его деятельности в це­лом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планиро­вания обеспечивается комплексное обоснование проблем, с кото­рыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу дея­тельности предприятия на длительный период времени с услови­ем, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

•обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

•позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятель­ности предприятия;

•улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

•создает предпосылки для развития стратегического мышле­ния и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

•способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

•обеспечивает более обоснованное и рациональное распреде­ление ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия;

Стратегическое планирование предприятия включает в себя такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия, постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.

В экономической теории существует разделение типов планирования в зависимости от степени их значимости в процессе плановой деятельности предприятия. С этих позиций планирование деятельности предприятия разделяют на два основных типа – стратегическое и оперативное (тактическое).

Стратегическое планирование исходит из того, что:

- предприятие имеет представление об ориентирах, которые оно желает достичь в будущем;

- основные проблемы находятся вне предприятия;

- предприятие умеет предвидеть опасности и угрозы;

- реакция на угрозы не должна следовать после того, как они уже осуществляются с использованием принципа «решительных действий», а должна предотвращать их или минимизировать потери при невозможности их предотвращения .

Иначе говоря, потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на базе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции предприятия на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением, конкретизацией стратегического планирования и осуществляется в рамках действующих стратегий.


Рис. 1.1 - Схема стратегического планирования

Стратегическое планирование — это концепция выживания и развития предприятия в определенных условиях, на базе, которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии .

Исходя из концепции стратегического планирования, необходимо определить потенциал предприятия и стратегию его развития.

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг), определяемая факторами производства (ресурсами), находящимися в ее распоряжении.

К факторам производства относятся:

- капитал;

- земля;

- труд;

- предпринимательская способность.

На потенциал организации оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы, которые определяют вероятностный характер потенциала, его большую вариантность, вызванную различными сочетаниями, как ресурсов, так и факторов.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой является «производить то, что можно продать».

Весь процесс планирования предприятия разделится на две основных стадии:

1) разработка стратегии развития предприятия, или стратегическое планирование;

Стратегия развития предприятия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Под разработкой стратегии понимается процесс определения основных направлений деятельности предприятия.

2) определение тактики реализации разработанной стратегии, или тактическое планирование.

Тактическое планирование — это принятие решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей ее развития. В иерархии целей прибыль занимает лидирующее положение.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 1.2).


Рис. 1.2 - Процесс стратегического планирования

Основными процедурами стратегического планирования являются :

- стратегическое прогнозирование (прогноз);

- стратегическое программирование (программы);

- стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегическое программирование (программы) — это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов .

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Современный рыночный механизм планирования отталкивается от принципов демократизации, самопланирования и форм собственности .

Принцип демократизации планирования заключается в том, что планово-управленческие решения формируются, в основном, снизу, на свободной основе при минимально необходимом уровне централизации.

Принцип самопланирования заключаются в том, что каждый субъект хозяйственной деятельности самостоятельно разрабатывает свой план, который не нужно утверждать в вышестоящих органах.

Принцип первичности форм собственности предусматривает то, что право планирования объектов собственности, принадлежат собственнику, который сам решает делегировать или нет эту функцию распорядительным органам, планирующим от его лица.

Планирование должно быть основано на применении научных прогнозов, целевых программ, балансовых расчетах и методах оптимизации плановых решений для определения и выбора стратегических целей и тактических задач в области экономики и социального развития. Такое планирование предполагает сознательное использование объективных законов развития производственных отношений при определении структурных и качественных сдвигов в экономике.

1.2 Стратегическая программа как важнейший элемент планирования деятельности предприятия

Программирование является второй ступенью в процедуре стратегического планирования. Оно базируется на прогнозных разработках и имеет своей целью составление проектов целевых комплексных программ решения важнейших проблем развития национальной экономики страны, межотраслевых, отраслевых, региональных и локальных (на уровне хозяйствующих субъектов) проблем.

Под программой в макроэкономическом стратегическом планировании понимают научное предвидение состояния какого-то локального объекта управления в определенный срок (через 5, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и системы мероприятий, обеспечивающих достижение этой цели, согласованных между собой по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям .

Программы, разрабатываемые на любом уровне управленческой иерархии, должны содержать:

а) перечень основных решаемых задач;

б) совокупность и последовательность мероприятий, с помощью которых она реализуется;

в) расчет прямых и косвенных (сопряженных) затрат всех основных видов используемых при осуществлении этих мероприятий ресурсов;

г) распределение заданий по срокам и исполнителям.

Особое место в системе программ, разрабатываемых в рамках стратегического планирования, занимают целевые (стратегические) комплексы. Стратегические программы — это адресный, различной степени директивности документ, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям социально-экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели, решение задач наиболее эффективными путями и в установленные сроки.

В качестве стержня целевой комплексной программы (ЦКП) выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное содержание программы. Единая цель ЦКП развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью системы мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта связанность и представляет существующие программы.

В процессе своей реализации стратегические программы выполняют следующие функции:

1. В полном соответствии с философией маркетинга осуществляют ориентацию программ не на выпускаемую продукцию, а на удовлетворение определенных общественных потребностей.

2. Усиление целевой направленности плановых расчетов, создание возможности перехода в процессе стратегического планирования от языка целей к языку ресурсов.

3. Формирование стратегии для комплексного решения определенных проблем, обеспечение возможности формирования комплекса мероприятий не по отдельным признакам (отраслевым, региональным), а по признаку решаемой проблемы.

4. Резкое изменение сложившихся темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов), не осуществимое в рамках ранее сформулированной системы экономической политики.

Комплексные целевые программы разрабатываются, прежде всего, как программы, имеющие важное значение для решения проблем развития национальной экономики. С их помощью осуществляется:

во-первых, глубокое и всестороннее обоснование стратегических решений по глобальным проблемам развития национальной экономики;

во-вторых, планомерная концентрация ресурсов, необходимых для решения важнейших задач перспективного развития;

в-третьих, повышение уровня сбалансированности мероприятий, обеспечивающих решение основных задач программы;

в-четвертых, координация и обеспечение своевременности решения задач всего цикла работ по осуществлению программы;

в-пятых, согласование деятельности хозяйствующих субъектов, субъектов центральных органов власти в решении поставленных задач.

Различия в содержании, значимости программно решаемых проблем, составе подсистем, продолжительности осуществления мероприятий и т.д. порождают большое разнообразие потенциально возможных к разработке программ. Хотя каждая из них направлена на решение конкретной проблемы, специфична, все же можно выделить признаки, общие для определенных групп программ. Классификация, типология программ по этим признакам важна для определения некоторых общих закономерностей их разработки и реализации, для выявления:

а) нетипичных форм представления и структуризации программных проблем;

б) систем, управляющих процессом разработки программ;

в) основных этапов, на которые разделяется этот процесс;

г) методов составления и увязки программных мероприятий;

д) возможного механизма и структуры систем управления их реализацией и т.д.

Важной особенностью отношений по поводу управления является их планомерный характер. Сущность планомерности состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соразмеряют свои действия с ресурсами, учитывая при этом прямое и косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Опыт развития современной цивилизации свидетельствует о том, что планомерность, свойственная каждому трудовому акту, развивается по мере развития самого общества, углубления разделения и кооперации труда. Она выходит за рамки отдельных производственных единиц, распространяется на деятельность союзов предпринимателей, национальные и транснациональные корпорации, самого государства, активно вмешивающегося в экономические и социальные процессы. Таким образом, управление, а, следовательно, и планирование имманентно (внутренне присуще) как для коммерческих структур, осуществляющих производство материальных благ и услуг, так и для общества в целом и его отдельных подсистем .


2. Анализ хозяйственной деятельности  предприятия ОАО «ЦУМ-Минск»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «ЦУМ-Минск».

Открытое акционерное общество «ЦУМ-Минск» создано путем преобразование арендного торгового предприятия, зарегистрировано Минским городским исполнительным комитетом 28 января 1999года № 3238/1.

Учредителями общества являются минский городской комитет по управлению государственным имуществом и приватизации и коллектив арендного предприятия «ЦУМ-Минск».

Уставный фонд составляет 181,5 млн.руб., доля государства- 58,52%, коллектива- 41,48%.

Виды деятельности организации:

-розничная торговля

-общественное питание

-медицинская деятельность

-деятельность, связанная с драгоценными металлами и драгоценными камнями

-деятельность в области промышленной безопасности

-перевозка пассажиров и грузов

-деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц

-деятельность по обеспечению пожарной безопасности.

Общая площадь организации составляет 30,3 тыс.кв.м, в том числе торговая площадь 10,2 тыс.кв. м.

Отдельно расположены 2 отдела: «Комаровский» по ул. В. Хоружей, 10 и «Товары для женщин» по ул. Куйбышева, 75, товарная база по ул. Радиальной 40а.

ОАО «ЦУМ-Минск» является крупным торговым центром, где можно приобрести товары, как для личного пользования, так и для дома и семьи.Целью предприятия является реализация товаров народного потребления, изучение конъюнктуры и спроса, реклама и реализация товаров.

Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак, расчетный и другие счета в учреждениях банков. Целью создания общества является наиболее полное и своевременное удовлетворение спроса населения в товарах народного потребления и услугах, а так же получение прибыли, согласно уставу предприятия(приложение 1).

В ОАО «ЦУМ Минск» действует организационная структура управления линейно-функционального типа (Приложение А). Высшим органом управления универмага является собрание акционеров. К его компетенции относятся: принятие устава, изменений и дополнений к нему; избрание правления и директора, утверждение годовых результатов деятельности, заключение коллективного договора и т.д. Исполнительно-распорядительный орган — правление акционеров, которое определяет порядок распределения прибыли и компенсации убытков, утверждает формы и системы оплаты труда и т.д. Общее руководство деятельностью универмага осуществляет директор. Он самостоятельно решает вопросы, предусмотренные уставом, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, выдает доверенность, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников и т.д. В его непосредственном подчинении находятся бухгалтерия, юридическая служба, отдел кадров, отдел организации торговли.

Списочная численность работников  предприятия по состоянию на 01.01.2010 составила 1200 человек, среднесписочная численность за 2009 год увеличилась с 1126 до 1151 человека.

Для работников коллектива характерен высокий образовательный уровень, из них:

Работники с высшим образование-27,5%

Работники со средне-специальным и техническим образованием-49,7%

Работники, обучающиеся в высших учебных заведениях-19.2%.

Наиболее многочисленную группу составляет молодежь, работники в возрасте до 30 лет- 44,8% от численности работников. Коэффициент текучести кадров-5.6%. Вопросы оплаты труда регулируются коллективным договором, положениями об оплате труда и о премировании работников.

Покупателям предлагается свыше 40 тыс. наименований товаров, кроме того, предоставляется 69 видов дополнительных услуг, в том числе  30 бесплатных.

Применяются следующие основные формы продажи товаров: по образцам, самообслуживание, с открытой выкладкой.


2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Основные показатели финансово- хозяйственной деятельности ОАО «ЦУМ-Минск» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

	2008год	2009 год
	12мес. (млн. руб.)	12 мес(млн.руб.)
	факт	расчет	факт	%вып.	Уд. вес	% роста	Рост в сопоставимых ценах i=109,95/113,37 по структуре
Выручка от реализ. тов. и услуг	150774,0	166810,0	182606,0	109,5		121,1	110,2
Общий товарооборот	150690,0	166750,0	182525,5	109,5		121,1	110,2
Выручка от реализ. тов. и услуг(без налогов)	124888,8	139220	153961,6	110,6		123,3	112,1
Товарооборот кафе «ОЛИМП»	2695,5	3336,0	3127,4	93,7		116,0	102,3
Тов. Запасы тек.хранения:
В сумме	32502		39115,2			120,3	109,5
В днях	57		53
В т.ч. без консигнации	16523		21080,9			127,6	116,0
Доходы всего	27918,4	30930,0	34421,3	111,3	100	123,3	112,1
В т.ч.:доход от реализации тов.	27863,4	30870,0	34371,9	111,3		123,4	112,2
В % к товарообороту	22,31	22,17	22,32
В т.ч. конфискат	6,4		0,3			3,9	3,6
Доходы от услуг(без н-га и НДС)	55,0		49,2		1,0	89,4	81,4
Налоги от доходов	557,3	309	343,7	111,2		61,7	56,1
В % к товарообороту	0,45	0,22	0,22
Доходы от реализ.товаров без налогов	27361,1	30621,0	34077,6	111,3		124,5	113,3
В % к товарообороту	21,91	21,99	22,13
Затраты на реализ.товаров	23525,7	26350,0	27651,9	104,9	80,3	117,5	106,9
В % к товарообороту	18,84	18,93	17,96
Прибыль от реализ.тов. и услуг	3835,4	4271,0	6425,7	150,4	18,7	167,5	152,4
В % к товарообороту	3,07	3,07	4,17
Комиссионное вознагрождение	118,7		18,3			15,5	14,1
Операц.доходы за минус.расх.	232,9	284,5	308,1	108,3		132,3	120,3
Внереал.дох.за минус.расх.	144,8	85,5	200,9	235,0		138,7	126,2
Внереализационные расходы	2225,1	2360	3350,2	142,0		150,6	136,9
В т.ч.
Расходы на потребление	1829,7	2003	2886,5	144,1		157,8	143,5
Расходы на другие цели	395,4	357	463,8	129,9		117,3	106,7
Прибыль за отчет.период	2106,7	2281	3602,9	158,0		171,0	155,5
В % к товарообороту	1,69	1,64	2,34
Налоги от прибыли	1397,5	1390,4	1968,4	141,6		140,9	128,1
Прибыль к распределению	709,2	891	1634,4	183,4		230,5	209,6
В % к товарообороту	0,57	0,64	1,06
Прибыль для налогов	4040,1	4673	6953,1	148,8		172,1	156,5
Среднесписач.численность всего:	1126	1130	1152			102,3
В т.ч. продавцов	519	523	538			103,7
Фонды з-ты в издержках обращения	13297	14950	15495	103,6	56,0	116,5	106,0
Седнемес.з-та 1 раб.руб)	984	1103	1121	101,6		113,9	103,6
Фонды з-ты с учетом всех выплат	15114	16953	18336	108,2		121,3	110,3
Среднемес.выпл.на 1 раб.(руб.)	1118	1250	1326	106,1		118,6	107,9
В т.ч. на 1 продавца	976	1113	1187	106,6		121,6	110,6
Товарооборот на 1 работника	133,8	147,6	158,4	107,4		118,4	107,7
В т.ч. 1 продавца	290,3	318,8	339	106,4		116,8	106,3
Торговая площадь	9932	9932	9932
Товарооборот на 1 кв.м.	15,2	16,8	18,4	109,5		121,1	110,2
Валовые доходы на 1 работника	24,8	27,4	29,9	109,2		120,5	109,6
Прибыль на 1 работника	3,4	3,8	5,6	147,6		163,8	148,9
Бытовые услуги	84	60	80,4	134,0		95,7	87,1

По результатам работы за 2009 год обеспечен рост основных экономических показателей. Общий объем товарооборота составил 181,2 млрд.руб и увеличился в сопоставимых ценах на 9,3%, розничный товарооборот возрос на 9,9%, при задании 105,4%.( приложение 2 «Отчет о прибылях и убытках»)

Улучшилась платежеспособность предприятия за счет роста собственных оборотных средств до 6,6 млрд.руб.

Производительность труда 1-ого работника составила 157,5 млн. руб., на 1-ого продавца- 338 млн.руб и возросла на 7% в сопоставимых ценах. Средняя зарплата на 1-ого работника превысила 1298 тыс.руб, на 1-ого продавца 1155 тыс.руб., что выше уровня 2008 года на 6%.

Товарооборот на 1 кв.метр возрос на 9.3% и составил 18,2 млн.руб.

Оценивая состояние основных производственных фондов, следует отметить увеличение доли активной части фондов и рост технической вооруженности труда

Степень износа основных производственных фондов не превышает 35% ( приложение 3 «Бухгалтерский баланс»).

Прибыль на 1-ого работника увеличилась на 2,2 млн.руб. или на 34%. Прибыль от реализации товаров и услуг увеличилась на 52,4%, т.к. главным направление в работе универмага было максимальное обеспечение организации товарами, с учетом зоны деятельности, потребностей покупателей, увеличение реализации и ускорение товарооборачиваемости, сокращение издержек обращение по закупке, доставке и реализации товаров.( приложение 4 «Государственная статистическая отчетность»)


3.Выявление основных резервов роста на основе стратегической программы развития.

3.1. Основные направление совершенствования хозяйственной деятельности ОАО «ЦУМ-Минск».

На уровне предприятия объектами прогнозирования и планирования являются: спрос, объем продаж, потребность в материальных и трудовых ресурсах, издержки производства и т.д. Субъектами прогнозирования и планирования являются планово-финансовые органы предприятия , маркетинговые и технические отделы. Планы- прогнозы разрабатываются как в целом по предприятию, так и по его структурным подразделениям: отделам, участкам и т.д.

При переходе к рыночным отношениям особое значение стало придаваться бизнес-планам. Бизнес-план- документ, в котором анализируются возможности для начала или расширения бизнеса в какой-либо конкретной ситуации .

Стратегической программой развития на предприятии ОАО «ЦУМ-Минск»  является бизнес-план на долгосрочный период ( разрабатывается сроком на 5 лет) и на краткосрочный сроком на 1 год.

Так же план коммерческой и хозяйственной деятельности, прогноз основных показателей составляется в соответствии с «Основными мероприятиями по дальнейшему развитию ОАО ЦУМ-Минск на 2009-2011 годы».

Согласно бизнес-плану и программе дальнейшего развития выделяются три главных аспекта в деятельности универмага: ассортиментная политика, ценовая политика и реконструкция 1 этажа универмага.

Расширения ассортимента товаров предполагается вести по следующим направлениям:

-расширение связей с отечественными поставщиками товаров по номенклатуре изделий

-установление постоянных связей с фирмами, ввозящими товары в РБ, и работа с ними под заказ

-привлечение новых поставщиков из числа ИП, СП, ЧУП и др.

-совершенствования договорной работы, продажа товаров со скидками от поставщиков.

Для привлечения покупателей планируется применение следующих направлений ценовой политики в 2011 году:

-ценовые решения должны подчинятся задаче обеспечения универмагу возможности прибыльно вести дела в длительной перспективе

-формирование розничных цен на социально значимые товары производить с учетом установленных предельных торговых надбавок

-использовать возможность применения торговых надбавок в зависимости от спроса и качества товаров

-ориентироваться на спрос (чем выше спрос, тем выше цена и наоборот, т.е. при неизменной отпускной цене товар будет продаваться по разным розничным ценам в зависимости от времени и места продажи)

-использовать среднеотраслевые цены, контролировать цены конкурентов (ценового лидера).

Особое значение  в стратегическом планировании ОАО «ЦУМ-Минск» занимает на сегодняшний день реконструкция 1 этажа предприятия 9приложение 5 и 6). Толчком к проведению реконструкции на данном предприятии послужил ряд факторов:

-во-первых расширение предлагаемого ассортимента товаров и услуг, т.е. по результатам проведения маркетинговых исследований выявили дополнительные товары и услуги, на которых имеется устойчивый спрос, но которые отсутствуют в предложении;

-во-вторых износ  технологического и торгового оборудование: замена шкафов, витрин и прилавков новым оборудованием, замена линий эксколаторов по причине износ( данное оборудование было установлено в 1997 году), постройка и введение в эксплуатацию стеклянных лифтовых кабин;

- в-третьих внедрение такой формы продажи товаров как самообслуживание во все секции предприятия.

Планируется увеличить торговую площадь зала 1 этажа путем расширение и отнесения витринных площадей к концу лестничного марша прилегающего к универмагу. Таким образом площадь торгового зала увеличиться на 350 кв. метра.

Так же согласно плану реконструкции количество секции уменьшиться с 15 до 7, но больших по размерам. Т.е. будет объединение секции торгующих одинаковыми по назначению товарами, например секции «Стекло», «Фарфор», «Металлопосуда», «Пластмасса» объединятся в одну секцию «Посуда».

Реконструкция коснётся и продовольственных товаров. Данная секция будет иметь отдельный вход со стороны ст.метро «Я.Коласа», что позволит увеличить покупательский поток и уменьшит время стояния покупателей  в очередях.

Каждая секция будет окрашена в свой цвет, что придаст торговому залу универмага иллюзию отдельно стоящих магазинов.

Реконструкцию универмаг проводит за свой счет, а так же благодаря субсидированию государства. Говорить о сроках окупаемости и об планированном финансовом результате пока ещё рано, т.к. на сегодняшний день невозможно подсчитать сумму расходов и возможных займов универмага.

Для своевременной сдачи в эксплуатацию готового 1 этажа были привлечены строительные бригады белорусских стоиорганизаций.

Что касается стеклянных лифтовых кабин, то их строительство пока планируется со стороны ул.Гикало. Однако данный этап реконструкции осложняется тем, что ни так уж много свободной площади на лестничных проходах и под универмагом проходит сетка Минского метрополитена.

3.2.Экономическое обоснование выявленных резервов роста основных показателей деятельности предприятия ОАО «ЦУМ-Минск».

В соответствии с «Основными мероприятиями по дальнейшему развитию ОАО ЦУМ-Минск на 2009 -2011 годы» прогноз товарооборота составлен с учетом потребности предприятия в прибыли, необходимой для финансирования расходов на социальное, производственной развитие и реконструкцию 1 этажа универмага.

Объем розничного товарооборота на 2011 год планируется в сумме 193,4 млрд.руб., в связи с реконструкцией 1 этажа универмага потеря товарооборота ожидается в сумме 24,9 млрд.руб., темп прироста в сопоставимых ценах составит 2,3%.

Прибыль от реализации достигнет 6,87 млрд.руб, рентабельность 4,07% к выручке без налогов.

Финансовый план развития предприятия составлен с учетом эффективного использования собственных источников и привлечения дополнительных средств.

Общая потребность в оборотных средствах 29 млрд.руб будет выполнена за счет собственных оборотных средств, краткосрочного банковского кредита и кредиторской задолженности.

Для дальнейшей стабильной работы и развития производственно базы ОАО «ЦУМ-минск» запланировано вложение дополнительных финансовых средств на обновление и покупку основных фондов в сумме 2755 млн.руб:

-торгово- технологическое оборудование-1300 млн.руб.

-осветительное оборудование- 100 млн.руб.

-кондиционеры- 600 млн.руб.

-транспортные средства- 350 млн.руб.

-оборудование для развития программного обеспечения- 100 млн.руб.

Ожидаемое поступление доходов 201,6 млрд.руб.

Планируется получение чистой прибыли к распределению в размере 1,9 млрд.руб., дивиденты составят 978 млн.руб., в том числе на долю государства 572 млн.рублей, что на 15% больше, чем за 2010 год.

В вопросах ассортиментной политики было заключено в 2010 году на 2011 год 1770 договоров (216- продовольственные товары) с поставщиками, в т.ч. более половины с отечественными товаропроизводителями согласно установленными ресурсами (фондами). Таким образом доля отечественных товаров в общем объеме реализации составит 71,0%. А этот факт позволит при финансовых затруднениях обратить за помощью к государству.

В целях изучения покупательского спроса на товары, ускорения реализации и оборачиваемости в универмаге планируется провести 880 рекламных мероприятий ( выставки-продажи, рекламные акции с вручением подарков, демонстрации моделей, дегустации продовольственных товаров).

С учетом действующих и принятых документов по ценообразованию определены основные направления ценовой политики предприятия в 2011 году- обеспечение формирование розничных цен с учетом гибкой торговой надбавки и налогов, включаемых в цену, и соблюдение прогнозного параметра роста цен. К сожалению возможность применения в универмаге более высокого уровня торговой надбавки используется не в полной мере по ряду причин:

-в целях соблюдения прогнозного показателя инфляции и недопущения необоснованного роста цен на потребительском рынке применяется рекомендуемый рост цен -0,5%

-цены на многие товары значительно высокие, что может замедлить из реализацию.

Так же ряд изменений в налоговой базе могут привести к дальнейшей переоценки товаров.

Говоря об экономической обоснованности реконструкции 1 этажа универмага можно выявить ряд благоприятных факторов. Например, это увеличение торговой площади на 350 кв.метра повлечет за собой увеличение товарооборота примерно на 20%. Так же планируется создание новых 10 рабочих мест, что так же в свою очередь даст свои плюсы ( на сегодняшний день 1 продавец обеспечивает 30 млн. руб товарооборота ежемесячно). Расширение полноты ассортимента так же даст положительный эффект в плане более полного  удовлетворение спроса населения. Объединение секции приведет к большему импульсному спросу, т.е. пришел за одним товаром, купил еще и сопутствующий.

А вот внедрение такой формы продажи как самообслуживание с одной стороны приведет к увеличению покупательского потока, к возможности более близко продемонстрировать товары, к снижению затрат времени на выкладку и показ товара, а с другой стороны данная форма продажи приведет к значительным затратам на охрану товара.

Таким образом разработка стратегической программы развития позволит предприятию сохранить высокие темпы динамического развития, выполнение установленных прогнозных показателей, эффективную деятельность предприятия и решение социальных вопросов коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование стратегии организации, с одной сто­роны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стра­тегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планиро­вание стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование — это процесс форму­лирования миссии и целей организации, выбора специфи­ческих стратегий для определения и получения необхо­димых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность при­спосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд слож­ностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зави­симости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в орга­низации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конф­ликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.

2. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003.

4. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527 с.