Содержание
1.Введение……………………………………………………….………….1

2.Мотивация в организациях…………………………………….………...3

2.1 Внешняя и внутренняя мотивация………………………………..5

3.Формирование системы мотивации…………………………………….10

4. Содержательные теории мотивации……………………..……………..16

4.1 Концепция А.Маслоу………………………………………………..16

4.2 Использование теории Маслоу………………………………….…18

4.3 Критика теории Маслоу…………………………………………….20

4.4 Теория Давида Макклеланда……………………………………….20

4.5 Двухфакторная теория Герцберга………………………………….23

4.6 Применимость теории Герцберга в практике управления……….24

4.7 Критика теории Герцберга…………………………………….…….25

5. Процессуальные теории мотивации……………………………………27

6. КароФильм………………………………………………………………30

7. Перспективы развития……………………………………………………………………..35

8.Краткие выводы по всей работе………………………………………….37

9.Список используемой литературы…………………………………………………………..………39
Введение

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для тго чтобы люди работали производительнее? Как сделать работу увлкательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы возникает тогда, когда происходит управление людьми.

Тема данной работы актуальна в любое время. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя "включить", когда требуется его работа и "выключить" когда необходимость в его труде отпадает. Принуждение к труду, не может дать хорошего результата. Например рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказала, что по принуждению вопреки желанию человека, от него невозможно добиться многого.

Как говорил П.Дракер ­- "Насколько авторитарной не являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидумам", ведь имея определенное расположение, имея желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, и следовательно придает работе индивидуальный, уникальный характер. И при правильном управлении им можно эффективно управлять.Проблема заключается вправильном понимании и предугадывании движущих мотивов,что именно побуждает его к действиям, и конечно же знать его стремления, выполняя определенную работу можно без принуждения и давления на работника, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремится выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения стоящих перед организацией задач.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Цель данной курсовой работы будет изучение и рассмотрение понятия мотивации и изучение основных теорий мотиваци,и рассмотрение применения мотивационных механизмов..

Ведь зная то что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в онове его действий можно попытаться разработатьэфективную систему форм и методов управления человеком. Но для этого необходимо знать как возникают или вызываются те ипи иные мотивы , как и какими способами мотив могут быть приведены в действия, и вообще как в целом осуществляется мотивирование людей.

Для того что бы иметь общеепредставление о мотивации, необходимо ответить на ряд вопросов, касающихся сущности, содержания, структуры мотивации, а так же сущности, содержания и логики процесса мотивации.

В первой главе данной работы, рассматривается понятие внешней и внутренней мотивации. Так же будет изучение их взаимосвязи.

Далее я бы хотела рассмотреть процессуальные и содержательные теории мотивации. Их основные принципы и показатели, так же я хочу привести примеры мотивации в известных корпорациях,

И практическая часть моей работы описывает работу кинотеатра «КАРО Фильм Самара» и выявление достоинств и недостатков в работе данной организации.
1.Мотивация в организации

Цель любой утилитарной( ориентироанный на получение прибыли материально выгоды) организации - производить продукцию или оказывать услуги.Но достижение этой цели и успешное функционирование организаций возможно только при соблюдении следующих условий:

- во-первых члены организаций должны обладать соответствующими способностями;

- во-вторых, ситуативные условия должны быть благоприятныдля выполнения действий, напрвленных на достижение целеи;

- в-третьих члены организаций должны быть мотивированы на выполнение этих действий.

Творческие, спортивные достижения, успехи в экономике базируются не только на индивидуальных способностях, но и на мотивации, воле и благоприятных ситуативных условиях. Таким образом, можно говорить о том, что продуктивность, достижение результата- это функция способностей, мотивации и ситуативных возможностей.

Мотивацию нельзю назвать, устойчивым свойством личности, которое присуще одним людям, и отсутствует у других. Она ограничена во времени и является результатом взаимовлияния свойств личности, целей, потребностей человека, стимулов, которые возникают в процессе достижения цели и ситуации. Сила мотивации и продолжительности выполнения набора действий отличающаясяне только от человека к человеку, но и изменяющаяся во времени. Мотивация- это собирательное понятие из множества психичесикх процессов и эффектов, общим ядром которых является то, что человек выбрает то или иное поведение, ориентируясь на направление, ождаемые последствия и затраты энергии.

Хекзауен

относит к мотивации:

- целенапрвленность поведения

- начало и конец единицы поведения

- возобновление единицы поведения при прерывании

- переход к новой единицк поведения

- конфликт между различными целями поведенияи способами их реализации

Роббинс в своей работе касаемой мотивации, определял мотивацию как процесс, который отвечает за интенсивность направленность и продолжительность прикладывания усилий необходимых для достижени поставленных целей.

В общем, мотивация может относится к любой цели действий. Но в книге " Организационное поведение" Роббинс основное внимание уделял именно целям организации. Он также полагал что личные цели сотрудников совпадают с целями организации.

Гринберг и Бэрон определяли мотивацию, как совокупность процессов, которые называют, направляют и поддерживают поведение человека, ориентированное на достижение поставленной цели. Такую же точку зрения поддерживают Буханан и Хучински, которые считают что "мотивация - это внутренний психический процесс возбуждения, активирования, направления и поддержания поведения, ориентированного на достижение цели.

Таким образом можно сказать, что в большинстве определений мотивации упоминают о следующих её компонентах: активация, направление и поддержание целеориентированного поведения.

- Активация(arousal )- это возбуждение или энергия, которая побуждает к действиям;

- Направление(direction) - является результатом решения человека о том, какую цель он будет преследовать.

- Поддержание (maintainnance) - поведение связано с такими факторами, которые стимулируют реализацию определенного поведения до тех пор покацель не будет достигнута.

Обычно мотивацию измеряют с помощью интроспекции (метод самонаблюдения, субъективное наблюдение) наблюдением за поведением человека, анализа результатов к которым приводят то или иное поведение, или физиологические измерения. К интроспекции также относят непосредственное самонаблюдение и прокотопирование собвенных переживаний. Наблюдение за поведением человека - это как правило внешнее (постороннее) наблюдение.Необходимо учитывать что один и тот же мотив может вызвать разные способы поведения и наоборот, одни и те же способы поведения, могут быть вызваны разными мотивми. Предметом анализа результатов поведения является не само поведение, а конкретные результаты, к которым это поведение привело (например продуктивность, результативность, тестирование, спортивные творческие достижения)

1.1 Внутренняя и внешняя мотивация

Почему человек совершает те или иные действия на протяжении длительного времени использует свою энергию и внимание, что бы добится поставленной цели, которой на самом деле добиться трудно?

Во-первых, достижение цели можт привести к поощрению, например: финансовому вознаграждению, похвале или признанию, повышеню в должности или стремитльному продвижению по карьере.

ВО-вторых, цель может не иметь ничего общего с окончанием действий и теми результатами, к которым они приведут, и, прежде всего, заключается в удовлетворении, которое человек переживает непосредственно в процессе выполнения этих действий. Само поведение выступает в качестве поощрения и стимулирует к его дальнейшей демонстрации. Кроме того, конечный продукт, сам по себе является мотивирующим. Таким образом,поведение может мотивироваться "извне", в этом случае мы говорим о внешней мотивации, или "изнутри" в этом случае мы говорим о внутренней мотивации.

Внутреннее мотивированное поведение человек демонстрирует ради самого поведения или основываясь на состояние целей, которое тесно связано с этим поведением.

внешнее мотивированное поведение, это поведение которое человек демонстрирует потому что достижение этой цели приведет к поощрению.

Внутренняя мотивация возникает непосредственно в результате выполнения действий.

Таким образом, это поведение не является простым средством достижения какой либо цели. Внешне мотивированное поведение человек демонстрирует потому, что достижение определенной цели действий будет вознаграждено, то есть цель действий связана с желательными последствиями. Внешняя мотивация основана на вознаграждение за выполнении определенных действий. То еть её можно обьяснить с помощью модели оперантного обусловливания, в соответствии с которой, любое действие, которое приводит к положительным последствиям, человек с большой вероятностью повторит снова.

В то время,как внутренняя мотивация - это резупьтат самого выполнения действий. Таким образом, мы можем говорить о том, что некоторые действия сами по себе могут быть для человека приятны и мотивировать его к последующим или повторным действиям.

Например по мнению Хекхаузена, внутренняя мотивация отличается от внешней по следующим признакам:

- Влечение без редукции влечений: внутренняя мотивация не служит для удовлетворения физиологических потребностей, таких как голод,жажда и избегание боли. Внутренняя мотивация относится к влечениям без их редукции согласно гомеостатической модели. Таким образом в первую очередь речь идет о потребнстях в самореализации и личном росте.

- Свобода цели: человек демонстрирует определенное поведение ради самого же поведения или для того что бы достичь цели, которая эквивалентна действиям. Продуктивные действия внутренни мотивированы, только тогда когда конечная цель - это результат к которому стремится, выполняя определенные действия а не последствия этого результата. О внутренних мотивированных действиях мы говорим даже тогда, когда человек выполняя какие-либо действия, добивается успеха, в результате чего он увствует себя значимым и компетентным в данном деле, к чему и стремится. Игры, спорт, произведения искусства и научные работы, как правило, внутренне мотивированы.

- Оптимальный уровень активации и рассогласовывания: внутренняя мотивация возможна, только при достижении "оптимального уровня активации", то есть среднего уровня возбуждения, которое вызвано взаимовлиянием между воспринятой информацией и уровнем адаптации или ожиданиями.Согласно этой концепции, активация и сложность информации, которую необходимо обработать, примерно равны. Небольшое рассогласование возбуждает, большое рассогласовывание между активацией и возбуждением имеет негативный эффект.

- Самоопределение: если человек сам принимает решение о выполнении определенных действий, может сам их дробить на более мелкие и контролировать их выполнение, то есть если он чувствуют себя в этом компетентным, подготовленным и самоопределившимся, мы можем говорить о внутренне мотивированном человеке.

- Готовность "расстворится" ("окунутся с головой) в деятельности: внутренне мотивированный человек при выполнении определенных дейтвий не испытывает ни страха перед чрезмерным требованиям, ни скуки, вызванной недостаточными требованиями. Он испытывает только радость. Хекхаузен говорит об этом как о радостном "увлечении", " преданности своему делу", о полном "поглощении настоящим делом".



.рис.1 структура внутренней мотивации поХекхаузену

Жикчентмихалий обратился к шахматистам, спортсменам, хирургам и танцорам с просьбой рассказать о том, что они делают, и таким образом открыл " flow-эффект" Под " flow-эффектом" он понимал полное " погружение" и "растворение" в деятельности, при котором, человек концентрирует на ней всё свое внимание и забывает о себе. В качестве примера людей которые часто переживают " flow-эффект" , мы можем привести компьютерщиков, которые только после того как у них начинает безумно болеть спина, замечают что они провели за компьютером уже несколько часов.

Так же это деятели искусства, которые могут настолькопогрузится в свою работу, что перестают воспринимать, что происходит вокруг. " flow-эффект" наступает тогда, когда деятельность сама себя стимулирует. Они могут работать в буквальном смысле день и ночь, фанатично отдаваясь своей работе не замечая усталости. Они становятся "одним целым с ситуацией", не замечая себя, и работая самозабвенно. Согласно Жикчентмихалию, оптимальное состояние или " flow-эффект" возникает тогда когда человек переживает субьективно значимую деятельность, как вызов, требование, а собственные навыки и способности - как соответствующие этому требованию. То есть речь идет об оптимальой нагрузке . И, следовательно, в рабочее время " flow-эффект" наступает тогда, когда нагруза оптимальна. В контексте психологии труда и организационной психологии это означает, что оптимальных результатов и оптимальной продуктивности достичь лишь при психически адекватном дизане работ.

Внешняя мотивация снижает внутреннюю.

Если внутренняя мотивация побуждает к выполнению действий, и внешние поощрения тоже могут мотивировать человека, тогда можно предположить, что внутренняя и внешняя мотивация могут дополнять и усиливать друг друга. Однако этого не происходит. Наоборот: внешняя мотивация может снижать внутреннюю.

Де Шарм приводит два тезиса о влиянии внешнего вознаграждения на внутреннюю мотивацию:

- Во первых, внешнее вознаграждение за выполнение определенных действий, которые были сделаны добровольно, разрушают внутреннюю мотивацию.

- во-вторых, внутренняя мотивация к выполнению неинтереной работы, за которой не следует обещанное вначале вознаграждение, повышается.

оба эти предположения стимулировали проведение целого ряда исследований, каждое из клторых подтвердило правильность этих предположений. Как правило, исследование проводили в 2-3 этапа, на каждом из которых наблюдали за его участиниками.

На первом этапе за людьми наблюдали в то время, как они выполняли какие-либо спонтанные действия, причем то, что они делали, вызывало у них большой интерес.(то есть было для них в большей степени привлекательно)

На втором этапе за выполнение каких либо действий, участникам эксперемента обещали,( и затем предоставляли) вознаграждение(материаьное, вербальное илисимволическое). Спустя некоторое время за учсниками наблюдали, при этом изменяли продолжительность выполнения тех же или других действий, удовлетворение испытываемое ими от этого и другие переменные.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ



Система мотивации- это совокупность взаимосвязанных элементов(целеё, потребностей, мотивов, стимулов, способов и т.д.), которая реализуется в профессиональной деятельности для достижения целей организаций. Эффективная система мотивации позволяет связать потребности отдельных работников с целями подразделений и организации в целом. Менеджер побуждает подчиненных работать для достижения организационных целей и тем самым удовлетворять свои личные потребности. В этом случае даже если со стороны кажется, что сотрудники работают ради достижения общих целей организации, они понимают, что их действия- лучший способ достижения собственных целей. Так например, тяжёлый физический труд или работа сверхурочно воспринимается работниками приемлемо, если за это они получают достойное вознаграждение.

Мотивирование необходимо осуществлять на основе и с учетом модели процесса мотивации. Его простая модель включает три элемента: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей.

Потребности

-

Целенаправленное поведение

-

Удовлетворение потребностей

Потребности представляют собой осознанное ощущение человеком нехватки чего-либо, что обусловливает его стремление к определенному результату, Именно потребности побуждают действовать целенаправленно. Цель в данном случае осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребности оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в сходных условиях в будущем. Другими словами, люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребностей и избегают такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением либо неудовлетворением. В связи с этим менеджеры должны создавать такие условия и рабочие ситуации, которые позволяли бы сотрудникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности с помощью определенного целенаправленного поведения.

Формируя мотивацию, менеджеры должны задействовать комплекс способов мотивации поведения. Среди них можно выделить экономические и Суть экономических способов мотивации состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определённые материальные выгоды, которые повышают их благосостояние. Выделяют выгоды: прямые материальные (денежный доход) и косвенные, которые облегчают получение дохода другими способами.

Прямыми материальными выгодами служат заработная плата, премии, возможность участия в предпринимательской прибыли, различные выплаты (бонусы) и надбавки. Система денежных выплат призвана обеспечить работникам желаемый уровень доходов при условии добросовестного отношения к своим обязанностям, проявления инициативы, повышения производительности.

Под заработной платой в современной экономической науке понимается цена, выплачиваемая за использование труда наемного работника. Согласно ст. 129 Трудового кодекса Российской Федерации заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальной заработной платой называют сумму денег , полученную наемным работникам, реальной- совокупность товаров и услуг, которые можно приобрести на эти деньги с учетом их покупательной способности. Из вышеизложенного следует, что реальная заработная плата зависит от номинальной и цен на приобретаемые товары и услуги.

Организация оплаты труда основывается на дифференциации платы труда в зависимости от количества, качества и условий труда.

Различные уровни заработной платы определяются помощью тарифной системы- совокупности взаимосвязанных организационно- правовых норм( тарифов), установленных в коллективных договорах, тарифных соглашениях и нормативных актах для регулирования заработной платы рабочих платы рабочих и служащих в зависимости от сложности, интенсивности, значимости и условий труда. Структура тарифной системы включает тарифно- квалификационные справочники и справочники по тарификации работ, тарифные сетки и схемы должностных вкладов, районные коэффициенты по оплате труда.

Тарифная ставка- это единица оплаты труда работнику за выполненную норму труда или рабочее время. В зависимости от выбранного критерия оплаты ставки могут быть часовые, дневные и месячные (оклады). Для начисления оплаты рабочим, как правило, применяются часовые и дневные ставки, а для руководителей и специалистов- месячные должностные оклады. В качестве косвенных материальных выгод рассматриваются такие способы мотивации:

1. 
   скользящий гибкий график, увеличенный отпуск, позволяющие в свободное время подрабатывать в другом месте;
   
2. 
   возможность совмещения специальностей;
   
3. 
   возможность работать по совместительству;
   
4. 
   представление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работ времени.
   

Кроме того, некоторые предприятия берут на себя организации и оплату (частично или полностью) профилактического, санаторнокурортного лечения, отдыха и досуга своих работников и членов их семей, обучения и повышения квалификации работников и их детей, оплату медицинских услуг и т.д. Косвенная экономическая мотивация формирует у работников приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

К неэкономическим способам мотивации относят организационные и моральные.

Организационные способы мотивации представляют собой привлечения работников к участию в делах организации, мотивацию целями. Так, теория партисипативного управления предполагает, что если человек принимает участие в управлении, то работает с большей отдачей. Теория постановки целей Э. Локка базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы, причем к высоким результатам ведут ясность и определённость целей, четкость и конкретность их постановки.

К моральным способам мотивации относится признание ценности и значимости работников в организации и вне её. Выделяют личное признание( упоминание достижений сотрудников на собраниях, совещаниях, в докладах высшему руководству, предоставление возможности ставить личное клеймо на производимой продукции) и публичное (занесение лучших работников на Доску почета в Книгу славы, широкое распространение информации о достижениях работников в прессе, на специализированных стендах, награждение почетными званиями, грамотами, почетными знаками и т.д.). Частое публичное признание работников сопровождается награждением грамотами подарками, премированием.

Специалисты по мотивации отмечают еще и специфические способы мотивации, которыми являются похвала и критика. Ими менеджер должен пользоваться умело, учитывая конкретную ситуацию и личность работника.

Похвала- это признание любых достойных действий исполнителя. Причем достижения работника необязательно должны быть очень ценными, они могут быть даже незначительным, но обязательно способствующими достижению целей организации. Похвала должна соответствовать следующим требованиям: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность. Незаслуженная похвала, как правило, развращает сотрудников и снижает эффективность деятельности; неискренняя похвала сотрудниками не воспринимается; отсутствие похвалы вообще демотивирует.

Критика- это отрицательная оценка недостатков и упущений к работе сотрудников. Критикуя подчиненных, менеджер должен соблюдать определённые правила: уважительное отношения к личности критикуемого.

Выделяют особую форму мотивации, так как она объединяет в себе отмеченные выше способы,- продвижение по службе(в должности). Эта форма дает и более высокую заработную плату ( экономические мотивы), и интересную и содержательную работу ( организационные), и признание заслуг и авторитета личности (моральные). Вместе с тем необходимо учитывать ограниченность данного способа мотивации: во –первых, в организации не так много вакантных должностей высокого уровня, и, во –вторых, не все люди способны быть руководителями, и не все к этому стремятся.

Алгоритм создания системы мотивации включает выполнение ряда управленческих операций:

1. 
   анализ внешней и внутренней среды организации;
   
2. 
   определение целей мотивации персонала;
   
3. 
   изучение особенностей мотивации к труду отдельных работников;
   
4. 
   выбор способов мотивации формирующих у работников личные цели и определённое отношение к труду для достижения целей;
   

4.Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.Базируются на удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

 иерархия потребностей по А. Маслоу;

 двухфакторная теория Ф. Герцберга;

 теория трех потребностей МакКлеланда.

2.1 Концепция А.Маслоу

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).

1. Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

2. Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

3. Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

4. Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

5. Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл. 1. в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу: 1) руководители английских и американских фирм; 2) японские руководители; 3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия); 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия); 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг.

4.3КРИТИКА ТЕОРИИ МАСЛОУ.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

4.4 Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, на сколько сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

4.5Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (Приложение.табл. 2.).

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. В приложении.табл.3. приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

4.6ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

4.7КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Герцберга отмечает: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот». Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

5..ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ мотивации

В них анализируется как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации.Опишем в нескольких словах суть основных теорий.

«Теория ожиданий»

Большой вклад в развитие данной теории внес В.Врум. Согласно данной теории, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс в котором, индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.Т.е чеовеку для выполнения поставленных решений необходимо верить, что выбранный им тип оведения действительно приведет его к получению желаемого.

Модель мотивации Портера- Лоулера.

Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.

Модель Л. Портера- Э. Лоулера представляет собой сочетание

элементов теорий ожидания и справедливости. Авторы ввели следующие переменные:

• 
  затраченные усилия ,
  
• 
  восприятия,
  
• 
  полученные результаты
  
• 
  , вознаграждение,
  
• 
  степень удовлетворения.
  

Согласно этим переменным, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий способностей, осознания своей роли в процессе труда и характерных особенностей, работника. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью вероятности что вознаграждение действительно будет получено. Кроме того, Э. Лоулер предложил формировать заработную плату, учитывая три основных компонента:

• 
  выполнение должностных обязанностей (одинаковых для всех);
  
• 
  факторы стоимости жизни(выслуга) изменяются в зависимости от стажа;
  
• 
  достигнутые результаты.
  

«Теория усиления» В.Ф.Скиннера состоит в том, что поведение работников обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Скиннер утверждает, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Если результат положительный, работники стремятся к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем, если же результат отрицательный, работники будут избегать подобных ситуаций или будут себя вести в будущем по-другому.

Задача менеджера в том, чтобы управлять последствиями поведения работников. При этом есть четыре варианта действий.

Первый- <<положительное подкрепление >>, когда поощряется определенное поведение через обеспечение ожидаемых последствий. Например, в случае роста объема продаж торговому агенту предоставляется более новая и престижная машина (желаемые последствия).

Второй- <<отрицательное подкрепление>>, когда при нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Например когда сотрудники, получившие большую самостоятельность и независимость в осуществлении деятельности, при допущении промахов и ошибок под жестокий контроль менеджера.

Третий вариант- так называемый эффект тушения, когда менеджер старается остановить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого работника вознограждение. Например, сотрудники, желая получить премию, повышают производительность любыми средствами, не заботясь о качестве продукции, об экономии ресурсов и т.д. Когда же в результате премию они не получают, то понимают, что добиваться производительность любой ценой не стоит.

Четвертый вариант- <<наказание>>, т.е. попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия, Например, за нарушение дисциплины(неоднократное опоздание на работу )сотрудник лишается премии по итогам работы.

Итак подвелем вывод к данной главе, мотивацией мы называем целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе с высокой отдачей, и в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников.

так же мы доказали на основе различных теорий, то что одни и те же потребности у разных людей могут формировать совершенно разные мотивы.Разные мотивы в свою очередь, потребуют применение разных инструментов мотивации.

6. «КАРО Фильм»

«КАРО Фильм» - крупнейшая в России сеть кинотеатров, создана в июле 1997 года.На сегодняшний день в «КАРО Фильм» входит 31 кинотеатр, расположенных в Москве и области, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Казани, Калининграде и Самаре. Общее число зрительных залов составляет 166 на 29217 место.В кинотеатрах «КАРО Фильм» работает более трех тысяч человек.

Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития «КАРО Фильм» как крупнейшей национальной киносети.

Не смотря на весь успех, всю мштабность работы предприятия, необходимо помнить что, ничего не бывает вечным. Во всем существует как спад, так и подьем. Как рассвет, так и закат.

Существует теория, что всё развивается по спирали, и зачастую за взлетом, наступает падение.

Кинотеатр «КАРО Фильм Самара»» был открыт в декабре 2005 года.И это был первый многозальный кинотеатр в нашем городе, соответсвенно новый мультиплекс был вне конкуренции по количесву посещений. Обширная парковочная зона, удобное расположение(так казалось на момент открытия) через который проходило огромное количество муниципального и маршрутного транспорта.

Вообщем новая организация в нашем городе успешно вошла в рынок, по оказанию высококачественных сервисных услуг. А популярное имя на территории России, помогло ещё в большей степени заинтересовать потенциальных клиентов.

Богатая репертуарная политика, множество программ и акций для привлечения клиентов, привлечение партнеров, современные технологии, всё это и многое другое помогает «Каро Фильм» держать «марку» в глазах своих клиентов. Но мотивационые механизмы поощрения работников порядком устаревают, так как, крупных изменений не было в этой области с момента открытия кинотеатра.И всё же экономическое стимулирование имеет свою определенную специфику. А неэкономиеские способы стимулирования, попросту выходят из котировки. Управление кинотеатром в самаре был построено по аналогии с остальной сетью.

Мотивационная программа премирования сотрудников кинопоказа предусматривает выплаты ежемесячных и ежеквартальных вознаграждений по итогам работы кинотеатра:

1) ежемесячная премия начисляется в случае выполнения или перевыполнения плана по кинотеатру в целом, плана по кинопоказу или плана по кинопоказу и барам в зависимости от должности сотрудника;

2) ежеквартальная премия начисляется дополнительно к ежемесячной в зависимости от уровня сервиса по оценке независимого агентства (Mystery Shopping).

Ежемесячная или ежеквартальная премия может быть уменьшена или снята с сотрудника полностью (депремирование) в случае грубых нарушений в исполнении должностных обязанностей, допущения серьезных ошибок в кадровых, кассовых и др. документах (для старшего администратора, администратора, старшего кассира, кассира билетной кассы).

Приложение таблица 4

Региональные кинотеатры сети КАРО ФИЛЬМ разделены на 3 категории в зависимости от их доходов по кинопоказу, кинопоказу и барам и по кинотеатру в целом.(Приложение.таблица 4)

Для расчета ежемесячных и ежеквартальных премий используется базовая сумма (бонус) в зависимости от должности и категории кинотеатра.Приложение Таблица 5.

Для расчета ежемесячной и ежеквартальной премий используются следующие таблицы:
Таблица значений коэффициента премирования при выполнении плана таблица 6
Таблица значений коэффициента премирования при положительной оценке качества обслуживания таблица 7

Условия выплаты бонусной части

Ежемесячная премия начисляется сотруднику кинопоказа при условии:

1. 
   выполнения (100%) или перевыполнения (>100%) общего плана по кинотеатру, плана по кинопоказу или плана по кинопоказу и барам в зависимости от должности сотрудника;
   
2. 
   сотрудник проработал в одном или нескольких организациях холдинга, суммарно не менее 60 % времени за месяц.
   

Если сотрудник переводился из одного кинотеатра в другой, то бонусная часть рассчитывается по кинотеатру, в котором он отработал большее количество часов. Если количество часов, отработанных сотрудником в кинотеатрах одинаково, бонусная часть выплачивается по кинотеатру, в котором сотрудник работал на конец месяца.

Ежеквартальная премия начисляется в расчете за 3 месяца, при условии:

1. 
   по оценке Mystery Shopping качества сервиса процент положительных ответов в анкете не менее 95%;
   
2. 
   сотрудник проработал в одном или нескольких организациях холдинга, суммарно не менее 60 % времени за квартал.
   

Если в течение квартала сотрудник переводился из одного кинотеатра в другой, то бонусная часть рассчитывается по кинотеатру, в котором он отработал большее количество часов. Если количество часов, отработанных сотрудником в кинотеатрах одинаково, бонусная часть выплачивается по кинотеатру, в котором сотрудник работал на конец квартала.

Так же ежемесячно за отсутствие штрафных санкций, и за 60% рабочего времени, каждому работнику даются в распоряжение контрамарки на поход в кино на две персоны.

Важным моментом являются корпоративные выезды, руководство кинотеора старается как можно чаще устраивать праздники своим рботникам, Проведение корпоративных празников новый год, международны женский день и т.д. А летом 2010 года, руководство устроило праздник для работников , в благодарность за хорошую работу. Подарком стал здороый отдых, а именно, отдых на байдарках на реке Кинель.

Необходимо отметить что, руководство всегда открыто для новых идей.

Дружный коллектив, перспектива карьерного роста, официальное трудоустроство, социаль ные гарантии и так далее. Всё это на словах, на деле вс обстоит гораздо сложнее. Очень мало общения происходит между непосредственным начальником и подчиненными. Зачастую это общение спровоцировано какими либо ошибками, конфлктами и т.д. Так же предприятие испытывает дефицит нематериального стимулирования.

Каро фильм, очень сильная организация, которая имеет достоинтсва и недостатки.

На мой взгляд если оценить его по стратегическому портфельному анализу выбора альтернатив (BCJ) «Каро» попадает четверть «коровы», потому что положение на рынке достаточно стабильно, но до «звезды» уже недостать.

Подводя итог можно сказать что главной проблемой кинотеатра в области мотивирования является отсутствие внимания и совершенствования систем поощрения. И так же можно выделить падение их актуальности. И минимальное присутствие «морального стимулировния» которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы.

7. Перспективы развития.

Каро фильм как крупнейшая киносеть в России, еще долго будет держаться на рынке. Другой вопрос как? Кинотеатр является гигантом в сфере кинопроката. Существуют несколько подразделений, которые помогают преодолевать спады в огрганизации, например «Рекламное агентство Кино Медиа», специализирующееся в двух направлениях: - покупка рекламного пространства для продвижения кинотеатров и фильмов. Агентство связано долгосрочными договорами со всеми медийными партнерами. За счет больших объемов агентство имеет максимально выгодные условия размещения рекламы в СМИ; - продажа рекламного пространства кинотеатров (фойе, кассовые залы, экран, фасады, и т.д.). Основные клиенты компании - такие ведущие бренды, как Coca Cola, Samsung, Marlboro, LM, Kenzo, Ballantains, Рено, Пежо, БиЛайн, пиво Хайнекен, Туборг, Невское и др. Таким образом, сеть «Каро Фильм», с одной стороны, является одним из крупнейших рекламодателей, с другой - представляет широкие возможности для размещения рекламы других компаний.

Ну все таки данная организация интересует нас не как рекламодатель, а как работодатель.

Стимулирование в компании, требует внесения разнообразия. А именно требуются изменения неформального характера. Необходимо удовлетворение сотрудников, в психологическом плане.

Во- первых необходимо помнить о том что существуют не только внешние клиенты, но еще и внутренние. Что для оргнизации может быть хуже недовольного бывшего работника? Ведь дорога это человека, его друзей, семьи в эту организацию будет перекрыта.А для того что бы современного человека удовлетворяла его работа, не обходима уверенность в стабильном доходе, организации же нужно стремление к высоким нормам выработки для этого работника главным образом стимулируют материально.Но удовлетворение от работы будет еще больше если экономическое поощрение будет дополнено похвалой начальства,грамотой или повышением в должности. Поэтому не обходимо совершенствование отношений в коллективе по вертикали и горизонтали.

В 1914 году американкий предприниматель, владелец «Ford Motor co.» Генри Форд удивил деловой мир, обьявив что увеличивает минимальную заработную плату своей компании,вдвое и она составит 5 долл. День – небывалую по тем временам сумму. Кроме того он ввел правило: его сотрудники за каждую новую идею получали лично от хозяина 10 долл. Не важно что большинтво идей не использовалось, зато оставшиеся внедрялись в производство и помогли маленькой компании выйти в лидеры мирового бизнеса.

Во Франции вомногих компаниях действует система «зачетных очков». Она учитывает все плюсы сотрудника: профессионализм, тягу к совершенствованию, скорость выполнения заданий и так далее. Так же учитыаются минусы: разговоры по телефону, отсутствие на рабочем месте, время потраченное на курение. Результаты учитываются при аттестации, после которой решлись вопросы карьерного роста работника.

Для данной компании тоже необходимы инновации в управлении сотрудниками. Неоходимо создание условий для развития и самореализации личности. Например можно разнообразить досуг работников, созданием комнаты отдыха. Где персонал сможет проводить время не в спешке за обедом, а соразмерно отдыхая.

Так же тягу к совершенствованию можно сделать более доступной путем открытия курсов изучения языков, или к примеру корпоративная скидка в фитнес клуб. Вообщем необходимо введение социально-психологических стимулов к работе. Для этого необходимо проведение исследований в организации для выявления желаемых изменений.
7.Краткие выводы.

Подводя итог работы, можно сдлать ряд выводов касающихся мотивации на современных предприятиях. Теория А.Маслоу являлась фундаментальной концепцией, которая имеет свое отражение почти к каждой последующей теории.

Теории разных принципов, оснований, плавно подводят к тому, что мотивация носит индивидуальный характер. И на разных людей, при разных обстоятельствах одни и те же действия будут иметь разную поведенческую реакцию.

Главным на мой взгляд в механизмах стимупирования на предприятии это грамотное сочетание финансово-экономичеких, административно-правовых и социально-психологических методов стимулировния. Так же важно учитывать внутреннюю мотивацию, для обеспечения которой работникам не обходимо осознавать свою значимость, и предоставлять им разнообразную

Работу, которая требует принятия решений.

Относительно практической части, можно сказать что, в мотивационных механизмах кинотеатра не хватает Социально-психологических мотиваций, которые помогают работникам испытывать удовлетворение на рабочем месте и осознавать свой потенциал, совершенствовать себя и т.д.

Так же необходимо пробывать абсолютно новые, принципы стимулирования, для выведения компании из застойного состояния. Например небольшая компания «Continental » несколько лет назад считалась одной из худщих в США, до такого состояния его довел управляющий компании, который в борьбе за низкие цены забывал о качестве сервиса. Работники этой компании в целом по отношению к работе вели себя лояльно что привело компанию к упадочному состоянию и полуала около 300 млн.долл. уытков в год.Тогда в компанию был приглашен Г.Бетьюн, ведущии топ-менеджер компании «boeing». Вначале он быстро поднял дух нескольким тысячам работников. Тем что деньги которые теряет компания при отмене рейса( что приводило к убыткам),он разделил на каждого работника.Сумма вышла небольшая около 65 долл. Но смогла произвести впечатление на работников, вызвав у них спортивный интерес. Более того Г.Бетьюн лично посещал подразделения компании, общался с сотрудниками( зачастую на неформальные темы) и собственноручно вручал им обещенные 65 долл.

Не смотря на количество теорий, видов мотивации, я считаю что на современных предприятиях еще будет открыто и выявлено огромное количество закономерностей стимулирования которые ведут к эффективному производству.

Так же необходимо помнить, что за физиологическими потребностями, стоят социальные и потребности самореализации, роль которых в современном обществе очень сильно возросла. Проблема мотивации остается актуальной, и наименее изученной в практическом плане проблемой. А эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления.
Список используемой литературы

1. 
   Е.Л. Драчова. Л.И.Юликов. Менеджмент практикум – Москва, издательский центр Академия 2010 г.
   
2. 
   Эрих Кирхлер, Криста Родлер. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология.- Гуманитарный Центр Харьков 2008г.
   
3. 
   А.Е. Боковня. Мотивация- основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды,и создание единой системы мотивации компании) – Москва Инфра-м 2011г.
   
4. 
   Медведев В.П. Основы менеджмента книга 1,2 –Дека 2002 г.
   
5. 
   В.Н Иванова, В.И. Патрушева. Социальный менеджмент – 2-е издание. Высшая школа 2002 г.
   
6. 
   Джон А. Клай и Эдвард Дж. Хофф, «Настраивая Глобальный Маркетинг», Harward Business Review, 1986 г.
   
7. 
   О.С. Виханский, А.И.Наумов.Менеджмент МГУ 1998 г.
   
8. 
   О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент: человек, стратегия, организация.МГУ 1998 г.
   
9. 
   И. Гущина. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Общество и экономика 2000 г.
   
10. 
    Е.А. Добролюбов. Система материального и не материального стимулирования персонала. Банковские технологии. 2002 г.
    
11. 
    Е.П.Ильин. Мотивация и мотивы. Учебное пособие для вузов – СПб и др. 2000 г
    
12. 
    http://psylist.net/uprav/teomot.htm
    

13) http://www.inventech.ru/lib/management/management-0028/