Реферат Развитие системы управления персоналом в организации гостиничного хозяйства гостиница ТУРИСТ --
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Сущность, задачи и функции управления персоналом
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал.
Управление человеческими ресурсами предполагает, что люди - достояние организации, ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. Для этого применяются также подходы:
Отношение к труду как к источнику доходов организации.
Самореализация сотрудников.
Активная социальная политика.
Персонал – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Численность же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.
Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.
Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.
Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам – полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов, и подразделяется на общую, и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.
Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
Обеспечение потребностей предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации.
Достижения обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала.
Полное и эффективное использование потенциала работника в целом.
Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости.
С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (Рис. 1).
Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса.
Выполнение функций труда.
Монетарная цель.
Социально психологическая цель.
Цель самореализации.
Оплата труда.
Межличностное общение.
Творческий характер труда.
Дополнительные материальные льготы и стимулы.
Условия труда.
Возможность профессионального роста.
Социальная безопасность.
Должностное продвижение.
Социально-психологический климат.
Признание заслуг, адекватная оценка труда.
Рис.1. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала.
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
Оказание консультативной помощи линейным руководителям.
Разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий.
Собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
Способности (образование, объем знаний, опыт работы и т.п.).
Мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).
Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
Функции управления персоналом — это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.
Управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции (прил. 1).
К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующие:
Формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие.
Проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам.
Подбор персонала.
Оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение сотрудников.
Обучение и профессиональное развитие сотрудников.
Работа с кадровым резервом, планирование карьеры сотрудников.
Совершенствование оплаты и стимулирование труда.
Формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом. Нематериальная мотивация сотрудников.
Кадровое делопроизводство.
Приведенный перечень не нужно рассматривать как стандарт, но он достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами.
В системе методов (табл. 1) управления персоналом выделяют:
административные методы;
экономические методы;
социально-психологические методы.
Таблица 1.
Методы управления персоналом, используемые в гостиничном хозяйстве.
| Методы | Меры воздействия | |
| Административные | Распорядительные |
|
| Материальная ответственность |
| |
| Дисциплинарная ответственность |
| |
| Экономические | Оплата труда |
|
| Социально- психологические | Психологические |
|
| Социальные |
| |
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях, которые соответствуют правовым нормам, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.
Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Таким образом, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей.
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание данных методов.
Таким образом, в данной главе были рассмотрены: сущность управления персоналом; структура персонала (статистическая и аналитическая); цели организации: научно-техническая, экономическая; социальная, производственно-коммерческая; задачи службы управления персоналом; функции управления персоналом; методы управления персоналом (психологические, экономические, административные).
Формирование системы управления персоналом в го
стинице
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы и разработке оперативного плана работы с персоналом.
Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление деловой карьерой (прил. 2).
Рассмотрим более подробно формирование системы управления персоналом.
Прием на работу - важная составная часть работы с персоналом в гостинице. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:
1. Выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности.
2. Порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением.
3. Порядок, причины и условия увольнения сотрудника.
4. Государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.
Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом гостиницы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. При их наличии начинается процесс приема на работу, состоящий из стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.
Первый, подготовительный этап в подборе персонала начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. При этом должна быть четко определена приоритетность требований и учтены интересы менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
Определив требования к кандидату, отдел, работающий с человеческими ресурсами, может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.
В целом имеются два возможных источника набора:
1. Внешний (люди, никак не связанные с отелем).
2. Внутренний (из работников отеля).
После размещения информации о вакансии необходимо выбрать наиболее эффективные источники и в дальнейшем вести поиск и подбор кандидатов именно через них. Необходимо обращать внимание на то, что в каких-то СМИ выгодно размещать вакансию, а в каких-то проще самим отобрать интересные кандидатуры и связаться с ними, не размещая вакансии.
С того момента, как начинают поступать звонки и резюме от кандидатов, процесс подбора персонала выходит на новую стадию – отбор кандидатов на собеседование.
Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места.
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.
Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий предсказывает будущую результативность тестируемого человека.
Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Принятие решения о приеме кандидата на работу происходит на основании:
1. Соответствия кандидата требованиям должности.
2. Успешного прохождения им всех этапов отбора.
3.Субъективного расположения работодателя к потенциальному сотруднику.
Этап адаптации нового сотрудника компании неразрывно связан с этапом подбора, является его продолжением, показателем его эффективности, а также показателем слаженности работы гостиницы, в которую пришел новый сотрудник.
Процедура адаптации новых сотрудников гостиницы состоит из двух частей – общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.
Общая часть предполагает формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т.п.
Общая адаптация проводится в течении первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов:
Вводное ориентационное собеседование – проводится обычно в течение первой недели работы менеджером по персоналу или непосредственным руководителем для того, чтобы сообщить новому сотруднику сведения о гостинице и оказываемых услугах, а также об особенностях трудовых отношений компании и работника.
Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками – представление сотрудника персоналу гостиницы и показ основных помещений офиса.
Ознакомление с рабочим местом – общее ознакомление, инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности.
Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
Следующий этап – разработка системы стимулирования. Необходимо сделать так, чтобы нужное гостинице трудовое поведение ее сотрудников повторялось, а нежелательное трудовое поведение – не повторялось.
В современной системе управления персоналом программы стимулирования делят на материальные и нематериальные.
К нематериальному стимулированию относят то, что принято называть «соцпакетом»: медицинская страховка, бесплатные обеды, спортклуб, подарки ко дню рождения, корпоративные мероприятия и т.д.
Материальным стимулированием являются премии, переменная часть зарплаты (зависящая от личных результатов сотрудника), бонусы, участие в прибыли.
При разработке системы нематериального стимулирования необходимо принимать во внимание наличие демотиваторов и по возможности, стараться их исключить.
Успех предприятия индустрии гостеприимства напрямую зависит от качества предлагаемых услуг. Стабильно высокое качество обслуживания в отеле достигается путем систематического обучения персонала.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Руководство каждого отеля в той или иной степени уделяет внимание разработке и внедрению системы внутренних тренингов и обучения персонала. Многие современные предприятия – и гостиницы не являются исключением – стремятся организовать обучение работников собственными силами.
Среди преимуществ подобного решения стоит отметить:
1. Дополнительную мотивацию персонала – бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствии может привести к продвижению по служебной лестнице.
2. Целенаправленность – программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы.
3. Профессионализм – обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке.
4. Гибкость – в программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий – его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы.
5. Широкий круг участников обучения – программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость.
Методы обучения. Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на 3 большие группы: традиционные, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте.
К традиционным методам обучения относятся: лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы. Они являются достаточно эффективными и наиболее распространенными.
Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Они имеют ряд преимуществ:
1. Облегчается восприятие нового для слушателей материала.
2. Шире используется опыт слушателей.
3. Слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения.
В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций и т.д.
Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.
Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб и руководителями разных уровней.
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями. Многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и, в конечном счете, оправдывает себя.
Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.
Таким образом, в данной главе было рассмотрено формирование системы управления персоналом в гостинице, которая включает в себя:
Набор кандидатов и прием на работу, при котором должна быть четко определена приоритетность требований и учтены интересы менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры.
Отбор – оценка соответствия претендентов всем требованиям, и выбор наиболее подходящего.
Адаптации нового сотрудника: общая и индивидуальная.
Разработка системы стимулирования персонала: материальное и нематериальное.
Профессиональное обучение для высокого качества обслуживания в гостинице с помощью тренингов, программированного обучения, компьютерного обучения, деловых и ролевых игр.
Оценка эффективности обучения.
Организационно-экономическая характеристика
ОАО «Гостиница «Турист»
Открытое акционерное общество «Гостиница «Турист» создано в соответствии с распоряжением Департамента имущества города Москвы от 26 июня 2007 № 1855-р, является правопреемником ГУП «Гостиница «Турист».
ОАО «Гостиница «Турист» действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами РФ и настоящим уставом.
Полное фирменное наименование гостиницы на русском языке – Открытое акционерное общество «Гостиница «Турист».
Юридический адрес: г. Москва, улица Сельскохозяйственная, дом 17.
Основными видами деятельности гостиницы являются:
Оказание гостиничных и офисных услуг по приему и размещению российских и иностранных граждан и их обслуживание.
Выставочная, рекламно-информационная и маркетинговая деятельность; организация, проведение культурно-зрелищных мероприятий, симпозиумов, конференций, семинаров, лекций.
Оказание услуг внутреннего и международного туризма; создание бюро путешествий для гостей и жителей города.
Комплексное обслуживание российских и иностранных граждан, прибывающих для консультаций и амбулаторного лечения; создание специальных условий для обслуживания инвалидов и сопровождающих лиц.
Обеспечение платной автостоянки, включая сопутствующие услуги.
Предоставление бытовых услуг.
Ресторанное и буфетное обслуживание, производство и реализация продуктов питания.
Создание условий тренинга кадров гостинично-туристской отрасли.
Торгово-закупочная деятельность.
Оказание представительских, посреднических, сервисных и агентских услуг.
Предоставление услуг связи; обеспечение телефонной, факсимильной, пейджинговой и другими видами современных видов связи, не противоречащих требованиям действующего законодательства.
Предоставление во временное пользование (аренду, прокат, найм) приборов, оборудования, автомобилей.
Инженерная эксплуатация зданий, сооружений комплекса.
Управление гостиницами, офисными зданиями, бизнес-центром, рестораном, учебным центром.
Ремонт, реконструкция, строительство зданий и сооружений гостиницы.
Другие виды деятельности, не запрещенные законами Российской Федерации и нормативными актами Правительства Москвы.
Виды деятельности, подлежащие обязательному лицензированию, осуществляются гостиницей после получения соответствующей лицензии.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО «Гостиница «Турист» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Срок деятельности гостиницы не ограничен.
ОАО «Гостиница «Турист» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Гостиница имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, а также другие печати, содержащие надписи, определенные в установленном порядке, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также может иметь зарегистрированные в установленном порядке товарные знаки и другие средства визуальной идентификации.
ОАО «Гостиница «Турист» может в установленном порядке создавать как в РФ, так и на территории других государств филиалы и открывать представительства.
Рис. 2. Организационная структура ОАО «Гостиница «Турист».
Руководители филиалов и представительств гостиницы действуют на основании выданных гостиницей доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени ОАО «Гостиница «Турист» выдает единоличный исполнительный орган (управляющая организация) гостиницы.
Уставный капитал ОАО «Гостиницы «Турист» составляет 62 142 000 (шестьдесят два миллиона сто сорок две тысячи) рублей.
Таблица 2.
Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гостиница «Турист» за 2007-2009 гг.
Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | Абсолютное, (+,-) | Темп роста, % | ||
| 2008-2007 гг. | 2009-2008 гг. | 2008-2007 гг. | 2009-2008 гг. | ||||
| Выручка в действующих ценах, тыс. руб. | 72484 | 264398 | 173363 | 191914 | -91035 | 364,767 | 65,568 |
| Выручка в сопоставимых ценах, тыс. руб. | 72484 | 233360,98 | 159340,99 | 160876,98 | -105057,1 | 3219,948 | 60,266 |
| Себестоимость в сумме, тыс. руб. | -72052 | -252722 | -170534 | -180670 | 82188 | 350,749 | 67,479 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 432 | 11676 | 2829 | 11244 | -8847 | 2702,778 | 24,229 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 432 | 11676 | 2829 | 11244 | -8847 | 2702,778 | 24,229 |
| Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 461 | 4856 | -22 | 4395 | 4878 | 1053,362 | -0,453 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 172 | 4468 | 42 | 4296 | -4426 | 2597,674 | 0,940 |
| Рентабельность продаж, % | 5,960 | 0,044 | 0,016 | -5,916 | -0,028 | 0,738 | 36,364 |
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. | 47544 | 44373 | 40717 | -3171 | -3656 | 93,330 | 91,761 |
| Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 13159 | 11491 | 8788 | -1686 | -2703 | 87,324 | 76,477 |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 497 | 527 | 508 | 30 | -19 | 106,036 | 96,395 |
| Индекс цен. | - | 1,133 | 1,088 | - | - | - | - |
Из таблицы видно, что темп роста выручки от оказанных услуг за 2008 - 2009 год составила 24,229 %. Темп роста себестоимости оказанных услуг – 67,479% больше темпа роста выручки от продаж 65,568%, что не является положительной тенденцией. За счет этого уменьшилась в 2008-2009 году валовая прибыль и прибыль от продаж на 8847 тыс. руб., что составило 24,229 % относительно 2007-2008 гг. За период 2008-2009 гг. за счет снижения валовой прибыли в уменьшилась рентабельность продаж на 1,419%. Индекс цен на 2009 год уменьшился на -0,045 и составил 1,088 или 96,028 %. В 2009 году снизилась среднегодовая стоимость основных фондов на 3656 тыс. руб. (91,761 % от 2008 года), что говорит об уменьшении приобретенных объектов основных средств. Среднегодовая стоимость оборотных средств в 2009 году уменьшилась на 2703 тыс. руб. (76,477%) и составила 8788 тыс. руб., из-за уменьшения дебиторской задолженности. Среднесписочная численность работников в 2008 году по отношению к 2007 увеличилось на 30 человек (106,036%) и составила 527, но в 2009 году численность снизилась на 19 человек и составила 508 человек, что связано с переходом на новую работу.
Таблица 3.
Структура оборотных средств ОАО «Гостиница «Турист» за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
| Сумма | Удельный вес, % | Сумма | Удельный вес, % | Сумма | Удельный вес, % | |
| Запасы, тыс. руб. | 13159 | 52,227 | 11491 | 46,822 | 8788 | 39,243 |
| Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев | - | - | - | - | - | - |
| Дебиторская задолженность, платежи, которые ожидаются в течение 12 месяцев, тыс. руб. | 7039 | 27,938 | 8160 | 33,249 | 7980 | 35,634 |
| Денежные средства, тыс.руб. | 4997 | 19,833 | 4891 | 19,929 | 5626 | 26,123 |
| ИТОГО | 25195 | 100 | 24542 | 100 | 22394 | 100 |
За период 2007-2009 гг. наблюдается тенденция снижения запасов оборотных средств ОАО «Гостиница «Турист» и в 2009 году удельный вес запасов равен 39,243 %. Дебиторская задолженность (до 12 месяцев) в 2008 году по отношению к 2007 увеличивается – 8160 тыс.руб., но в 2009 году снижается и составляет 35,634%, что говорит об уменьшении взятых кредитов для приобретения материалов, сырья, готовой продукции, а также продукции для перепродажи.
Таблица 4.
Структура внеоборотных средств
ОАО «Гостиница «Турист» за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
| Сумма | Удельный вес, % | Сумма | Удельный вес, % | Сумма | Удельный вес, % | |
| Нематериальные активы (тыс. руб.) | 7 | 0,015 | 4 | 0,009 | 2 | 0,004 |
| Основные средства (тыс. руб) | 47544 | 99,985 | 44373 | 99,991 | 40717 | 99,996 |
| Долгосрочные финансовые вложения (тыс. руб) | - | - | - | - | - | - |
| ИТОГО | 47551 | 100 | 44377 | 100 | 40719 | 100 |
Из таблицы видно, что сумма нематериальных активов к 2009 году снижается и их удельный вес равен 0,004 %. Также наблюдается тенденция снижения основных средств за 2007-2009 года, и в 2009 году составляют 40717 тыс.руб. (или 99,996%). Это говорит о снижении приобретенных основных средств в 2009 году.
Проведенные расчеты и анализ говорят об эффективной деятельности ОАО «Гостиница «Турист».
Таким образом, в данной главе представлена организационно-экономическая характеристика ОАО «Гостиница «Турист». Рассмотрены основные виды деятельности и организационная структура гостиницы. Рассчитана и проанализирована динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности гостиницы, а также анализированы структура оборотных и внеоборотных средств ОАО «Гостиница «Турист».
4. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом, в ОАО «Гостиница «Турист»
Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности, и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.
Рассмотрим динамику персонала ОАО «Гостиница «Турист» по отраслям деятельности организации и детально проанализируем трудовые ресурсы данной гостиницы (табл. 5).
Таблица 5.
Динамика персонала ОАО «Гостиница «Турист» за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | Темп роста, % | |
| 2008-2007 гг. | 2009-2008 гг. | ||||
| Персонал, всего в т. ч. | 497 | 527 | 508 | 106,036 | 96,395 |
| 1. Управленческий персонал, из них (чел.) | 56 | 69 | 60 | 123,214 | 86,956 |
| а) руководители | 27 | 34 | 29 | 125,926 | 85,294 |
| б) специалисты | 25 | 29 | 26 | 116 | 89,655 |
| в) служащие | 4 | 6 | 5 | 150 | 83,333 |
| 2. Производственный персонал, из них (чел.) | 441 | 458 | 448 | 103,855 | 97,816 |
| а) рабочие основного производства | 254 | 247 | 207 | 97,244 | 83,806 |
| б) вспомогательные рабочие | 187 | 211 | 241 | 112,834 | 114,218 |
На основании полученных данных, можно сделать следующие выводы: за период 2007-2009 гг. численность персонала в гостинице постоянно менялась. Таким образом, 2007-2008 гг. наблюдается увеличение численности персонала на 30 человек, которая составила в 2008 году 527 человек. За период 2008-2009 гг. наблюдается сокращение персонала, численность работающих снизилась на 19 человек и составила 508 человек.
Также из приведенных данных видно, что за период 2007-2008 гг. темп роста управленческого персонала больше темпа роста производственного персонала, который составляет 123,214%, что положительно влияет на деятельность гостиницы. Темп роста управленческого персонала увеличился в основном за счет служащих. За 2008-2009 гг. темп роста больше в группе «Производственный персонал», рост которого происходит за счет вспомогательных рабочих. Это так же является положительной динамикой гостиницы, так как обслуживание клиентов в гостинице перешло на более высокий уровень.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменение в составе рабочих по этим признакам (табл. 6).
Таблица 6.
Качественный состав работников
ОАО «Гостиница «Турист» за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
| Пол | ||||||
| | муж. | жен. | Муж. | жен. | муж. | жен. |
| Управленческий персонал (чел.) | 19 | 37 | 23 | 46 | 29 | 31 |
| Производственный персонал (чел.) | 238 | 203 | 249 | 209 | 232 | 216 |
| Возраст | ||||||
| до 30 лет (чел.) | 108 | 101 | 98 | 114 | 99 | 107 |
| от 31 до 55 (чел.) | 107 | 152 | 134 | 133 | 81 | 109 |
| 56 лет и более (чел.) | 12 | 38 | 26 | 22 | 19 | 25 |
| Образование | ||||||
| Высшее образование (чел.) | 87 | 37 | 74 | 46 | 70 | 52 |
| Средне профессиональное образование (чел.) | 126 | 154 | 152 | 122 | 126 | 132 |
| Стаж работы | ||||||
| до 5 лет | 125 | 163 | 145 | 174 | 148 | 128 |
| от 6 лет и более | 103 | 106 | 104 | 104 | 136 | 96 |
Из данной таблицы видно, что Основная часть работников предприятия имеют возраст от 30 до 55 лет, из них большая часть женщин. В 2008 году 267 человек, что на 8 человек больше чем в 2007 году, а в 2009 году численность меньше на 69 человек. Численность кадров уменьшается в основном из-за перехода на новую работу. Меньшая доля приходится на возрастную группу более 56 лет. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе. Если рассматривать пол персонала, то основную часть персонала гостиницы представляют женщины.
Изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности. В 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась численность персонала с высшим образованием на 4 человек, а в 2009 году уменьшилось на 2 человека. В основном в гостинице персонал со средне профессиональным образованием, что является положительной тенденцией, так как для обслуживания клиентов имеется больше персонала, что обуславливает удовлетворенность клиентов.
Численность работников со стажем работы от 6 лет и более составила в 2008 году 208 человек и увеличилась по сравнению с 2007 годом. Численность работников, проработавших до 5 лет, в 2009 году составила 276 человек и уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 43 человека. Доля работников со стажем работы от 6 лет и более на протяжении 3 лет меньше чем доля работников со стажем до 5 лет и составила в 2009 году 45,669 %. По сравнению с 2008 годом доля увеличилась на 6,201 %.
Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то необходимо уделить внимание характеристике движения рабочей силы.
Рассмотрим и проанализируем динамику персонала в ОАО «Гостиница «Турист», а также рассчитаем коэффициенты оборота по приему и выбытию, сменяемости, текучести и постоянства кадров (табл. 7)
Таблица 7.
Движение персонала ОАО «Гостиница «Турист» за 2007-2009 гг.
| Показатели | Годы | Отклонение | |||||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2008-2007 гг. | 2009-2008 гг. | |||
| +,- | % | +,- | % | ||||
| Списочная численность, чел. | 502 | 539 | 515 | 37 | 107,371 | -24 | 95,547 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 497 | 527 | 508 | 30 | 106,036 | -19 | 96,395 |
| Принято за год | 27 | 33 | 26 | 6 | 81,818 | -7 | 78,787 |
| Уволено за год | 39 | 42 | 45 | 3 | 107,692 | 3 | 107,142 |
| в том числе: -по собственному желанию | 38 | 40 | 42 | 2 | 105,263 | 2 | 105 |
| - по инициативе администрации: а) за нарушение трудовой дисциплины б) по сокращению штата | 1 | 2 | 3 | 1 | 200 | 1 | 150 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,054 | 0,062 | 0,051 | 0,008 | 114,814 | -0,011 | 82,258 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,078 | 0,079 | 0,088 | 0,001 | 101,282 | 0,009 | 111,392 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,076 | 0,075 | 0,082 | -0,001 | 98,684 | 0,007 | 109,333 |
| Коэффициент постоянства кадров | 0,990 | 0,977 | 0,986 | -0,013 | 98,686 | 0,009 | 100,921 |
| Коэффициент сменяемости | 0,054 | 0,062 | 0,051 | 0,008 | 114,814 | -0,011 | 82,258 |
В 2009 году коэффициент по приему составил 0,051 и уменьшился по сравнению с 2008 годом на 0,011, это говорит о том что затраты на подбор и отбор кадров были использованы рационально в отличие от 2008 года. Уменьшение обусловлено, тем, что в 2009 году численность работников уменьшилась на 24 человек и уменьшением среднесписочной численности работников на 19 человек.
Коэффициент по выбытию в 2009 году составил 0,088 и увеличился по сравнению с 2008 годом на 0,007, что является существенным отрицательным изменением. Увеличение данного коэффициента произошло за счет уменьшения среднесписочной численности на 19 человек и увеличения числа уволившихся работников за нарушение трудовой дисциплины на 1 человека, увеличению увольнений по собственному желанию на 2 человека.
В 2008 году коэффициент текучести кадров составил 0,075 и снизился по сравнению с 2007 годом на 0,001. Снижение данного коэффициента произошло за счет увеличения среднесписочной численности на 30 человек и увеличения числа выбывших работников по собственному желанию на 2 человека и за нарушение трудовой дисциплины на 1 человека. В 2009 году данный коэффициент увеличился на 0,007 и составил 0,082, в связи с тем, что среднесписочная численность уменьшилась на 19 человек, и за счет увеличения числа выбывших по собственному желанию на 2 человека и за нарушение трудовой дисциплины на 1 человека. Это является отрицательным показателем в динамике персонала турфирмы.
Рассматривая причины увольнения работников, можно сказать, что: увольнение рабочих происходит в основном по собственному желанию работников предприятия.
Коэффициент постоянства кадров в 2008 году составил 0,977, что меньше коэффициента в 2007 году на 0,013 – это связано с увеличением списочной численности на 37 человек и среднесписочной численности на 30 человек. В 2009 году коэффициент постоянства увеличился на 0,009, что также связано с уменьшением списочной численности персонала на 24 человека и среднесписочной – на 19 человек. Увеличение коэффициента постоянства в 2009 году является положительной характеристикой устойчивости кадров в организации, поскольку этот коэффициент показывает степень сплоченности коллектива, заинтересованности работников не потерять свое рабочее место, неформальные связи в коллективе и др. Снижение значения коэффициента – очень тревожный сигнал.
Коэффициент сменяемости в 2008 году по отношению к 2007 году увеличился на 0,008 и составил 0,062 – это свидетельствует о нерациональном использовании затрат на подбор кадров. В 2009 году коэффициент равен 0,051 и уменьшился по сравнению с 2008 годом на 0,011, это анализирует стабильность кадров, а также степень их движения. Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема работников.
Таким образом, в данной главе анализирована динамика управленческого и производственного персонала гостиницы. Представлен анализ качественного состава работников по возрасту, полу, образованию и стужу работы. Произведен анализ движения персонала, рассчитаны коэффициенты: оборота по приему, оборота по выбытию, текучести кадров, постоянства кадров и коэффициент сменяемости ОАО «Гостиница «Турист».
5. Мероприятия по совершенствованию системы управл
ения персоналом в ОАО «Гостиница «Турист»
Эффективное управление персоналом должно быть направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечит конкурентоспособность гостиницы на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих гостиницу от аналогичных предприятий.
В предлагаемой структуре управления можно произвести следующие изменения, которые приведут к более эффективной работе ОАО «Гостиница «Турист»:
Создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.
Ввести должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и службу режима т.к. сорганизация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа.
Ввести должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы.
Упразднить должность главного экономиста, а экономический отдел ввести в подчиненность финансового директора.
Ввести должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.
Эффективность деятельности гостиницы в отношении управления персоналом должна достигаться и оцениваться в следующих моментах:
Правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью).
Сохранением заинтересованного в достижении целей коллектива (низкой текучестью кадров).
Устраивающими всех методами оплаты, компенсаций и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого сотрудника гостиницы. Предусмотрено несколько видов компенсационных выплат: 1) пособие по временной нетрудоспособности, назначаемое в связи со страховым случаем и выплачиваемое за счет средств на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; 2) страховые выплаты (единовременные и ежемесячные страховые выплаты застрахованному либо лицам, имеющим право на получение такой выплаты в случае его смерти); 3) оплата дополнительных расходов, связанных с медицинской, социальной и профессиональной реабилитацией застрахованного при наличии прямых последствий страхового случая.
Привлечением сотрудников к управлению.
В последнем случае: до сведения каждого сотрудника гостиницы должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их выполнение. После того как составлен ясно сформулированный план, через определенное время следует распределить задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и умениями. Задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе.
Мотивом к успешной деятельности является предоставление работнику в разумных пределах автономии – возможности принимать решения и действовать самостоятельно, получая от руководства всю необходимую для этого информацию. Даже если он не более как привлекается к принятию решения и установлению целей, велика вероятность того, что он будет чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении. Целесообразно вести с работающими регулярные квалификационные собеседования, с тем чтобы предотвратить возможные ситуации, когда они ставят перед собой нереальные по каким-либо причинам цели.
Важно, чтобы предоставленная работнику автономия расширяла возможности самоконтроля, способствовала росту самоуважения и чувства удовлетворенности.
Не лишним будет применение такого метода стимулирования как лишение премии или ее части работников, халатно относившихся к своим обязанностям.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатывается стратегия – программа действий, определяющая развитие организации, и соответствующая модель управления.
Ещё одно мероприятие по совершенствованию системы управления персоналом – это улучшение условий труда.
Опыт организаций, применяющих новые подходы в управлении охраной труда, показывает, что направлять деньги на улучшение условий труда работников, – это значит не только выполнять обязанность, возложенную на работодателя государством, но еще и экономически выгодно вкладывать средства.
Политика нового подхода к охране труда преследует две цели: улучшить экономические показатели деятельности и свести к минимуму возникновение аварий и несчастных случаев. Ликвидация их последствий требует больших непредвиденных затрат и организации, которые экономят на средствах по обеспечению безопасных условий труда, несут большие убытки.
Таким образом, снижение производственного травматизма возможно только там, где усилия работников и работодателей направлены на предупреждение травматизма и создания такой обстановки, где не будет места нарушениям техники безопасности.
Охрана труда – это система законодательных актов, социально-экономических, организационно-технических, гигиенических и лечебно профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособность человека в процессе труда.
Задачи охраны труда: свести к минимуму вероятность заболевания или поражения работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда. Реальные производственные условия характеризуются наличием вредных и опасных производственных факторов.
Под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние человека (работоспособность, здоровье, отношение к труду) и на эффективность производства. Вообще факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические.
Психофизиологические факторы обусловлены содержанием труда и его организацией, поэтому их называют иногда трудовыми. Их также можно называть технико-технологическими, т. к. они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это – физическая нагрузка, которая связана с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения и т.д.); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда). Элементы этой группы, за исключением физических усилий и монотонности, не имеют утвержденных нормативов.
Таким образом, в данной главе разработана комплексная система управления развитием персонала предприятия, которая включает в себя:
Реструктуризацию системы управления предприятием, позволяющую ОАО «Гостиница «Турист» развивать новые виды деятельности, полностью используя возможности управленческого персонала.
Комплекс мероприятий по улучшению условий труда сотрудников гостиницы.
