Контрольная работа
По дисциплине : Производственный реинжиниринг
Тема: Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов.
Выполнил: _________________
Группа: _____________


Преподаватель:

Оценка:__________
Дата:_____________

Рыбинск 2011г.
Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов

Содержание

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов новое направление в управлении. Его методы и сущность раскрыты в книге Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжениринг корпорации».¹ Опыт американских менеджеров можно перенести и на нашу действительность, которой порой так не хватает новой мысли в управлении.

Тему реинжениринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х годов, однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М.Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте».

Но, порой перестраивая компании, меняя методы, средства, технологии управления, не забываем ли мы о людях которые работаю на этих предприятиях.

Мотивация персонала важнейшая составляющая любого бизнеса, но как ее эффективно использовать , задача менеджеров старшего звена управления.

Чтобы мотивировать персонал, нужно порой знать, что из себя представляет персонал той или иной компании, а для этого необходима систематическая аттестация персонала, вот и получается, что эти процессы неразрывно связаны.

В литературе по управлению персоналам очень много представлено систем мотивации персонала , так в книге Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. «Мировой опыт в управлении персоналом», рассмотрены материальные и нематериальные методы стимулирования персонала², которые наверно можно применить при реинжиниринге.

Цель данной работы разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов.

1. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Словари по общественным наукам трактуют «революцию» как «коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому».

Сравнивая определение реинжиниринга с трактовкой понятия «революция» можно предположить об особенности реинжиниринга как метода, использование которого может быть вызвано острой необходимостью либо ситуацией внутри или вне организации в определенный временной период ее жизнедеятельности.

При использовании в качестве объектов исследования методов радикального преобразования бизнес-процессов объединяющей категорией является категория «развитие».

Реинжиниринг как метод управления, по нашему мнению, не может являться методом оперативного управления организацией, поскольку организация не может революционно изменяться при каждодневной деятельности. Организация не будет в состоянии достигать поставленных целей, поскольку реинжиниринг будет изменять цели. Таким образом, как метод оперативного управления реинжиниринг не изменяет бизнес-процессы, поскольку их, как таковых не может существовать, а существуют исключительно процессы проведения самого реинжиниринга. Или говоря другими словами, — реинжиниринг-процессы. Тем самым, организация не может создать главного — результата, потребительской ценности, ради чего она существует.

Из сказанного выше следует, что революционность преобразований, производимых реинжинирингом, скорее характерна для разовых, специфических методов управления, которые в данном случае рассматриваются больше как антикризисные. Поскольку частота появления кризисов меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый как метод для особых ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами бизнес-процессы, но и саму организацию (правила и процедуры ее функционирования), должны изменять цели организации в силу особых (кризисных) состояний в ее развитии. В таком случае организация осуществляет резкое качественное изменение элементов организационной системы и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому.

Следовательно, о реинжиниринге нужно говорить, как о методе, применяемом в особых периодах развития организации, когда возникает необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние, отсутствовавшее до данного момента развития.

2. Система мотивации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов

Реинжениринг процессов проводят не компании, его проводят люди. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжениринг, — ключ к успеху всего начинания.

Часто при проведении реинжиниринга команда менеджеров сталкивается с полным не пониманием персонала для это необходимо разобрать все доводы против и за, протестующего персонала.

Система мотивации персонала поможет людям увидеть цель и роль в этом процессе непосредственно каждого работника.

Приведем основные элементы мотивации , которые помогут процесс реинжиниринг компании провести более успешно.

1. Применение конкурсной системы, при приеме на ряд должностей , включая руководящие.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу,

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.³

2.Использование внутрифирменного обучения.

Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.

3. Материальные мотиваторы

Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты. В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. Оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников

Однако, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

3. Система аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов

Мотивация персонала для качественного выполнения функций и достижения результатов неизбежно требует оценки сотрудников в процессе работы и по завершении её этапов, как для регулирования материальных стимулов, так и для нематериального поощрения людей

В 2002 году термин "аттестация" появился в новом Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза (статья 81 п.3, подпункт "б" и статья 82) и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя⁴.

Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие «рабочее место», и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедурах. Аттестация должна пройти несколько этапов. Первый из них – нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними.

Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника.

Процедура их выработки должна проходить несколько этапов:

1. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (сфера ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.).

3. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.).

4. По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от ___% до ____%, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить, хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание.

5. В том случае, если в дальнейшем предусматривается количественное сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, предусматривает: делегирование полномочий, обучение и развитие персонала, стимулирование сотрудников к высокопроизводительному труду, эффективное планирование их деятельности. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест как у опытных менеджеров, так и у студентов бизнес-школ. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников.

Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатов его работы.

Заключение

Итак, подведем итоги:

Существует качественная разница между организациями с эффективной и с неэффективной системами мотивации персонала.

Существует два крайних типа организаций с эффективной и неэффективной системой мотивации и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу.

Основными целями системы мотивации являются удержание сотрудников в организации, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Инструменты мотивации, которые могут носить материальный (в том числе, денежный) и нематериальный характер, могут действовать по всем трём направлениям, создавая как положительную, так и отрицательную динамику мотивации сотрудников.

Регулярная оценка персонала при определённых условиях может повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации, а также увеличивать стоимость организации. Однако нельзя забывать о больших затратах времени и возможных конфликтах, связанных с внедрением и применением оценки.

Технология регулярной оценки (аттестации), включает определение работы, текущий контроль, подготовку к оценочному собеседованию, собственно собеседование, подведение итогов и установление нового определения работы на следующий период (обычно 1 год). В целях повышения защищённости сотрудников, система должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки. Такая возможность снимает необходимость проведения оценки в специальной комиссии.

По результатам регулярной оценки принимаются решения о планировании работы и развития сотрудника на следующий период. Возможные административные решения, в том числе, связанные с денежной мотивацией сотрудника, целесообразно разносить по времени с процедурой оценки.

Список используемых источников

1. 
   "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.07.2011)
   
2. 
   Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 С.
   
3. 
   Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
   
4. 
   Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.