Содержание
Введение
1.Контроль как функция управления

1.1 Сущность и задачи контроля

1.2 Виды контроля

1.3 Эффективный контроль
2 Комплексный контроль в спорте.
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Умение успешно управлять (различными процессами, деятельностью, людьми) в современном обществе сулит человеку высокий материальный уровень жизни, и поэтому независимо от системы ценностей человека, каждому из нас хотелось бы обладать выдающимися управленческими качествами. Конечно, это может быть и природным даром человека, но качества хорошего руководителя можно и преобрести, т.е. можно и научится быть талантливым руководителем! Данная работа станет одной из тех точек контроля, в которых преподаватели (именно как руководители процесса обучения) могут оценить насколько успешно идёт процесс обучения.

Управление рассматривается как процесс, потому что это работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха любой деятельности. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Выделяют четыре основные функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Тему контроля как функции управления мы считаем актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
1 Контроль как функция управления
1.1 Сущность и задачи контроля
Контроль представляет собой одну из самых важных функций в менеджменте. Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Можно сказать, что контроль обеспечивает руководителя информацией необходимой для принятия управленческих решений. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля .

Первый этап — выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля. Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

внешними стандартами и нормами;

внутренними (корпоративными) стандартами;

стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Т.е. критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.¹

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».²

Контроль — измерение степени достижения намеченных целей, оценка того, что еще необходимо сделать, и принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей. Эта функция включает в себя следующие четыре элемента (задачи):

• 
  нормы — показатели индивидуальной и (или) коллективной трудовой деятельности, принятые приемлемыми для данных производственных и иных условий;
  
• 
  измерение — количественное определение по заранее установленным правилам и методам степени достижения поставленных целей;
  
• 
  оценка деятельности — выявление причин невыполнения норм, отступления от правил и стандартов, поиск способов исправления допущенных ошибок;
  
• 
  корректировка — принятие мер для преодоления сложившихся неблагоприятных тенденций или для извлечения выгод из благоприятных обстоятельств и тенденций.
  

Данный перечень функций и задач, как утверждается в книге для первого курса «Менеджмент в здравоохранении», подготовленной при участии Открытого британского университета, выдается в качестве конспекта слушателям некоторых британских курсов повышения квалификации по менеджменту. Как видим, он несколько отличается и от перечня функций Файоля, и от перечня Мескона, Альберта, Хедоури. В частности, в книге Мескона и его соавторов мотивация выделена в отдельную функцию. Здесь же она входит как элемент (задача) в функцию руководства. Таким образом, можно, пожалуй, сделать вывод, что единый список функций для всех предприятий вряд ли можно составить. Это объясняется тем, что каждое предприятие уникально, и не только различием содержания своих культурных ценностей, но и функциональным разнообразием. С уверенностью можно сказать только о двух вещах. Первое. Такие функции, как планирование, организация, контроль будут иметь место на каждом предприятии. Распорядительство же, координация, руководство и т.п. — в модификациях, которые определяются спецификой предприятия. Второе. Можно, очевидно, вести речь о функциях первого порядка и о функциях второго порядка. Так, в частности, в приведенном выше списке мотивацию можно отнести к функции второго порядка, т.е. к функции, которая входит в функцию «руководство», являющуюся функцией первого порядка. Таким образом, определение функциональной структуры управления на предприятии является задачей творческой, ибо однозначных решений, которые можно получить посредством тех или иных формальных методов, нет.³

Под контролем понимают систему регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, внешнего окружения.

Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный); необходимости их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать. Иногда нужно, как говорят, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести:

1. 
   охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;
   
2. 
   непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
   
3. 
   привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
   
4. 
   наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;
   
5. 
   увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
   
6. 
   гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;
   
7. 
   своевременность, позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;
   
8. 
   ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;
   
9. 
   экономичность, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);
   
10. 
    индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);
    
11. 
    максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально- психологического климата;
    
12. 
    соответствие характеру контролируемого процесса;
    
13. 
    регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых.
    

1.2 Виды контроля
В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый (рис.2.1)
Р
ис. 2.1. Время осуществления основных видов контроля
Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управлениях к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр.⁴

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности⁵

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

1. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием достижений НТР, новых методов работы, технологий и пр.

2.Оперативный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

• 
  движение изделий в рамках технологического процесса;
  
• 
  соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов; загрузка оборудования; организация труда, соблюдение его графиков; наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;
  
• 
  уровень текущих затрат денежных средств.
  

Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы.⁶

Заключительный (итоговый) контроль.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Контроль также делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина — честолюбие.
1.3 Эффективный контроль
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1.Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) неимеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

2.Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4.Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точна я еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5.Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6.Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

7.Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент — это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения

целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8.Контроль на международном уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.
2 Комплексный контроль в спорте

В связи с тем, что физкультурой и спортом у нас в стране занимаются миллионы людей, поэтому имеет место система управления тренировочным процессом.

Совершенствование системы управления на основе объективизации знаний о структуре соревновательной деятельности и подготовленности с учетом общих закономерностей становления спортивного мастерства в избранном виде спорта является одним из перспективных направлений совершенствования системы спортивной подготовки.

Один из важнейших элементов системы управления подготовкой спортсменов - комплексный контроль, под которым понимается совокупность организационных мероприятий для оценки различных сторон подготовленности спортсменов, реакций организма на тренировочные и соревновательные нагрузки, эффективности тренировочного процесса, а также учета адаптационных перестроек функций организма спортсменов. Комплексный контроль в спорте предусматривает практическую реализацию различных видов контроля (этапного, текущего, оперативного), применяемого в структурных звеньях тренировочного процесса для получения объективной разносторонней информации о состоянии спортсмена и его динамике с целью управления процессом спортивной подготовки.

Основным источником получения информации при подготовке спортсменов к соревнованиям является комплексный контроль их состояния после выполнения определенных нагрузок. Возрастающее значение методологии комплексного контроля подготовленности спортсменов и управления тренировочным процессом обусловлено многими характерными для современного спорта причинами, среди которых значительное усложнение системы подготовки спортсменов; отставание качества комплексного контроля от требований по организации спортивной тренировки как управляемого процесса; увеличение числа измеряемых показателей, регистрируемых в процессе тренировок и соревнований; повышение требований к метрологическому обеспечению сбора и анализа информации о подготовленности и готовности спортсменов.

Контроль со стороны тренера, осуществляемый соответственно его профессиональным функциям, называется педагогическим.

Педагогический контроль проводится с целью оценки динамики физического развития, уровня общей и специальной подготовленности, функционального состояния организма, адекватности тренировочных нагрузок возможностям занимающихся. Важной составляющей контроля являются параметры тренировочных и соревновательных нагрузок.

Для эффективного управления процессом подготовки спортсменов чрезвычайно важны регулярный контроль за состоянием спортсменов, их работоспособностью, ходом восстановления переносимости нагрузки, адаптационных возможностей, приведением к высшей спортивной форме.

Для этого необходимо проводить три вида контроля: оперативный, текущий и этапный.

Оперативный контроль в процессе подготовки спортсменов предполагает оценку реакций организма занимающегося на физическую нагрузку в процессе занятия и после него, а также мобильные операции, принятие решений в процессе занятия, коррекцию заданий, основываясь на информации от занимающегося.

Оперативный контроль предназначен для регистрации нагрузки тренировочного упражнения, серии упражнений и занятия в целом. Важно определить величину и направленность биохимических сдвигов в организме спортсмена, установив тем самым соотношение между параметрами физической и физиологической нагрузки тренировочного упражнения.

При организации оперативного контроля одни показатели регистрируются только до и после тренировки, другие – непосредственно в процессе тренировки.

Непосредственно в процессе тренировки (независимо от специфики выполняемых нагрузок) обычно анализируются только:

• 
  внешние признаки утомления;
  
• 
  динамика частоты сердечных сокращений;
  
• 
  значительно реже – показатели биохимического состава крови.
  

До и после тренировки целесообразно регистрировать срочные изменения:

а) при выполнении нагрузок, направленных на развитие выносливости:

• 
  массы тела;
  
• 
  функционального состояния сердечно-сосудистой системы;
  
• 
  функционального состояния системы внешнего дыхания;
  
• 
  морфологического состава крови;
  
• 
  биохимического состава крови;
  
• 
  кислотно-щелочного состояния крови;
  
• 
  состав мочи;
  

б) при выполнении скоростно-силовых нагрузок:

• 
  функционального состояния центральной нервной системы;
  
• 
  функционального состояния нервно-мышечного аппарата;
  

в) при выполнении сложнокоординационных нагрузок:

• 
  функционального состояния центральной нервной системы;
  
• 
  функционального состояния нервно-мышечного аппарата;
  
• 
  функционального состояния максимально задействованных при выполнении избранного вида нагрузок анализаторов.
  

Текущий контроль проводится для регистрации и анализа текущих изменений функционального состояния организма (каждодневных, еженедельных). Важнейшей его задачей является оценка степени утомления и восстановления спортсмена после предшествующих нагрузок, его готовности к выполнению запланированных тренировочных нагрузок, недопущение переутомления.

Текущий контроль может осуществляться:

• 
  ежедневно утром (натощак, до завтрака; при наличии двух тренировок – утром и перед второй тренировкой);
  
• 
  три раза в неделю (1 – на следующий день после дня отдыха, 2 – на следующий день после наиболее тяжелой тренировки и 3 – на следующий день после умеренной тренировки);
  
• 
  один раз в неделю – после дня отдыха.
  

При проведении текущего контроля, независимо от специфики выполняемых тренировочных нагрузок, обязательно оценивается функциональное состояние:

• 
  центральной нервной системы;
  
• 
  вегетативной нервной системы;
  
• 
  сердечно-сосудистой системы;
  
• 
  опорно-двигательного аппарата.
  

Этапный контроль проводится как правило дважды в году (в начале и в конце сезона). На основе сопоставления результатов повторных исследований с первичными данными делают выводы о направленности адаптационных изменений в функциональных системах ив деятельности целостного организма под воздействием составленных программ занятий. Его задачами являются: 1) определение изменения физического развития, общей и специальной подготовленности занимающегося; 2) оценка соответствия годичных приростов нормативным с учетом индивидуальных особенностей темпов биологического развития; 3) разработка индивидуальных рекомендаций для коррекции тренировочного процесса и перевода занимающегося на следующий этап многолетней подготовки. Назначение этого вида контроля – интегрально, целостно оценить систему занятий в рамках завершенного этапа, периода, цикла контролируемого процесса, сверить намеченное и реализованное, получить необходимую информацию для правильной ориентации последующих действий.

При проведении этапного контроля определяют кумулятивные изменения, возникающие в организме спортсмена в процессе тренировочных занятий.

Регистрируются:

• 
  общая физическая работоспособность;
  
• 
  энергетические потенции организма;
  
• 
  функциональные возможности ведущих для избранного вида спорта систем организма;
  
• 
  специальная работоспособность.
  

Благодаря контролю собираются данные о физическом состоянии, развитии и подготовленности спортсмена. С помощью контроля проверяют эффективность применения средств и методик тренировки. Для этого используют различные показатели комплексного контроля.

В процессе оперативного контроля предусматривается оценка таких показателей:

1) поведенческих реакций занимающихся на управляющие команды тренера. Методом наблюдения и опроса тренер получает информацию об интересе к занятию или конкретному заданию, понимание задания и желание его выполнить, правильности выполнения заданий, что определяет последующие действия тренера – поощрения, порицание, поиск стимулов, коррекция задания;

2) техники выполнения упражнений. Методом визуального наблюдения, а также видеосъемки возможна оценка и регистрация технических характеристик выполняемых упражнений с их последующим анализом и исправлением ошибок;

3) адекватности выбранной программы поставленным задачам занятия.

Оценка кумулятивных изменений в состоянии занимающихся, долговременных сдвигов в уровне их тренированности и физической подготовленности осуществляется по абсолютным и относительным показателям.

Проводя тестирующие процедуры в системе текущего и этапного контроля, важно соблюдать метрологические требования, которые предусматривают стандартность измерения и условий тестирования, наличия унифицированных оценочных шкал.

Контроль по абсолютным показателям предусматривает измерение результатов тестирования в естественных величинах (метрах, сантиметрах, секундах, ударах в минуту и так далее), сопоставление с оценочными шкалами, разделенными на функциональные классы, качественные уровни (низкий, средний, высокий), констатацию уровня физической подготовленности занимающегося в конце цикла занятий (четверти, семестра). Таким образом, динамика результатов определяется переходом из одного уровня, ограниченного средневозрастным диапазоном, в другой.

Текущий контроль по относительным показателям предусматривает учет и оценку прироста показателей, переведенные единицы по сравнению с исходными (%). Это может быть выражено в процентном приросте показателей тестирования индивидуально каждого ученика в течение определенного цикла занятий, а также определение его рейтинга по отношению к сверстникам.

Все виды комплексного контроля представляют необходимую информацию, используемую в процессе управления тренировочным процессом, позволяющую установить исходный уровень физического состояния индивида и контролировать динамику результирующих показателей тренировочных воздействий в процессе занятий.

Подбор адекватных управленческих воздействий связан с процедурой программирования занятий на основе данных педагогического контроля.

Контроль за темпами прироста результатов, определяемых в различных тестах и унифицированных системой в баллах, может быть представлен графически, что дает представление об индивидуальном профиле физической подготовленности и помогает корректировать управляющие воздействия.

Общий положительный оздоровительный эффект в процессе тренировочного процесса оценивается повышением уровня индивидуального физического здоровья, критериями которого могут быть:

• 
  Уменьшение количества острых повторных заболеваний, обострений хронических заболеваний; ускорение процессов восстановления после перенесенных заболеваний и так деле;
  
• 
  Снижение выраженности факторов риска развития сердечно-сосудистых заболеваний (нормализация или уменьшение избыточной массы тела, нормализация или снижение артериального давления, нормализация липидного обмена, отказ от вредных привычек, повышение двигательной активности);
  
• 
  Снижение ЧСС в состоянии покоя, после сна и при стандартных физических нагрузках;
  
• 
  Улучшение результатов в двигательных тестах;
  
• 
  Повышение уровня физического состояния;
  
• 
  Повышение мотивации к занятиям.
  

Повышение уровня физического состояния служит основой для внесения коррекции в параметры оздоровительных программ в соответствии с возрастным уровнем физического состояния.
Заключение

Контроль является функцией процесса управления, его важней­шей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непре­рывно повторять циклический процесс управления на новой основе. В связи с этим, контроль необходим в любой сфере деятельности.

Контроль неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содержа­ние. Поэтому при организации контроля на в любом виде деятельности необхо­димо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведе­ния этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

•   организационные — объекты контроля (что должно контролиро­ваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контроль­ной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

•   масштабы контроля — количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

•   контрольная информация — объем, частота, точность и свое­временность необходимой для контроля информации;

•   затраты на контроль — средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую на­правленность и ориентироваться на результаты. Ответственная роль данной функции раскрывается при рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких эта­пов.
Список используемой литературы
1. Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента»/Казань: ИСГЗ, 2006 год – 127с.

2. Беляев В.И. «Практика менеджмента»/М.:КНОРУС, 2005 год – 164 с.

3. Мескон М. ,Хедоури Ф., Альберт М., «Основы менеджмента»; 3-е издание; пер. с англ../М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008 год – 672 с.

4. Семенов А.К., Набоков В.И. «Основы менеджмента»/М:Дашков и ко, 2009 год, 576 стр.

5. Веснин В.Р. «Менеджмент»/М.: Изд-во «Проспект», 2007 год – 174 с.

6. Дорофеев В.Д, Шмелева А.Н.,Шестопал Н.Д. «Менеджмент»/М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год – 439 с.

7. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»/М.: ИНФРА-М, 2008год, 288 стр.

8. Томилов В.В. «Менеджмент»/М.: Юрайт- изд., 2003 год

9. Журнал «Консультант» [Электронный ресурс], Статья на тему Бизнес и финансы «Управление и менеджмент»/ режим доступа: http://art.thelib.ru

10. Легенчук Г.Г. «Основы менеджмента» [Электронный ресурс]/xBook, версия II-2.1b. SCO, 2007 год

11. Котлер Ф., Келлер К.Л. «Маркетинг.Менеджмент=Marketing.Management»; пер. с англ. Под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Катуревского. – 12-е изд./СПб:Питер, 2007 год, 816 стр.

12 А.Г. Дембо Врачебный контроль в спорте,Москва,«Медицина»,1988г.

13. Т. Ю. Курцевич Общие основы теории и методики физического воспитания, том 1, Киев, «Олимпийская литература», 2003 г.