ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Основные функции управления
1.1  Функции  управления предприятием: их виды  и содержание
1.2  Проблемы осуществления функций  управления
Глава 2 Анализ системы управления на примере ОАО У-УППО
       2.1. Характеристика предприятия
       2.2. Основные технико - экономические показатели
Глава 3 Основные направления финансового оздоровления предприятия
            3.1 Планирование продаж, разработка плана маркетинга
            3.2.Исследование маркетинговой среды предприятия
            3.3. Значение анализа маркетинговой деятельности предприятия оценка эффективность от внедрения предложенных мероприятий
           
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Управление организацией в наше динамическое время представляет собой сложную работу, при которой руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Управление является существенно важной деятельностью для организации. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:
1.      подход с позиции выделения различных школ управления;
2.      процессный подход;
3.      системный подход;
4.   ситуационный подход.
   Процессный подход был впервые предложен приверженцами школу административного управления, которые пытались описать функции как независимые друг от друга. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции независимо друг то друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
   Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое–то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
   Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
   Авторы М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге «Основы менеджмента» приняли подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий. По их мнению, процесс управления состоит из функций планирование, организации, мотивации и контроля.
Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.
              
В данной курсовой работе я спроектировала основные составляющие процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации  и контроля, описала схему управления предприятием. Это позволит сделать первые, но достаточно серьезные шаги на пути освоения менеджмента и осознать свою принадлежность к нему, а также поможет нам в формировании управленческого мышления и закрепления новых знаний, необходимых в рыночных условиях.
Глава 1. Основные функции управления
1.1 Функции  управления предприятием: их виды  и содержание
В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.
Схематично процесс управления представлен на рис. 1.

	Планирование -  процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где фирма находится в настоящее время; куда она хочет двигаться; как организация собирается сделать это.				Организация. Этапы организации: 1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций; 2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).		Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Этапы: 1. определение потребности работников; 2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.		Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапы: 1. установление стандартов; 2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; 3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.
		Рис 1. Функции процесса управления. Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы. В соответствии с этим в данной работе будут разработаны основные составляющие процесса управления для уже существующей фирмы "Оптика" с учетом всех как внутренних, так и внешних факторов, от которых зависит деятельность данной организации.

   Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами  и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.
 Функции  управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
·         Функции классической (традиционной) системы управления предприятием
Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.
В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.
1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их
достижению;
2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;
3.Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;
4.Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.
·         Общие, или универсальные, функции
Присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов  работ , классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции : целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование ), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ).
? Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.
? Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по
реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.
? Организация - это процесс установления порядка и последовательности
согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.
? Координирование - уточнение характера действия исполнителей.
? Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от
заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.
? Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному
взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.
? Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом
объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.
? Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.
? Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи
аналитических, экономико-математических методов.
Эти  основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.
·         Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия.
Таблица 1
                        ФУНКЦИИ                                   ОСНОВНОЙ  ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РЕСУРС  

Планирование	Время
Маркетинг	Потребитель
Предпринимательство	Бизнес
Финансы	Деньги
Организация	Люди
Производство	Технология
Инновация	Идеи
Информация	Данные
Социальное развитие	Культура

В условиях рыночной экономики целесообразно:
·          усиление стратегического планирования и прогнозирования;
·          усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до
              серийного выпуска;
·           придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу
              деятельности на основе ЭВМ;
·         придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления
            персоналом;
·         привлечение работников к участию в акционерном капитале;
·         поощрение работников за новые идеи в области совершенствования  технологии,
            создания и внедрения новой продукции;
·         усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;
·         усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение 
             эффективности затрат на проведение маркетинга.
1. 2 Проблемы осуществления функций  управления.  Делегирование.
1.      Специализация исполнителей (чем уже специализация - тем выше результат)
2.      Ритмичность управленческой деятельности (управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования)
3.      Непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме)
4.      Прямоточность (должна осуществляться по найкратчайшему и оптимальному маршруту)
5.      Качественная и количественная пропорциональность частей системы управления.  
6.      Регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником)
7.      Четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления
8.      Единоначалие (руководитель отвечает за результаты работы)
9.      Единство распорядительства (работник получает указание от одного лица)
10.  Сочетание централизации и децентрализации
11.  Сочетание функций и полномочий
12.  Сочетание власти и полномочий.
13.  Делегирование -  Передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления
позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.
  Среди многих трудно­стей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы само­стоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ас­сортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.
В этих условиях одним из путей повышения эффективности функциони­рования предприятий является совершенствование организационных форм    управления, основанных на разграничении и делегировании функций управ­ления, создании качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного и технического обеспечения является слож­ным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрез­мерно увеличивать издержки производства, то понятно, что создание на каж­дом предприятии многофункционального аппарата управления экономичес­ки не всегда выгодно.

Решением проблемы может быть делегирование ряда функций некоторым структурам, выполняющим эти функции централизо­ванно для группы предприятий. Представляется  целесообразной передача функций объединению предприятий ассоциативного типа, в которое на доб­ровольных началах входят предприятия для оптимального решения некото­рых общих задач, имеющих регулярный или долгосрочный характер.
       Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что даже крупные фирмы не в состоянии самостоятельно выполнять масштабные научно-ис­следовательские работы и финансировать их. Поэтому предприятиям целе­сообразно объединять спои финансы и научный потенциал для исследования разработки новых технологий, которые могут найти применение на ряде производств. Такая централизация значительно удешевляет исследования и сокращает потери при отрицательных результатах. Центр может формиро­вать тематический план НИР, осуществлять поиск исполнителей и заклю­чать соответствующие договоры.
Глава 2 Анализ системы управления на примере ОАО «У-УППО»
2.1. Характеристика предприятия
История Улан-Удэнского приборостроительного производственного объединения началась в  1960г., когда в городе Улан-Удэ был создан приборостроительный завод. В 1969 году заводу было присвоено звание имени 50-летия Ленинского Комсомола. А 9 апреля 1981 года завод был преобразован в Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение.
14 января 1960 года решением Бурятского Совета народного хозяйства директором завода был назначен Иван Степанович Медведев. К концу 1960 года численность коллектива составила 271 человек.
В ноябре 1978 года на станции Мысовая Бурятской АССР (город Бабушкин) был создан филиал объединения.
ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации («Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721) путем приватизации государственного предприятия «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение», созданного в г. Улан-Удэ в 1961 году и занимающегося производством систем и комплектующих изделий для аэрокосмической и судостроительной промышленности. Вновь созданное Общество является его правопреемником, и с момента его преобразования в акционерное общество приобретает права и исполняет обязанности, существовавшие у данного предприятия.
Общество зарегистрировано постановлением главы администрации города Улан-Удэ № 244/III-9 от 25.05.19934 г. Регистрационный номер 5227.
Местонахождение Общества:
670034, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Хоца Намсараева, 7.
Основными учредителями являются:
- Госкомитет по Управлению имуществом РФ, его доля в уставном капитале – 25,5 %;
- ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное объединение» -  43,3 %;
- ООО «МАГВО», 670024, г. Улан-Удэ, ул. Пушкина, 35 – 19,4 %;
- физическое лицо Сиденов С.А., г. Улан-Удэ, ул. Шумяцкого, 14-24 – 6,6%.
Акционерное общество состоит из четырех производств:
1.Сборочное, механо-заготовительное, литейное производство, осуществляющее изготовление продукции ВП.
2.Производство «Система», осуществляющее изготовление систем, автоматов, теплосчетчиков, сварочных аппаратов и других.
3.Производство «Виток», осуществляющее изготовление ТНП.
4.Исполнительная дирекция, которую возглавляют директора технической, экономической, финансовой, коммерческо-сбытовой, маркетинговой, снабженческой, кадровой и других служб.
Предприятие не является предприятием монополистом и не включено в государственный реестр РФ предприятий монополистов.
Форма собственности – смешанная, ОАО «У-УППО» подчинено вышестоящему органу: Департаменту авиационно-космической промышленности и судостроения.
В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами РФ и иными правовыми актами, а также настоящим Уставом

Осуществляемые виды деятельности и номенклатура производимой продукции
- производство элементов и систем авиационной автоматики и других видов спецтехники;
- проектную, научно-исследовательскую, проведение технических, технико-экономических, Предприятие осуществляет следующие виды деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ:
финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;
- производство товаров народного потребления;
- производство продукции производственно-технического назначения;
- оказание услуг производственного характера;
- информационное обслуживание;
- торговую, закупочную, сбытовую деятельность,
- оказание услуг складского хозяйства;
-организует и участвует в деятельности создаваемых с другими организациями совместных предприятий;
          - выполняет договорные обязательства,
Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе деятельностью. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие законодательству, признаются действительными.
Основной специализацией предприятия является изготовление микромашин, индукционных датчиков, сложных электронных систем. Однако программой конверсии предусматривается перепрофилирование производства с авиационных приборов на выпуск двигателей малой мощности для пылесосов, вентиляторов, товаров народного потребления.
Вот некоторые из них:
- Теплосчетчик ТС-06 позволяет оптимизировать отопительные процессы и исключить необоснованные энергозатраты;
- Тепловентилятор «Байкал» предназначен для дополнительного обогрева и принудительной циркуляции воздуха в бытовых помещениях;
- гидроинструмент – это ручные гидронасосы 5 моделей с диапазоном объемов баков от 0,4 до 8,0 литров;
- электропылесос «Байкал»;
 -сварочный аппарат «А-150-3» выполняет электросварку и резку металлов постоянным током, электродами любой марки, зарядку аккумуляторов, запуск холодного двигателя автомобиля.

Характеристика внутренней среды организации

Миссия объединения – поддержание обороноспособности страны и выпуск качественных товаров народного потребления.
Основной целью реформирования предприятия является его выход на траекторию стабильного долгосрочного экономического роста.
Цели предприятия:
1. Обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке
2.Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.
3. Обеспечение социальной защиты работников предприятия
Персонал организации включает 4 категории работников – руководители, управленцы, исполнители, специалисты.
Руководители – Совет директоров, генеральный директор, управленцы – помощник директора по реформированию, зам. директора по производству, зам. директора по МТС и сбыту, зам. директора по персоналу, помощник директора соц. сферы, специалисты – главный инженер, технологи, экономисты, бухгалтеры. Исполнители – рабочие.
Основное направление деятельности предприятия определяет собрание акционеров. Совет директоров принимает управленческие решения. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются:
         -главный инженер,
         -заместитель директора по производству,
         -заместитель директора по МТС и сбыту;
         -заместитель директора по персоналу;
         -главный бухгалтер;
         -помощник директора по реформированию,
         -помощник директора социальной сферы.
Каждому из описанных подчиняются различные отделы, указанные в структуре управления предприятия.
Из структуры видно, что главный инженер, помощник директора по реформированию, главный контролер, заместитель директора по производству, заместитель директора по МТС и сбыту, экономический отдел, заместитель директора по персоналу, главный бухгалтер, помощник директора соц. сфере имеют характер горизонтальной связи. То есть они стоят на одной уровне и носят характер согласования. [ 9, c 356]
Дальше идет вертикальная связь. То есть передается информация распоряжения на низшие уровни с целью осуществить задуманное.
Таким образом, очевидно, что на предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Функциональные службы (специалисты) осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождает линейного руководителя от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.
Характеристика внешней среды организации.
В виду трудностей сбыта продукции в Центральных регионах России сегмент направлен на рынок Сибири и Дальнего Востока. Его особенности: суровые климатические условия, удаленность от Центральных районов, насыщенность рынка автомобильным транспортом, намечающееся строительство линии газопровода в Бурятии, Монголии (гидроинструмент), реконструкция гостиничных комплексов. Одна из основополагающей тенденции – создание рабочих мест, повышение благосостояния уровня жизни, денежный оборот остается в регионе, а это своевременные отчисления в местные и федеральные бюджеты. На базе разработанных изделий, их совершенствование и расширение ассортимента. Пылесос – с влажной уборкой, ранцевого типа, Тепловентилятор – усовершенствование дизайна.
Преимущества перед конкурентами: транспортные расходы (доставка продукции до места назначения за счет поставщика), монтаж и послепродажное обслуживание, корректировка цен индивидуально с каждым потребителем. Все эти качества делают программу  предпочтительной перед потенциальными конкурентами.
Для проникновения товара на рынок продаж, предприятие предпринимает следующие меры:
1. Участие в ярмарках в городах России (Москва, Новосибирск, Братск, Владивосток, Комсомольск-на-Амуре и т.д.), уделив при этом приоритетное внимание закреплению на рынках Сибири и Дальнего Востока.
2. Участие в работе торгово-промышленных палат Бурятии и России с перспективой выхода на внешние рынки.
3. Разработка и изготовление с художественным оформлением упаковочной тары и рекламных проспектов на товары народного потребления и изделия оборонной промышленности.
4. Работа с печатными изданиями и информационными агентствами в части рекламы выпускаемых товаров.
5. Создание и развитие фирменных магазинов ОАО «У-УППО» (магазин «Лотос» – продажа телевизоров и сопутствующих товаров к ним. Магазин ОАО «У-УППО» - продажа, как собственного товара так и товаров предприятий смежников). Магазины расположены на заводских площадях.
6. Создание и развитие торгового дома с целью оптовой распродажи товаров, как собственного производства, так и предприятий смежников. Торговый дом расположен на площадях бытового корпуса объединения.
7. Заключение договоров на дилерские услуги, контрактов и договоров на посреднические услуги с фирмами оптовой и розничной торговли. Дилерские услуги – ТОО «Химиласт» г. Благовещенск, «Госпрозрахунок» г. Конотон, ТОО «Элерон» г. Омск.
8. Отслеживание и проработка информационных материалов, а также работа с предприятиями выпускающими продукцию, аналогичную с продукцией нашего производства.
9. Создание совместных предприятий по изготовлению (сборка сложной бытовой техники на базе электродвигателей малой мощности) или заключение контрактов на поставку комплектующих к конечным продуктам.
10. Заключение долгосрочных и взаимовыгодных договоров с предприятиями поставщиками (сырье, материалы, комплектующие).
11. Контроль рынков сбыта, ежеквартальный анализ рынка сбыта продукции по регионам с выводами и предложениями по корректировке действий объединения по проникновению на рынки сбыта.
12. Совершенствование выпускаемых товаров по потребительским свойствам, внешнему виду.
На предприятии разработана договорная система стимулирования сбыта. Посреднические, бартерные договора, дилерские услуги, где предусмотрена поощрительная сумма вознаграждения. Ведется проработка вопроса по стимулированию сбыта на покупателя, то есть покупка товара с определенными скидками (лотерея, бесплатное распространение образцов и т.д.).
Конкуренты:
Доля конкурентов на рынках Сибири и Дальнего Востока незначительна, доля продаж нашей продукции будет преобладающей (60 % от общего объема предложений).
Сильные стороны конкурента – расширенный диапазон предлагаемой продукции, продукция, поступившая на рынок продаж, а не вступающая в рынок. Наша продукция только поступает на рынок.
Слабые стороны, удаленность от регионов Сибири и дальнего Востока, что влечет за собой высокие транспортные расходы, соответственно повышение цены.
Основные конкуренты приведены в таблице 6.
Таблица 6.

Основные конкуренты

№	Наименование продукции	Завод-изготовитель	Наименование продукции конкурента
1.	Теплосчетчик ТС-06	г. Улан-Удэ, завод теплоприбор	Теплосчетчик СТ-33
2.	Тепловентилятор три в одном	г. Чебоксары завод Элара	Тепловентилятор СТ-33
		г. Харьков	Тепловентилятор СТ-33
3.	Гидроинструмент	г. Иркутск Энерпред	Совместная деятельность
4.	Пылесос	г. Киев	Веста-1000
		г. Екатеринбург Уралэлектромотор	Урал-1000
		г. Серпухов Металлист	Тайфун 1000
5.	Многоцелевой сварочный аппарат	г. Саратов, Электроагрегатный завод	МА-150
		г. Екатеринбург, Уралэлектротехмаш	СПЗ-4-140
		г. Прокопьевск, Электромашина	Искра

Исходя из вышеизложенного, предлагаю изменить ситуацию, сложившуюся в производстве и реализации товаров народного потребления на предприятии.
В таблице 16 представлен ассортимент товаров народного потребления, выпускаемых в настоящее время предприятием.
Таблица 16.                    Ассортиментный перечень

№ п/п	Наименование изделия	Оптовая цена, руб.	План выпуска на 2005 г, шт.	Плановая выручка от реализации за год, руб.
1	2	3	4	5
1	Мясорубка	316,7	900	285.030
2	Разбрызгиватель	17,5	800	14.000
3	Стаканчики под рассаду	2,95	1.500	4.425

Продолжение табл.16

1	2	3	4	5
4	Электробритва	220,0	500	110.000
5	Сувенир “Футбол”	29,9	300	8.970
6	Крышка полиэтиленовая	0,75	25.000	18.750
7	Насадка к мясорубке-соковыжималка	83,0	350	29.050
8	Миска для кошки	31,7	1.200	38.040
9	Миска для собаки	40,0	1.200	48.000
10	Пылесос “Байкал”	1.400,0	10.000	14.000.000
11	Овощерезка	208,0	1.500	312.000
12	Набор походных стаканчиков	13,5	3.000	40.500

Как видно из таблицы 16, существенно повлиять на финансовые результаты предприятия может изделие “Пылесос ”Байкал”. На данный момент времени рентабельность данного изделия составляет 3,72 %. Это достаточно низкий показатель.
Чтобы выявить возможные пути улучшения сложившейся ситуации необходимо работать над планированием продаж и разработать план маркетинга.
3.1 Планирование продаж, разработка плана маркетинга
Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношение объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой – лидером их выпуска.
Планирование продаж – непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:
·                    определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследования закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
·                    критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;
·                    оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;
·                    принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;
·                    изучение возможностей производства новых или модернизация выпускаемых изделий;
·                    прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности и рентабельности;
·                    проведение рыночных тестов продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;
·                    разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.
План маркетинга предусматривает следующие разделы:
1. Выбор системы распространения товара.
2. Анализ ценовой политики и методы ценообразования.
3. Методы стимулирования продаж, формирования спроса.
3.2.Исследование маркетинговой среды предприятия.
Таблица 19.
Анкета для работников предприятия.
(в опросе участвовало 50 респондентов)
Сильные и слабые стороны товара.

№ п/п	Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара	Сильные стороны продукции	Слабые стороны продукции
1	2	3	4
1	Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция?	Да. Люди со средним доходом и ниже среднего	____
2	Изучены ли вами запросы ваших клиентов?	____	Недостаточно
3	Какие преимущества предоставляет ваша продукция клиентам?	Хорошее качество, долговечность, надежность в эксплуатации, очень низкая цена	____
4	Можете ли вы эффективно довести свою продукцию до тех потребителей, на которых она ориентирована?	____	Нет
5	Может ли ваша продукция успешно конкурировать с продукцией других производителей в отношении: ·         качества, надежности, эксплуатационных и других товарных характеристик? ·         цены? ·         стимулирования спроса? ·         мест распространения?	Да Да Нет Нет	____
6	Понимаете ли вы, на какой стадии "жизненного цикла" находится ваша продукция?	Стадия зрелости	____
7	Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции?	Да	____

 
Продолжение табл.19

1	2	3	4
8	Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции с точки зрения ее существенного разнообразия и различия степеней морального старения?	____	Нет
9	Проводите ли вы регулярно модификацию вашей продукции в соответствии с запросами потребителей?	____	Нет
10	Проводите ли вы политику создания новой продукции?	____	Пока не проводим
11	Возможно ли копирование вашей продукции конкурентами?	Нет	____
12	Отслеживаете ли вы жалобы и предложения покупателей?	____	Нет

Результаты опроса показали, что наиболее сильными сторонами товара являются: четкое определение сегмента рынка, на который ориентирована продукция (люди с невысокими доходами); конкурентоспособность продукции и по цене и по качеству. К слабым сторонам товара относятся: отсутствие работы по изучению рынка, недостаточность изученности клиентов. В связи с этим предлагаю предприятию больше внимания уделить маркетинговым исследованиям, что совершенно необходимо в настоящее время. Нельзя игнорировать внешнюю среду, от которой зависят результаты деятельности предприятия. А удлинить стадию зрелости позволяет модификация товара, рынка и маркетинговых средств.
Таблица 20.
Исходные данные для оценки рынков сбыта.
(Данные получены в результате социального наблюдения, проведенного отделом маркетинга предприятия)

№ п/п	Показатели	Улан-Удэ	Населенные пункты в радиусе 100 км.	Населенные пункты, удаленные за 100 км.
1	Уровень спроса на пылесосы	высокий	высокий	средний

Продолжение табл.20

1	2	3	4	5
2	Степень удовлетворения спроса	высокая	средняя	низкая
3	Уровень конкуренции	высокий	средний	низкий
4	Доля потребителей, готовых купить пылесос “Байкал”, %	6	50	76

В соответствии с исходными данными оценки предполагаемых рынков сбыта следует, что наиболее перспективными рынками сбыта являются населенные пункты в радиусе 100 км. и удаленные за 100 км. от г.Улан-Удэ, так как рынок бытовой техники там не насыщен и потребительский спрос не удовлетворен.
Опросы продавцов магазинов также показали, что основная доля покупателей пылесосов “Байкал” приходится на приезжих из районов республики.
Таблица 21.
Анкета для покупателей.
(опрошено 100 респондентов)
(в правой колонке приведены результаты опроса).

1	Планируете ли вы в текущем году покупку нового пылесоса? а) да; б) нет.	48% 52%
2	К какому типу покупателей вы можете себя отнести? а) экономные покупатели, остро реагирующие на изменение цены и качества товара; б) эмоциональные покупатели, уделяющие меньше внимания ценам и имеющие высокую чувствительность к “имиджу” товара и качеству обслуживания;	63% 15%
	в) патриоты – приверженцы конкретных фирм, ради их поддержки готовы принять их ценовую политику; г) апатичные покупатели, уделяющие основное внимание качеству, надежности товара, удобству в пользовании, комфорту вне зависимости от цен.	2% 20%
3	Согласитесь ли вы с утверждением, что “если у совершенно одинаковых изделий А и В цена различна, то изделие с более высокой ценой качественнее”? а) да; б) нет.	70% 30%
4	Что вы думаете, когда видите товар со слишком низкой ценой? а) покупать такие товары выгодно; б) скорее всего это подделка или качество оставляет желать лучшего.	18% 82%
5	Назовите верхний предел цены (в руб.), которую вы готовы сейчас заплатить за аналогичные пылесосы: а) “Байкал”; б) “Hitachi”	1500-1700 2200-2400
6	Насколько, по вашему мнению, увеличится цена пылесоса “Байкал” при замене трех пластмассовых патрубков-удлинителей на металлическую телескопическую трубу? (в руб.)	180-200
7	Насколько увеличится цена пылесоса “Байкал”, если в комплект к нему кроме насадки половой будут включены дополнительно: а) насадка ковровая круглая; б) насадка щелевая; в) насадка для верхней одежды. Оцените каждую (в руб.)	25-27 20-24 25-29
8	Как вы оцениваете стоимость пылесоса “Байкал”? а) настораживает низкая цена; б) привлекает низкая цена; в) для пылесоса такого качества цена высока.	54% 31% 15%

Анализ опроса показал:
1. Низкая цена на пылесос “Байкал” не привлекает, а напротив, отталкивает основную массу потребителей, так как они связывают заниженные цены с плохим качеством продукции.
2. “Имидж” товарной марки играет не последнюю роль в формировании спроса. Потребители больше доверяют зарекомендовавшим себя фирмам.
Это еще раз доказывает необходимость изменения ценовой политики предприятия. Также существенным достоинством пылесоса “Байкал” является то, что он изготавливается по технологии фирмы “Hitachi”. Результаты опроса потребителей показали, что эта торговая марка пользуется большим доверием, нежели “Байкал”. Поэтому предлагаю использовать данную марку в стимулировании продаж нашего пылесоса, тем более, что у предприятия есть все права упоминать как в техническом паспорте, на упаковке, так и на самом изделии, что он “изготовлен по технологии “Hitachi”.
3.3. Значение анализа маркетинговой деятельности предприятия оценка эффективности от внедрения предложенных мероприятий.
Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.
Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Другими словами, деятельность любого предприятия должна начинаться с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:
·                    изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;
·                    анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;
·         оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения ее уровня;
·         разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;
·         оценка эффективности производства и сбыта продукции.
С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.
Проведя маркетинговые исследования в настоящей главе дипломной работы, мы доказали, что, модифицируя изделие “пылесос “Байкал”, используя метод ценообразования с ориентацией на спрос и имидж товарной марки “Hitachi”, возможно реальное увеличение оптовой цены с 1400 руб. до 1750 руб., что дает повышение рентабельности изделия с 3,72% до 26,7%. При этом в цене есть запас для предоставления “безболезненных” скидок оптовикам с целью увеличения объемов продаж. Ориентируясь на запланированный на 2004 г. объем выпуска пылесосов в количестве 10.000 штук, имеем рост валовой выручки с 14.000.000 руб. до 17.500.000 руб., т.е. на 3,5 млн. руб.
Результаты показаны в Приложении 10.
Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования.
Полученную дополнительную прибыль рекомендую направить на освоение производства новых изделий, так как ассортиментный анализ показал, что практически все производимые товары народного потребления (кроме пылесоса) либо находятся на стадии старения, либо неконкурентоспособны по своим потребительским свойствам и цене.
В рамках маркетинговой деятельности предлагаем выполнить следующие работы по повышению эффективности реализации продукции:
1.         Проведение гибкой ценовой политики на основе информации управленческого учета;
2.         Создание гибкой системы скидок;
3.         Отслеживание повторных потребителей и их поддержка рекламными материалами, технической документацией, предоставлением торговых скидок;
4.         Расширение сети сервисных центров и увеличение внимания к тем, кто работает непосредственно с потребителем;
5.         Ориентация производства на нужды и запросы потребителей;
6.         Расширение каналов сбыта.
7.  Повышение профессионализма работников занятых в сфере сбыта.

Заключение
Успешное существование предприятия можно рассматривать как сочетание двух факторов: внутренней жизнеспособности и успеха по сравнению с конкурентами. Предприятие, не выполняющее этих условий, оказывается в кризисной ситуации, балансирует на грани краха.
Главная цель финансовой работы на предприятии – создание условий для бесперебойного формирования финансовых ресурсов – основы финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. От рационального использования ресурсов зависит стабильность всей хозяйственной деятельности предприятия.
Финансовое состояние является важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений как самого предприятия, так и его партнеров.
Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:
1. Своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
2. Прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов.
3. Разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.
Устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно – хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.
В ходе проделанного исследования на предприятии ОАО “У-УППО” был выявлен ряд недостатков, связанных с осуществлением его финансовой деятельности и управления ею.
За анализируемый период с 01.01.02 года по 01.01.04 год финансовый анализ показал следующие изменения в структуре баланса: уменьшение доли внеоборотных активов предприятия с 61,14% на 01.01.02 г. до 47,62% на 01.01.04 г.; увеличение доли запасов с 25,52% на 01.01.02 г. до 39,7% на 01.01.04 г., что обусловлено сложностями в реализации продукции, задержками платежей и повышения цен на материальные ресурсы; незначительное увеличение доли денежных средств с 0,014% на 01.01.02 г. до 0,14% на 01.01.04 г. Предприятие не инвестирует средства в сторонние проекты ввиду отсутствия свободных денежных средств.
Анализ пассивов предприятия показал: уменьшение доли источников собственных средств с 53,3% на 01.01.02 г. до 41,83% на 01.01.04 г. и увеличение доли заемного капитала; незначительный рост доли долгосрочных обязательств с 0,88% на 01.01.02 г. до 1,45% на 01.01.04 г. и увеличение доли краткосрочных обязательств с 45,82% на 01.01.02 г. до 56,72% на 01.01.04 г.
Анализ ликвидности баланса показал, что структура баланса является неудовлетворительной.
За анализируемый период показатели рентабельности и деловой активности были снижены. В общем хозяйственную деятельность предприятия можно оценить как неэффективную. Результатом явился отрицательный показатель прибыли (убыток).
Основные причины неплатежеспособности, выявленные в ходе финансового анализа – “проедание” заработанных предприятием средств за счет некачественного планирования, заключения договоров на невыгодных условиях, практически, отсутствие работы службы маркетинга, высокие непроизводственные потери и т.п. То есть, бедственное положение предприятия кроется в неудовлетворительной системе управления.
По результатам проведенной оценки финансового состояния можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания. Его финансовая политика решает кратковременные задачи, дающие положительные результаты только сегодня с возможным отрицательным эффектом в будущем, что во многом обуславливается отсутствием финансовой стратегии.
В III главе автором была разработана стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке. В качестве “опытного образца” было выбрано изделие “Пылесос”Байкал”. Предложенные мероприятия позволили увеличить рентабельность производства и реализации данного изделия с 3,72% до 26,7%. Также показана важность работы службы маркетинга на предприятии и даны рекомендации по усовершенствованию ее работы.
В.Тренев, директор консультационной фирмы “Роэл-консалтинг” (г.Москва), работающей с несостоятельными предприятиями, отмечает, что “нет предприятия, полностью бесперспективного”. Он уверен, что всегда есть “скрытые резервы выхода на удовлетворительную структуру баланса”.
Список использованной литературы
1.      Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа – М.: Финансы и статистика, 1995, 340с.
2.      Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997, 517с.
3.      Батров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 1993, 320с.
4.      Беляев С.Г.Теория и практика антикризисного управления / Учебник для вузов- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, 52с.
5.      Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным / Практическое руководство.- М.: МВЦ «Айтолан», 1992, 45с.
6.      Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: Инфра-М, 2001, 213с.
7.      Бернстайл Л.А. Анализ финансовой отчетности.– М. Финансы и статистика, 1996, 417c.
8.      Бизнес-план ОАО «У-УППО», разработан отделом стратегического развития
9.      Блатов Н.А. Баланс промышленного предприятия и его анализ. – С-П.: Экономическое образование, 1994, 356с.
10.  Бородина Е.И. Финансы предприятий М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, 290с.
11.  Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности.. – М.: Финансы и статистика, 1994, 511с.
12.  Воропаев Ю.М. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 1996, 247с.
13.С.И.Головань. Бизнес – планирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002 г.
14.Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент.-М.: Тандем, 1999, 245с.
15.  Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности – М.: Дело и Сервис, 2001, 304с.
16.  Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 1996, 475с.
17.  Жак Ришар. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ, 1997,286с.
18.А.И.Ильин, Л.М.Синица. Планирование на предприятии. Часть 2. Тактическое планирование. – Минск: ООО”Новое знание”, 2000 г.
19.  Козлова О. И. И др. Оценка кредитоспособности предприятия. – М.: АО «АРГО», 1993, 389с.
20.  Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996, 511с.
21.  Ковалев В.В., В.В.Патров. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 2003,
22.  Ковалева А.М. Финансы  – М.: Финансы и статистика, 1996, 186с.
23.  Колпаков В.В. Антикризисные стратегии бизнеса. – Новосибирск: Экор-книга, 2002, 267с.
24.  Коротков Э.М. Антикризисное управление.- М.: Инфра-М, 2001, 430с.
25.  Кравченко Л. И. Анализ финансового состояния предприятия. – Минск: ПКФ «Экацит», 1994, 425с.
26.  Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 1997, 270с.
27.  Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. – М.: АО «ДИС», 1994, 564с.
28.  Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний.- М.: Экономика, 2001, 620с.
29.  Маркова В.Д. Бизнес планирование Новосибирск: Экор, 1994, 338с.
30.  Менеджмент для инженера. Основы менеджмента./ Под ред.Э.С.Минаева и А.Аббата-Дага. - М.:”Доброе слово”, 2000 г.
31.  Минаев Е.С. Антикризисное управление.- М.: Приор, 1998, 315с.
32.  Михайлова И. А. Оценка финансового состояния предприятия. – Минск: «Наука и техника», 1994, 386с.
33.  Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка / Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1997, 414с.